HR & Trainings EXPO сентября 2011 Мастер класс Trainings INDEX 2011 «Лучшие практики работы с кадровым резервом» Ужакина Юлия Управляющий партнер компании «Амплуа» (Москва)

Trainings INDEX Бенчмаркинг Основных показателей обучения и развития персонала Практик и подходов в HR Отчет – более 300 страниц ценной аналитической информации Профессиональная премия в области обучения и развития персонала. Победители 2011: Северсталь (Россия) ДТЭК (Украина) Интерпайп (Украина) Киевстар (Украина) Об условиях участия в бенчмаркинге и премии Trainings INDEX можно узнать у Юлии Иванкиной,

Исследования от компании «Амплуа» Консультирование. Дополнительные услуги Исследования внутренней среды Исследования внешнего рынка Perception Mapping Собственные модели и разработки 3

4 Персонал = таланты Талант – это наличие или потенциал к развитию ценных для компании компетенций. У каждого сотрудника есть талант. Задача HR – найти (определить) талант, развить талант и найти ему наилучшее применение в компании. Система управления талантами – привлечение, отбор, обучение, развитие, управление эффективностью, мотивация персонала.

5 Резерв – вложенное множество Т.к. наиболее ценными являются управленческие компетенции, талантами часто называют сотрудников с управленческим потенциалом (или HiPo, или кадровый резерв) Кадровый резерв – текущие или будущие сотрудники компании, способные занять руководящие позиции Программы кадрового резерва / планирование преемственности / succession planning – системы обеспечения бизнеса достаточным кол-вом людей, способных занять руководящие позиции при их появлении Удельный вес сотрудников с высоким управленческим потенциалом в 2010 году*: В России – 7% В России-Промышленности – 5% В Украине – 13% *

6 Эволюция программ кадрового резерва Эволюция HR в систему управления талантами сопровождается трансформацией многих HR процессов и программ, в частности, программ развития кадрового резерва. Предпосылки: Отсутствие механизмов определения потребностей бизнеса в резервистах: готовим больше, чем бизнес потребляет Экспресс-подготовка дает «сырых» управленцев Нечеткое сообщение от компании резервистам Низкая видимость резервистов в компании Слабая методология оценки управленческого потенциала

7 Цикл управления кадровым резервом / планированием замещений

9 Определение целевых позиций Позиция является целевой, если требует наличие преемника с той или иной степенью готовности 2 подхода определения целевых позиций: 1.Все руководящие позиции – целевые. Риск внезапного открытия управленческой вакансии тяжелее, чем риск потерять резервиста(-ов), не получившего назначения 2.Отдельные позиции, отобранные по совокупности факторов, например: - Потеря человека на позиции повлечет большие потери - Возраст занимающего должность - Сложно найти человека на рынке и т.д. При выделении целевых позиций компании оценивают (по отдельности или совокупно): 1. тип подразделения 2. критичность позиции для бизнеса 3. Риск потери человека на данной позиции

10 Матрица распределения должностей_пример 1 Строится на осях « Индекс позиции » и « Индекс подразделения ». Индекс позиции: 0 баллов – влияет на собственную работу и на сотрудников в рамках рабочей группы 1 балл – приводит к сбоям в работе в своем структурном подразделении 2 балла – приводит к финансовым потерям в рамках своего структурного подразделения 3 балла – приводит к сбоям и\или финансовым потерям в рамках всей компании Типы подразделений: 1)Прибыль приносящие/производящие 2)Развивающие бизнес 3)Поддерживающие бизнес

11 Матрица распределения должностей_ пример 1_продолжение Степень влияния на прибыль: 0 баллов – 0-2% 1 балл – 3-10% 2 балла – 11-24% 3 балла – более 25% Стратегическое значение подразделения: 0 баллов – не является приоритетом сейчас и в ближайшие 3-4 года 1 балл – приоритетное направление сейчас и в пределах 3-4 лет 2 балла – направление высокой важности сейчас и в будущем Индекс прибыль приносящих подразделений - сумма степени влияния на прибыль компании и стратегического значения подразделения

12 Матрица распределения должностей_ пример 1_продолжение Индекс развивающих и поддерживающих подразделений - сумма степени влияния на прибыль приносящие и стратегического значения подразделения Степень влияния на прибыль приносящие подразделения: 0 баллов – 0-1% 1 балл – 2-4% 2 балла – 5-10% 3 балла – более 10% Стратегическое значение подразделения: 0 баллов – не является приоритетом сейчас и в ближайшие 3-4 года 1 балл – приоритетное направление сейчас и в пределах 3-4 лет 2 балла – направление высокой важности сейчас и в будущем

13 Матрица распределения должностей_ пример 1_продолжение

14 Матрица распределения должностей_пример 2 Строится на осях «Индекс позиции» и «Индекс человека» Индекс позиции: Индекс человека (риски удержания человека) также выражается, как среднее значение каждого критерия): -Баланс текущей компенсации руководителя и рыночной -Возможности карьеры руководителя внутри и вовне компании -Степень влияния руководителя внутри компании -Возраст, здоровье

Пример Матрицы Должностей 15

17 Выявление кандидатов в резерв Бенчмаркинг Trainings INDEX 2011 выявил более 15 критериев отбора в кадровый резерв. Мобильность становится обязательным условием вхождения в пул HiPo Лояльность, как критерий, используется все реже

18 Инструменты отбора кандидатов Инструменты сбора информации: 1.Ассессмент-центр 2.Ежегодная оценка деятельности (ЕОД) 3.Интервью по компетенциям 4.Оценка управленческого потенциала руководителем 5.Личностные опросники и тесты способностей 6.Исследование 360°\180° 7.Самовыдвижение кандидата в резерв 8.Эссе кандидата в резерв 9.SWOT-самоанализ кандидата в резерв Инструменты ранжирования: -Матрица "Результативность-Потенциал" (9, 16 или 25 квадрантов) (используют 45% компаний в России) -Круглый стол руководителей по утверждению пула резерва (комитет по талантам и его аналоги) -Решение первого лица компании

19 Ранжирование кандидатов

х шаговая Матрица-9

Лучшая зарубежная практика: 1 этап - ранжирование кандидатов в матрице на осях «результативность» и «текущее состояние компетенций» выделяет эффективных сотрудников, достигающих поставленные цели через «правильные» компетенции 2 этап – выставление общей оценки за текущую эффективность 3 этап – оценка потенциала 4 этап – итоговое ранжирование по сочетанию оценки за текущую эффективность и потенциала РАНЖИРОВАНИЕ 21 Ранжирование кандидатов

22 Оценка лидерского потенциала Оценка потенциала – это оценка составляющих: обучаемость (способность к обучению/learning to learn/learning agility) стремление к достижениям личная вовлеченность и способность вовлекать других (пассионарность) Потенциал не статичен, он может снижаться или увеличиваться в зависимости от жизненной ситуации человека, например, семейная ситуация, назначение на новую должность, стресс.

Обучаемость – это способность: адаптироваться к жизненному опыту осмыслить опыт проходят опыт до конца Что делают люди с высокой степенью обучаемости: 1.Ищут вызовы и новый опыт 2.Ищут обратную связь и рефлексируют 3.Фиксируют уроки для будущего 4.Изучают опыт других и делают практические выводы 5.Видят образ результата Потенциал оценивают либо руководители, либо коллеги (через 180/360), либо (редко!!) наблюдатели в ассессмент центрах 23

25 Планы преемственности Наиболее эффективный инструмент – многоуровневый Комитет по талантам (кадровый комитет и пр.) Выступает гарантом объективности оценки кандидатов Обеспечивает видимость кандидатов перед всеми руководителями Идеальный план замещений содержит несколько преемников под целевые позиции и несколько целевых позиций для каждого преемника.

26 Говорить сотруднику, что он в резерве? Источники: Trainings INDEX 2011, Bersin&Associates 2011 Аргументы ЗА: Повышает мотивацию на развитие Снижает риски ухода – сотрудник понимает перспективы Все должно происходить с согласия человека Проще управлять ожиданиями резервистов Дополнительные рычаги воздействия руководителя резервиста Дополнительный ресурс для решения бизнес задач Аргументы ПРОТИВ: Не создавать завышенных ожиданий Противоречит принципу равного отношения к сотрудникам Целевая позиция может быть конфиденциальной Неясны потенциальные выгоды от раскрытия информации («А зачем говорить?»)

базовых подхода к обучению и развитию резерва 1. Проходят обучение для всех сотрудников их уровня и дополнительно - необходимое для подготовки к будущей роли. Как правило, такое «развивающее обучение» индивидуальное. 2. Проходят специальную программу только для резерва, которая состоит из получения знаний и навыков для выполнения своих текущих обязанностей и развития стратегического мышления.

Чему учат? Лучшие компании по развитию лидеров более всего уделяют внимания стратегическому мышлению Источник: Best Companies for Leadership 2009

30 Как учат? 1. Обучение на собственном опыте: Симуляции Ротации, перспективные назначения, стажировки Выполнение проектов 2. Обучение на опыте других: Менторинг Наблюдение за опытными руководителями, истории успеха 3. Коучинг: внешними специалистами Внутренними коучами 4. Тесты для понимания своих сильных сторон и стиля управления: MBTI, Firo-B, Belbin и пр. 5. Развитие через инсайты: Лекции, фасилитации, воркшопы в партнерстве с ведущими бизнес- школами, с топ-командой компании

32 Источники рисков программ кадрового резерва Инструменты: Оповещение об открывшихся вакансиях (между HR, руководителями или на всю компанию) Единая база данных резервистов с подробными профилями Онлайн инструменты подбора кандидата на вакансию Повышение «видимости» резерва перед руководителями Вето на внешний поиск Персональное кураторство резервистов со стороны HR менеджеров

33 Управление ожиданиями резервистов Основные инструменты: Удлинение срока подготовки резервистов Четкое сообщение от компании Пример: «Мы не выдадим вам специальный бейдж с надписью «талантлив» и не поставим в очередь на успех, но предоставим самые широкие возможности для развития. Напряженная жизнь и интересные задачи вам гарантированы» Статус заместителя лица на целевой позиции Укрупнение текущей должности резервиста Беседы коуча или ментора с резервистом Обратная связь от резервиста

35 Основные показатели эффективности Вытекают из целей кадрового резерва (какой кадровый риск снижаем?) Часть из них могут быть переведены в монетарную выгоду от программы 50% компаний России и 30% Украины не оценивают эффективность программ кадрового резерва

Бенчмаркинг программы кадрового резерва 36

Факторы успеха программ кадрового резерва

38 Факторы успеха программ кадрового резерва Привлекать топ-менеджеров на все этапы создания и управления системой Создать в компании установку на таланты, например, через включение KPI руководителей «Наличие преемника» Обеспечить видимость резервистов перед топами через проведение Комитетов по талантам и систему менторинга Не включать в систему планирования БЕ со сложной ситуацией (слияние, социальная напряженность) Увязывать подготовку резервистов с рекрутингом, обучением руководителей, карьерным планированием и управлением эффективностью деятельности (если оно ведется) Оценивать потребности бизнеса в преемниках на 5 лет вперед Нивелировать субъективное мнение руководителя о кандидате в резерв через использование формальных процедур и инструментов отбора (не более 4х)

39 Факторы успеха работы с кадровым резервом Понимать, какие именно преемники нужны (модель компетенций, профиль успеха) Давать резервисту обучение под текущую роль и развивающее обучение для подготовки к будущей роли Изучить культуру компании прежде чем решить, сообщать ли резервисту о его статусе Удлинять до 3х лет программы подготовки резервистов Формировать четкий посыл о гарантиях назначений и ответственности за развитие Начать с пилотного проекта, а затем разворачивать систему на всю компанию Проводить оценку эффективности по показателям, дающих данные для оценки финансовой выгоды: «Процент закрытия вакансий резервистами», «Текучка резервистов» и пр.

Контакты Юлия Ужакина Еще больше информации: