Поддержание работоспособности персонала и производительности труда 1. Задачи, условия, этапы оценки труда; 2. Основные подходы и методы оценке труда 3. Аттестация персонала 4. Формирование кадрового резерва 5. Планирование карьеры 6. Разработка программ стимулирования труда 7. Обучение персонала

Работоспособность параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы. Производительность труда количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

Управление производительностью труда: управление качеством; планирование процедур повышения эффективности; измерение трудозатрат и нормирование труда; бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Нормирование труда Нормирование труда это мероприятия по оценке количе­ства труда, которое должно быть реализовано в рамках задан­ной технологии. Основные цели нормирования: планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество); расчет затрат на заработную плату; оценка изменения производительности, эффективности производства.

Для создания эффективной системы нормирования труда необходимо: 1. анализ деятельности; 2. расчет и утверждение базовых норм; 3. мониторинг технического уровня производства, планиро­вание пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения; 4. внедрение форм материального стимулирования за по­вышение производительности; 5. мониторинг норм труда. Основные методы нормирования труда : традиционный хронометраж; оценка "стоимости труда"*; определение "плавающего тарифа".

Оценка труда мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы; разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо: 1. установить стандарты результативности труда для каж­дого рабочего места и критерии ее оценки; 2. выработать политику проведения оценок результативно­сти труда (когда, как часто и кому проводить оценку); 3. обязать определенных лиц производить оценку результа­тивности труда; 4. вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, со­бирать данные о результативности труда; 5. обсудить оценку с работником; 6. принять решение и документировать оценку.

Требования к процедуре оценки персонала: используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику; информация, используемая для оценки, должна быть доступна; результаты оценки должны быть связаны с системой по­ощрения; система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Основные подходы к оценке труда 1. Оценка результата (например, полученной прибыли). 2. Оценка поведения. 3. Рейтинги успешности. 4. Процедуры ранжирования.

Аттестация персонала Аттестация персонала кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное на­ значение аттестации не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации: Линейные руководителиКадровые службы Консультируют по выделению существенных параметров оценки Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала. Разрабатывают нормативные и методические материалы. Организуют аттестационные процедуры. Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Контролируют реализацию аттестационных процедур. Обрабатывают и анализируют Данные. Участвуют в работе аттестационных комиссий. Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры).

Этапы аттестации 1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации; подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разрабо­танной кадровой службой структуре) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Анализ результатов аттестации Оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартны­ми требованиями работы (по уровням и специфике должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка роста; ротации.

Сведение и обработка данных составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профес­ сионально важных качеств); выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

4. Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

5. Проведение собеседований по результатам аттестации. 6. Организация хранения данных.

Формирование кадрового резерва Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку

Типы резерва По виду деятельности. Резерв развития группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова­ны на руководящую карьеру. По времени назначения: группа А кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва Принцип актуальности резерва потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требования к квалификации кандидата при работе в опреде­ ленной должности. Принцип перспективности кандидата ориентация на про­фессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Динамичность карьеры индикатор профессионального пути, свидетельствую­ щий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице.

Этапы работы с резервом Этап 1. Анализ потребности в резерве. Э т а п 2. Формирование и составление списка резерва. Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

Планирование карьеры Карьера это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Профессиональная карьера рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации или транспрофессионализации. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации

Ситуации выбора профессии: Традиция Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев Случай Выбор произошел случайно в силу некоего события Долг Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей мис­ сии, призвании или обязательствах перед людьми Целевой выбор Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профес­сиональной деятельности)

Фазы развития профессионала: оптант (фаза оптации); адепт (фаза адепта); адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе); интернал (фаза интернала); мастер (продолжающаяся фаза мастерства); авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей); наставник (фаза наставничества).

Фазы развития профессионала

Планирование карьеры одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение страте­гии и этапов развития и продвижения специалистов.

Условия карьеры. Среди объективных условий карьеры: высшая точка карьеры высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; длина карьеры количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; показатель уровня позиции отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой

Разработка программ стимулирования труда 1. Стимулирование труда способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. 2. Дополнительные выплаты компания может производить ис­ходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда: Стимулирование инноваций. Оплата за квалификацию. Участие работников в прибыли.

Социальные программы оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций; редоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Обучение персонала Цели и направления обучения. Точка зрения работодателя: организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; интеграция персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений.

Цели и направления обучения. Точка зрения наемного работника. поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний, о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; развитие способностей в области планирования и организации производства

Выводы: 1. Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации. 2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал что создает совершенно особое, патриотическое отно­шение к организации. 3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помо­гают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Спасибо за внимание