Руководитель ОУ – эффективный менеджер

Цель: изучить основы управленческой деятельности Задачи: рассмотреть и изучить основы эффективного управления образовательным учреждением, механизмы управления заинтересованными сторонами, анализ факторов внешней среды, сущность работы руководителя-менеджера, роль делегирование в управленческой деятельности, принципы планирования и управления временем, способы постановки целей и задач в организации, ключевые аспекты и сущность управленческого контроля, сущность принятия решений, возможности использования стимулирования и мотивации персонала образовательного учреждения.

Эффективное управление организацией Глава I

Понятие «управление» Составьте перечень качеств, которыми должен обладать современный руководитель Рабочая тетрадь стр.3, задание 1

Особенности управленческой деятельности Большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии. Творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях меняющейся, противоречивой обстановки. Ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач. Значительная роль коммуникативной функции. Высокая психологическая напряженность.

Подумайте… Рабочая тетрадь стр.4, задание 4.

Функции управления Общие или универсальные функции: Функции целеполагания. Функция планирования. Функция организации. Функции координирования и регулирования. Функция стимулирования. Функции контроля, учета и анализа деятельности

Основные уровни профессионализма Управленческая задача состоит в наличии управленческого решения и необходимости его выполнения Управленческая проблема состоит в отсутствии готового управленческого решения Уровень решения управленческих задач. Уровень решения управленческих проблем.

Уровень решения управленческих задач Успешная реализация конкретного управленческого решения. Успешная реализация типового управленческого решения. Успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий. Успешная реализация типового управленческого решения с его тактической коррекцией.

Уровень решения управленческих проблем Участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими. Самостоятельная постановка и снятие проблем. Полная рефлексивная самоорганизация Рефлексия и профессионализм управленца.

Механизм перехода с одного уровня профессионализма на другой Рефлексия и профессионализм управленца

Давайте подумаем Рабочая тетрадь. Задания 5, 6 стр. 5.

Управление заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны Сторона, которая руководит или оказывает влияние на принятие решения Сторона, которая принимает решения

Структура внешней среды Деловая внешняя среда. Конкурентная внешняя среда. Профессионально-общественная внешняя среда. Макроокружение.

«Дальнее» и «ближнее» внешнее окружение организации Дальнее окружение (реагирование) Ближнее окружение (влияние) Внутренне окружение (контроль)

Внешнее окружение ОУ «Дальнее» STEP-факторы Социальные Технологические Экономические Экологические Политические «Ближнее» Деловое окружение Потребители Поставщики Конкуренты Инфраструктура

Данные для проведения STEP-анализа Конституция РФ и федеральные законы РФ. Бюллетени Федерального собрания и Государственного совета РФ. Бюллетени и сборники Государственной думы РФ. Статистические сборники Госкомстата РФ. Центральные газеты и журналы. Результаты социологических опросов населения и экспертов в области образования. Рабочая тетрадь. Задания 1 стр. 7.

Внутренняя среда ОУ Учебно-методическая деятельность. Научно-исследовательская деятельность. Хозяйственная деятельность. Экономическая деятельность. Управленческая деятельность. Маркетинговая деятельность.

SWOT-анализ Strengts – силы Weaknesses – слабости Opportunities – благоприятные возможности Threats -угрозы

SWOT-анализ Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны Внешние возможности ОУ Внешние угрозы организации Рабочая тетрадь стр. 9, задание 2

Роли менеджера

Качества менеджера- руководителя Способность увидеть и сформулировать цели. Стимулировать окружающих. Способность руководить изменениями. Умение добиться результатов. Ориентация на потребителя.

Самоанализ и постановка целей Задание 1. Рабочая тетрадь стр. 12.

Управленческие роли (Г. Минцберг) Межличностные роли. Глава Лидер Связующее звено Информационные роли. Собиратель (получатель) Распространитель Представитель Роли принятия решений Инициатор «Устранитель» проблем Распределитель ресурсов Ведущий переговоров Задание 2-5. Рабочая тетрадь стр.13

Делегирование

КТО? ЧТО? КОМУ? ПОЧЕМУ? КОГДА? ЗАЧЕМ? КАК? С ПОМОЩЬЮ ЧЕГО?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – ЭТО ПОРУЧЕНИЕ ЗАДАЧИ, КОТОРОЕ СООТНЕСЕНО С ВОЗМОЖНОСТЯМИ И СПОСОБНОСТЯМИ ИСПОЛНИТЕЛЯ, С ПЕРЕДАЧЕЙ ЕМУ СООТВЕТСТВУЮЩИХ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Главное правило делегирования Делегируя задание подчиненному необходимо наделить его во-первых: полномочиями, необходимыми для выполнения данного задания; во-вторых: ответственностью за результаты и последствия.

МОДЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ТрадиционнаяР. Хена - делегирование задач, которые нецелесообразно выполнять руководителю ; - проявление инициативы в поиске путей решения; - ответственность перед непосредственным руководителем ограниченное делегирование -делегирование задач; -делегирование ответственности полное делегирование

Делегирование полномочий и ответственности Требования к делегированию Четкое разграничение ответственности Конкретность полномочий Наличие подчиненных

Преимущества делегирования -уменьшение иерархичности; - повышение качества принятия решений; - улучшение психологического климата; - обучение персонала; - экономия времени - эффективное распределение времени; -формирование команды; - рациональность распределения нагрузки; - проявление инициативы и самостоятельности; - демонстрация компетентностей; - приобретение нового опыта; - личностное развитие; - повышение своего престижа и самооценки; - условия для продвижения; - повышение удовлетворенности. Для органи- зации Для руково- дителя Для подчинен- ных

Практическое задание Определите причины сопротивления делегированию полномочий со стороны - руководителя - подчиненных

Причины сопротивления делегированию руководителя подчиненных непонимание важности; авторитарность ; неуверенность и неумение; отсутствие времени для постановки задач; боязнь потери места; неспособность рисковать; опасение конфликтов; нехватка знаний, компетентность; отсутствие веры в себя и руководителя; страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя; перегрузка другими обязанностями; недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-либо сделать

Типичные ошибки делегирования Неумение инструктировать. Фиктивное делегирование. Ошибка в выборе делегата. Ориентация не на дело, а на личности. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности. Боязнь «уронить авторитет». Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства.

Практическое задание Используя учебное пособие выполните задания 1-3 на стр. 18 в рабочей тетради.

Выводы: Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Планирование и управление временем "Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится"

Почему это так важно? Сколько стоит наше время? Д х 1,5(?) К СЧ Где: Д – годовой доход 1,5(?) – возможные надбавки К – количество рабочего времени в году СЧ – стоимость часа СМ – стоимость минуты СЧ 60 СМ

Практическое задание Используя учебное пособие выполните задания 1 на стр. 20 в рабочей тетради. Используя учебное пособие выполните задания 2 на стр. 20 в рабочей тетради.

Принцип Паретто Дела Результаты 20 % 80 %

Формулировка цели должна быть Конкретной – Specific Измеримой – Measurable Реалистичной – Achievable Выраженной в терминах результата – Relevant Ограниченной во времени – Timed SMARTSMART

Теперь соотнесем ЦЕЛИ с периодами ВРЕМЕНИ день неделя месяц квартал год долгосрочные среднесрочные краткосрочные

Сунь-Цзы – «Искусство Войны» «Планирование – реальная сила. Оно дает вам преимущества и позволяет соизмерять свои силы»

Системы планирования времени АВС-рейтинг Матрица Эйзенхауэра Матрица определения важности

АВС-рейтинг Распределите задачи по важности : 4 _________________________ Помните?

Определение приоритетов активности ПОЖАЛУЙСТА, ПРЕДЛОЖИТЕ ВАРИАНТЫ КЛАССИФИКАЦИИ ЗАДАЧ ВСЕ ЛИ ЗАДАЧИ ОДИНАКОВЫ ? ЧЕМ ОНИ ОТЛИЧАЮТСЯ ? ДАВАЙТЕ ПОДУМАЕМ :

АВС- рейтинг А - важнейшие В - важные С - менее важные / несущественные

Управление временем Управление временем ДАВАЙТЕ ПОДУМАЕМ : КАКАЯ СВЯЗЬ МЕЖДУ ЗНАЧИМОСТЬЮ ЗАДАЧИ И ЕЕ УДЕЛЬНЫМ ВЕСОМ ?

Управление временем ПРОЦЕНТНОЕ СООТНОШЕНИЕ ЗАДАЧ А,В,С В ЦЕЛОМ НЕИЗМЕННО !!!

Удельный вес в общем количестве АВС Значимость задачи Управление временем

Значимость задачи % Удельный вес в общем количестве % АВС-рейтинг6515 А 2020В 6515С

Определение приоритетов активности ДАВАЙТЕ ПОДУМАЕМ : КАКОВЫ КРИТЕРИИ ЗАДАЧ КЛАССА А ?

Критерии определения А-Задач максимально приближает к моим главным целям она ОДНА позволяет достичь НЕСКОЛЬКИХ целей максимально приближает к ОБЩЕЙ цели Задача относится к категории А, если : ее невыполнение повлечет Самые Негативные Последствия

А- важнейшие В- важные С- менее важные / несущественные не подлежат перепоручению, выполнять самому могут быть частично перепоручены другим лицам должны быть перепоручены, сокращены или сняты- текучка АВС-рейтинг задач

СЛЕДСТВИЕ 1 СЛЕДСТВИЕ 2 В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ БРАТЬСЯ ЗА А -ЗАДАЧИ - 15% ПО ВРЕМЕНИ / 65% ПО ВКЛАДУ В РЕЗУЛЬТАТ А -ЗАДАЧИ ВЫПОЛНЯТЬ САМОМУ ! АВС-рейтинг

СЛЕДСТВИЕ 3 СЛЕДСТВИЕ 4 В -ЗАДАЧИ - МОГУТ БЫТЬ ЧАСТИЧНО ПОРУЧЕНЫ ДЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ДРУГИМ ЛИЦАМ С -ЗАДАЧИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ : - ПЕРЕПОРУЧЕНЫ - СОКРАЩЕНЫ - ВЫЧЕРКНУТЫ АВС-рейтинг

За что браться в первую очередь? Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра: Важность/Срочность Важно Не очень важно СрочноНе очень срочно Важно Срочно Не очень важно Срочно Важно Не очень срочно Не очень важно Не очень срочно

Матрица Эйзенхауэра: Важно Срочно - срочные важные дела - за них следует браться немедленно !

Матрица Эйзенхауэра: Важно Не очень срочно - менее срочные важные задачи - проверте значимость задачи и и установите сроки !

Матрица Эйзенхауэра: Не очень важно Срочно - срочные менее важные дела - опасно увлечься их срочностью, лучше их перепоручить(?) или найти возможность сделать их не в ущерб важным менее срочным !

Матрица Эйзенхауэра: Не очень важно Не очень срочно - менее срочные менее важные задачи - наберитесь мужества и почаще прибегайте к корзине !

Практическое задание Используя рабочий листок выполните задания 1 – 3. Прочитайте. Учебное пособие стр. 23

Постановка задач, организация, координация, контроль

Способы постановки целей Руководитель сам определяет общую и частные цели. Руководитель определяет общую и частные цели, затем организует их обсуждение, по итогам которого сам корректирует их. Руководитель разрабатывает проект общей цели, который обсуждает и корректирует совместно с сотрудниками.

Процедура постановки целей Определить общую и частные цели конкретно. Обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей. Обеспечить понимание заданий исполнителями. Добиться принятия заданий исполнителями. Выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать. Определить частные цели т.о., чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Распределение задач по приоритетам Решать проблемы по мере их поступления Вынесение некоторых задач на первый план и откладывание других – необходимое условие производительности Должно сделать Нужно сделать Хотите сделать

Ключевые аспекты и сущность управленческого контроля Основная идея: получение обратной связи и введение в случае необходимости корректирующих действий. Ознакомьтесь с моделью контура контроля (см. рабочая тетрадь стр. 24).

Контроль S M A R T Сравните Результат с Целью Конкретные Измеримые Принятые Реалистичные Ограниченные временем

Контроль Что получилось? Что не получилось? Почему? Что надо сделать? Strengths Weaknesses Opportunities Threats S W O T

Strengths Weaknesses Opportunities Threats сильные стороны слабые стороны возможности опасности, угрозы SWOT-анализ S W O T

Классификация систем контроля Система внешнего контроля (+) Мобилизовать большинство Препятствует манипулированию Связывает итоги контроля с системой поощрения (–) Улучшается не сама работа, а её показатели Предпочтение видам работы, которые связаны с вознаграждением Скрытие информации, снижающей показатели. Внешний контроль требует больших сил и много времени. Система внутреннего стимулирования (+) Повышает заинтересованность работников Усиливается удовлетворенность трудом Исчезает потребность в утаивании негативной информации Облегчается принятие решений. (–) Слабеет оперативный контроль Опасность подмены целей предприятия целями подчиненных Затруднение справедливого вознаграждения

Ошибки контроля Контроль «по случаю» Тотальный контроль Скрытый контроль Контроль любимого участка Контроль-проформа Контроль из-за недоверия Контроль без обратной связи Поверхностный контроль

Выводы Контроль должен быть регулярным Сосредоточиться на наиболее важных моментах Не использовать скрытый контроль Выявлять не только недостатки, но и успехи Не оставлять неконтролируемых участков Результаты контроля доводить до подчиненного Беседа по итогам контроля д.б. конструктивной Выводы подчиненного не должны быть формальными

Рациональный процесс планирования и контроля

Планирование – это … Контроль – это …

Рациональный процесс планирования и контроля Планирование – это процесс разработки того, что делать и как делать, чтобы достичь некоторой цели. Контроль – это процесс обеспечения успешного выполнения запланированных задач. Используя учебное пособие (стр.30) и рабочую тетрадь выполните задание 3 на стр. 26

Принятие решений

Типы проблем Таинственность Назначение задания Трудность Возможность Головоломка Дилемма

Этапы решения проблемы Анализ проблемы Постановка цели и определение критериев успеха Накопление информации Принятие решения Реализация, осуществление Рассмотрение достигнутых успехов

Факторы, влияющие на принятие решения Знания и опыт человека, принимающего решения. Наличие своевременной информации. Способность применять специальные техники принятия решений. Время, предоставленное длят принятия решения. Уровень полномочий человека, принимающего решение. Система ценностей человека, принимающего решение. Способность человека отстоять принятое им решение.

Классификация проблем Запрограммированные – проблемы, с которыми управленец встречался ранее Незапрограммированные – новые проблемы

Этапы принятия решения Обдумывание Проектирование вариантов решения Выбор Используя учебное пособие, ознакомьтесь с моделью принятия решений. Стр. 33 Используя рабочую тетрадь, ознакомьтесь с методами решения проблем. Стр. 30, задание 1.

Практическое задание Выполните задание 4 в рабочей тетради. Стр. 34.

Мотивация

Практическое задание Выполните задание 1 в рабочей тетради. Стр. 41.

Сформулируйте Стимул – это … Мотив – это …

Стимул – это внешнее побуждение к действию, толчок; побудительная причина. Мотив – это внутреннее побуждение к действию. Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.д.), побуждающий человека к определенным действиям. Мотивация – это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета.

Этапы кадровой политики в управлении Преобладание системы стимулирующих воздействий Преобладание системы мотивационного управления Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления

Перечень необходимых действий Учтите советы предшественников Что мотивирует Вас лично? Узнайте, чего ваши люди хотят от работы. Проявляйте интерес к работе. Устраните мешающие факторы. Проявляйте заботу. Осторожнее с денежными поощрениями. Примите решение. Управляйте изменениями. Поймите предпочтения сотрудников в обучении. Обеспечте обратную связь.

Практическое задание Работа с кейсом «Командная работа» Рабочая тетрадь. Задание 5 стр. 46