Автоматизация бизнес-планирования. Управление проектами

Под проектом понимают совокупность операций (заданий, работ), которые нужно выполнить для достижения поставленной цели в ограниченное время, при ограниченных материальных, людских и финансовых ресурсах. Примеры деловых проектов: строительство нового предприятия или жилого дома; ликвидация последствий стихийного бедствия; разработка нового продукта и технологии для его производства; проведение маркетинговой кампании; организация конференции; проведение аудита большой компании.

Без специальных методик и программных средств количественного анализа бизнес-проектов затруднительны: 1.Планирование и управление сложным проектом. 2.Правильное распределение ресурсов. 3.Выявление и концентрация внимания менеджера на "критических" операциях, определяющих срок завершения проекта в целом.

Каждый проект состоит из последовательности этапов. Каждый этап может рассматриваться как независимая стадия проекта (или работа), требующая собственных материальных, финансовых и людских ресурсов. Для каждой стадии должна быть оценена длительность проведения работ, исходя из имеющихся ресурсов. Некоторые этапы проекта могут выполняться независимо друг от друга и параллельно. Вместе с тем некоторые этапы не могут быть начаты до того, как завершены будут другие этапы проекта.

Таким образом, с самого начала планирования и анализа проекта необходимо четко представить себе взаимосвязи между отдельными стадиями и установить соотношения "предшественник - последователь" для всех стадий проекта. Наиболее простым инструментом, позволяющим получить некое наглядное представление о проекте и определить его длительность, является диаграмма Гантта. Такие диаграммы Генри Гантт впервые применил в начале 20 века для минимизации времени выполнения последовательности машинных операций.

Диаграмма Гантта дает не только время выполнения проекта, но и одно из возможных его расписаний, когда каждая стадия начинается так рано, как только возможно. Изменение длительности отдельных стадий приводит к изменению длительности проекта в целом. Существуют также стадии проекта, изменение длительности которых не влияет на общую длительность проекта. Путь, характеризуемый максимальной суммарной длительностью составляющих его стадий, называется критическим и определяет продолжительность проекта в целом. Стадии, составляющие критический путь, называются критическими.

Критические стадии не могут быть отсрочены или удлинены без соответствующего удлинения проекта в целом. Некритические стадии имеют некоторый допустимый временной интервал (его называют временным резервом), в котором можно изменять их длительность или моменты начала работ без изменения длительности проекта.

Часто возникает вопрос: Какие стадии проекта и на сколько нужно сократить, чтобы добиться уменьшения проекта на заданное время при минимуме дополнительных затрат? Для ответа на этот вопрос нужна информация о затратах на выполнение каждой стадии проекта за "нормальное" и за "сокращенное" время, а также о пределах сокращения каждой стадии.

Для получения зависимости дополнительные издержки/величина сокращения проекта необходимо руководствоваться следующими принципами: 1. Сокращать имеет смысл только критические стадии. 2. Начинать сокращение проекта нужно с самых "дешевых" критических стадий (т.е. с тех, у которых цена сокращения за 1 день наименьшая), последовательно переходя к более "дорогим". 3. На каждом шаге нужно сокращать выбранную критическую стадию только на 1 временную единицу (как правило, это 1 день). Это связано с тем, что при сокращении на несколько временных единиц выбранная критическая стадия может превратиться в некритическую и дальнейшее ее сокращение не вызовет уменьшения длительности проекта.

Планирование ресурсов Ресурсы делятся на 2 основных класса: - трудовые или возобновляемые, которые могут быть повторно использованы при различных работах проекта (люди, оборудование); - материальные или невозобновляемые, которые расходуются в ходе реализации проекта и вновь использованы быть не могут (электроэнергия, материалы, финансовые средства). Планирование ресурсов означает определение того, какие ресурсы (специалисты, оборудование, материалы) и в каком количестве будут использованы на работах проекта.

Определение критериев успеха проекта Критерии успеха проекта необходимы как для оценки хода выполнения проекта, так и для организации стимулирования команды проекта. Контракт на управление проектом должен включать премии за достижение или превышение плановых значений критериев успеха – именно по ним лучше всего судить о том, как выполняется проект. Показатели успеха проекта отражаются в должностных инструкциях. Оплата труда должна быть напрямую связана с достигнутыми значениями показателей успеха проекта.

Организационное планирование После утверждения проекта выполняется организационное планирование. Главная задача этого вида планирования заключается в том, чтобы определить, кто за что отвечает, какие специалисты должны быть привлечены к проекту, каковы должны быть их права и ответственность. Например, при реализации проектов в строительстве участвуют: заказчик;руководитель проекта;прораб; снабженец;бригадиры;отдельные рабочие. Заказчик занимается финансированием проекта и приемкой выполненного проекта. Руководитель проекта занимается планированием работ, распределением финансовых средств, организационной подготовкой работ и контролем выполнения плана проекта. Прораб занимается общей организацией работ, выделением необходимых материальных средств и контролирует качество работ. Снабженец отвечает за заключение договоров поставки материальных средств, необходимых для выполнения проекта и занимается материальным обеспечением работ по плану проекта. Бригадир занимается непосредственной организацией работ на объекте и отвечает за их своевременное выполнение и качество.

Планирование коммуникаций Предполагает определение, кому и какая информация необходима и каким образом информация будет представляться. Средствами MS Project можно создавать нужные отчеты и экранные формы, своевременно отработать средства их распространения. В строительных проектах руководитель проекта отрабатывает для заказчика еженедельные отчеты: - о финансовых затратах; - о выполнении крупных задач, предусмотренных планом проекта; - о выполнении недельного плана работ. Прораб еженедельно отрабатывает для руководителя проекта отчет о выполнении задач, предусмотренных недельным планом работ, ежедневно – о выполняемых задачах и используемых ресурсах, о выполненных работах. Снабженец готовит отчеты для прораба о выполнении отдельных пунктов плана материального обеспечения выполнения проекта.

Планирование рисков Планирование рисков строится по следующей схеме: - идентификация рисков; - оценка рисков; - разработка мер реагирования на те риски, которые этого требуют. Идентификация рисков заключается в определении того, какие риски способны повлиять на проект. Оценка рисков выполняется с точки зрения их влияния на ход и результаты проекта и представляются в виде превышения величины средних затрат ресурсов при наступлении тех или иных рисковых событий. Разработка мер реагирования предусматривает определение действий, усиливающих положительные последствия наступления рисковых событий и ослабляющих их отрицательные последствия ( страхование, привлечение только сертифицированных специалистов).

Планирование контрактов Планирование контрактов – это процесс определения того, какие проекта могут быть наилучшим образом удовлетворены посредством приобретения продуктов или услуг у внешних организаций. Планирование контрактов включает два основных этапа: 1. Определение того, какие продукты и услуги со стороны необходимы в проекте. 2. Подготовка условий, т.е. документирование требований к продуктам и услугам, включая определение потенциальных поставщиков. При планировании контрактов обычно рассматривают следующие вопросы: - приобретать ли продукты или услуги на стороне; - как это сделать; - что именно приобрести; - сколько приобрести; - когда приобрести.

Планирование и управление изменениями Оно предполагает выявление факторов, которые потенциально могут приводить к изменениям в проекте, и планирование мер воздействия на них. Внесение изменений, например, в расписание работ должно быть согласованным, т.е. находить отражение в бюджете проекта и учитываться при определении потребности в ресурсах. В решении задач перепланирования программа MS Project, позволяет легко изменять расписание проекта, автоматически учитывая при этом изменения бюджета и потребности в ресурсах.