© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 ЛЕКЦИЯ 4 Риски в ИТ проектах, управление рисками.

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Законы Мерфи (шутливые законы) Закон Мерфи Если какая-нибудь неприятность может произойти, она случается. Следствия 1. Все не так легко, как кажется; 2. Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете; 3. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше; 4. Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда найдется пятая; 5. Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему; 6. Как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать еще раньше; 7. Всякое решение плодит новые проблемы;

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Законы Мерфи (серьёзные слдствия) Пример практического использования данного закона: «защита от дурака» антивирусная защита технологии резервирования данных и т.п. Существуют целые отрасли народного хозяйства функционирующие на основе этого закона, например страхование.

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Вспомним параметры работы Длительность – срок в течении которого работа должна быть выполнена. Ресурсы – любая задача должна быть обеспечена ресурсами (в первую очередь человеческими, материальными и оборудованием). Пример: разработку декомпозиции работ нужно выполнить за неделю, для этого нужно 16 человеко-часов, компьютер на 16 часов и 30 листов бумаги.

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Сколько времени всё-таки будет длиться проект ? Первый способ «народный» - воспользоваться законом Мерфи: построить наиболее пессимистический план работ и умножить его на 2. Второй способ «цивилизованный» - анализ по методу PERT (Program, Evaluation, and Review Technique), чтобы оценить наиболее вероятную длительность проекта.

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Как работает методу PERT Метод PERT впервые применён NASA при подготовки миссии Apollon Для каждой задачи указать длительность задач : оптимистическую пессимистическую ожидаемую Для всего проекта указать вероятность наступления : Оптимистического сценария Пессимистического сценария Ожидаемого сценария С использованием методов математической статистики вычисляется наиболее вероятная длительность проекта. Подобные вычисления лучше производить с помощью средств автоматизации управления проектами (например, Microsoft Project)

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Почему меняются сроки проекта? Причина – это риски. Работать с ними будем на основании методики MSF (Microsoft Solution Framework). MSF предлагает принципы, идеи и методики успешного управления рисками IT-проектов, формализованные в виде семишагового процесса.

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Что такое риск? Чистый риск (pure risk) - всякое событие или условие, которое может оказать негативное влияние на итоги проекта. Спекулятивный риск (speculative risk) - всякое событие или условие, которое может оказать позитивное либо негативное влияние на итоги проекта. Под проектным риском (project risk) в MSF понимается спекулятивный риск.

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Риски, проблемы и трудности Проблемы же и трудности представляют собой нечто, имеющее место в настоящее время. Риски они имеют отношение к будущим, потенциально возможным негативным результатам и убыткам. Риски могут стать проблемами, если ими эффективно не управлять. В рамках MSF управление рисками рассматривается как процесс их выявления, анализа и эффективной превентивной работы над ними.

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Зачем управлять рисками Цель управления рисками – максимизировать положительное их влияние (открывающиеся возможности), но при этом минимизировать связанные с ними негативные факторы (убытки). Проекты в области информационных технологий (IT) обладают специфическими характеристиками, в силу которых эффективное управление рисками становится жизненно важным для их успеха.

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Как управлять рисками (7 простых шагов или магическая семёрка) Семёрка магическая, потому, что использование этих методов позволяет добиться фантастических результатов. Подробные инструкции: 1. Формулирование рисков. 2. Ранжирование рисков. 3. Подробное описание рисков. 4. Планирование рисков. 5. Мониторинг рисков. 6. Корректировка. 7. Извлечение уроков.

© Владимир Галь, Александр Окороков Формулирование рисков Первопричина – это то что лежит в основе риска. Например «паническая боязнь компьютера». Источник – это объект (человек или предмет), являющийся источником риска. Например «бухгалтер». Условие возникновение – событие, которое «пробуждает» первопричину в источнике. Например «как только увидит компьютер». Последствие – что произойдёт в случае срабатывания риска. Например «закатит истерику». Влияние на проект – что произойдёт с проектом. Например «старт промышленной эксплуатации ERP системы задержится на 2 дня».

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Вольная интерпретация Риск это мышеловка. Первопричина – это то, как выглядит мышеловка. Источник – из-за кого (или из-за чего) сработает мышеловка. Условие возникновения – что нужно сделать, чтобы мышеловка не сработала. Последствие – как сработает мышеловка (сила удара). Влияние на проект – как пострадает попавший в мышеловку. В общем случае в мышеловку попадает менеджер проекта.

© Владимир Галь, Александр Окороков Ранжирование рисков. Оценить вероятность наступления риска по семи уровневой шкале Оценить степень влияния риска на проект по четырёх уровневой шкале Рассчитать весовую оценку = Числовая оценка вероятности риска * Оценка влияния риска Отсортировать риски по весовой оценки (обычно по убыванию)

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Оценка вероятности Вероятность,%ФормулировкаОценка От 1 до 14 крайне маловероятно 1 От 15 до 28 низкая вероятность 2 От 29 до 42 скорее нет 3 От 43 до От 58 до 72 возможно 5 От 73 до 86 весьма правдоподобно 6 От 87 до 99 почти наверняка 7

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Оценка влияния на проект ОценкаПерерасход средств Календарный график Технические условия 1 (низкое) до 1% сдвиг на 1 неделю небольшая потеря производительности 2 (среднее) до 5% сдвиг на 2 недели умеренное снижение производительности 3 (высокое) до 10% сдвиг на 1 месяц серьезный ущерб для производительности 4 (критическое) от 10% сдвиг более 1 месяц задача не может быть выполнена

© Владимир Галь, Александр Окороков Подробное описание рисков Наиболее опасные риски описываются подробно с помощью карточки риска Для ключевых рисков удобно применять диаграмму Case and Effect Diagram (это стандартная диаграмма Visio). Может быть различная глубина детализации, пока не будут найдены первоисточники. Далее можно влиять на эти первоисточники. «Лечит болезнь, а не симптом».

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Диаграмма Case and Effect Diagram (Исикава)

© Владимир Галь, Александр Окороков Планирование рисков Шесть основных подходов: Исследование (research). Достаточно ли мы знаем о данном конкретном риске? Как мы будем изучать риск при его наступлении? Принятие (accept). Можем ли мы пережить последствия риска, если они все-таки наступят? Избежание (avoid). Можем ли мы избежать риска, изменив способ действия? Перенос (transfer). Можем ли мы перенести риск на другой проект, проектную группу, организацию или частных лиц? Предотвращение (mitigation). Можно ли сделать что-то заранее для уменьшения вероятности риска или его угрозы? Смягчение последствий (реагирование, contingency). Может ли угроза риска быть уменьшена путем планирования некоторой реакции на него? ! Используется один или более подходов, для ключевых рисков обязательно определить все шесть подходов.

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Уточненные планы для каждого из главных рисков действия по предотвращению действия смягчению последствию (несколько сценариев) триггеры наступления рисков (когда последствия очевидны всем метаться поздно, какой сценарий выбрать) детальное описание всех необходимых шагов (когда это произойдёт времени думать не будет) метрика реагирования (эффективны ли наши действия, когда выбрать другой сценарий или прекратить действовать) Ответственность (кто крайний, кто отвечает за профилактику. Если крайний заранее не определён, то им станет руководитель проекта) Профилактические меры по предотвращению ключевых рисков должны быть включены в план проекта.

© Владимир Галь, Александр Окороков Мониторинг рисков. Для каждого риска (не только ключевого) задаётся один или более измеримых показателей – триггеров риска. Каждый показатель оценивается семафорным методом: Зелёный – «всё в норме» Желтый – «риск требует внимания, пора принимать профилактические меры» Красный – «риск наступил, немедленно приступить к корректировке» ! Мониторинг рисков необходимо осуществлять систематически ! Если времени не хватает начните с самых опасных рисков

© Владимир Галь, Александр Окороков Корректировка. Если риск всё-таки наступил, то ситуацию надо корректировать. По ключевым рискам действия определены на стадии планирования поэтому сейчас думать не нужно – открыл нужный документ и вперёд. Тем не менее план планом, а дело делом. Нужно отследить принятые действия.

© Владимир Галь, Александр Окороков Извлечение уроков. После завершения проекта проанализировать сработавшие (особенно тщательно), оценить предпринятые действия и не сработавшие риски и сделать выводы. Хорошая практика – формирование базы данных рисков. Хорошая практика – профилактические действия, направленные на внутренние окружение (обучение, изменение методик и т.п.)

© Владимир Галь, Александр Окороков 2006 Философия работы с рисками Нельзя повлиять на риск, можно повлиять на его первоисточник. Нельзя исключить наступление риска – можно быть готовым к его наступлению и знать что делать. Если риск не был предсказан, то крайним окажется менеджер проекта. Всегда помнить о законах Мерфи и не расслабляться. Никогда не впадать в панику – это путь самоуничтожения. Если риск наступил – не сдавайся. Трусость погубит не только проект, но и карьеру. Каждый менеджер проекта должен поучаствовать хотя бы в одном безнадёжном проекте. Удачи делают нас беспечными. Неудачи делают нас сильными.

© Владимир Галь, Александр Окороков цитат от Гуру 1. Слова - это слова, объяснения - это объяснения, обещания - это обещания, а значение имеет только исполнение. Гарольд Джинин, AT&T. 2. Успех чаще выпадает на долю того, кто смело действует, но его редко добиваются те, кто проявляет робость и постоянно опасается последствий. Д.Неру 3. Успех - никудышный учитель, он вводит людей в заблуждение, они начинают думать, что не могут проиграть. Это - ненадежная путевка в будущее. Билл Гейтс 4. Неопределенность и риск - главная трудность и главный шанс бизнеса. Дэвид Хертц 5. Крупный успех составляется из множества предусмотренных и обдуманных мелочей. Василий Ключевский