Оценка деятельности и управление организациями общественного сектора на основе сбалансированной системы показателей И.Н.Баранов Факультет менеджмента Санкт-Петербургский государственный университет

Проблемы Обзор сбалансированной системы показателей Особенности применения ССП в общественном секторе Модификация ССП для университетов Проблемы построения ССП для управления российскими вузами

Обзор сбалансированной системы показателей

Развитие методов оценки деятельности Сопоставление плановых и фактических показателей Оценка деятельности подразделений с позиций текущего планирования Оценка деятельности подразделений с позиций стратегического менеджмента Объект оценки Показатели оценки «Если Вы можете что-то измерить, Вы можете этим управлять»

Тенденции 1990-х годов «Базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации» Исследовательский институт KPMG, 1990 г.

Объекты нефинансовой оценки Примеры: Лояльность клиентов Технологии Отлаженность бизнес-процессов Кадровый состав Нефинансовые факторы имеют особое значение с точки зрения создания и поддержания устойчивых конкурентных преимуществ компании

Недостатки традиционных методов оценки деятельности По результатам опроса 200 крупнейших компаний США: Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию (менее 40% менеджеров среднего звена и 5% менеджеров низшего звена действуют в соответствии со стратегией) Задачи и инициативы сотрудников не связаны со стратегией и устанавливаются годовым планом (только для 50% менеджеров высшего звена, 20% среднего и 10% низшего звена используются системы поощрения, ориентированные на стратегию) Распределение ресурсов не связано со стратегией (только 43% компаний имеют годовые бюджеты четко связанные со стратегией) Обратная связь через бюджеты обеспечивает краткосрочную операционную эффективность, а не реализацию долгосрочной стратегии (50% компаний оценивают эффективность на основе только финансовых показателей)

Сбалансированная система показателей: разработка Р.Каплан Гарвардская школа бизнеса Д.Нортон Balanced Scorecards Collaborative "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance." Harvard Business Review 70, no. 1 (January-February 1992)

Сбалансированная система показателей: цель Описать и связать многочисленные цели организации, отталкиваясь в том числе от инноваций и потенциальных возможностей, а не только от осязаемых активов, выявляя и поддерживая инициативы, приближающие фирму к достижению стратегических целей «Мостик» между стратегией и текущим (годовым) планированием и бюджетированием

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) Сбалансированы: Финансовые и нефинансовые показатели Краткосрочные и долгосрочные оценки Внутренние и внешние оценки Проекции (составляющие) оценки: Финансы Клиенты Внутренние бизнес-процессы Обучение и рост Средство анализа и система управления

Стратегическая карта

Карточка ЦелиПоказателиЗадачиМероприятия

Терминология системы Проекции (составляющие) – компоненты декомпозиции стратегии (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост) Цели – положения о стратегическом намерении, увязанные с проекциями BSC Показатели – показатели эффективности, имеющие четкую связь с целями BSC Задачи – количественно выраженные результаты показателей Мероприятия – действия, направленные на достижение поставленных задач Причинно-следственная связь – представление связей между целями BSC

Проекция финансов Какой организация представляется своим акционерам (собственникам) и потенциальным инвесторам (спонсорам)? Частный сектор: традиционные методы финансовой оценки (ROI, ROA, ROE и т.д.) Общественный сектор: финансирование со стороны вышестоящих органов Некоммерческий сектор: финансирование со стороны спонсоров

Проекция клиентов Какой организация представляется своим клиентам? Удовлетворенность клиентов, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах, и т.д. Различие клиентов и потребителей для частных компаний и университетов Показатели должны отражать ценностное предложение со стороны организации (value proposition), определяющее лояльность клиентов

Проекция внутренних бизнес-процессов Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? Учитываются все внутренние бизнес-процессы, включая академическую деятельность, работу с абитуриентами и т.д. Основные и вспомогательные бизнес-процессы для университетов

Проекция обучения и роста Может ли организация продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? Человеческие ресурсы Информационные ресурсы Организационная система и рутины

Причинно-следственная связь между проекциями и показателями

Преимущества сбалансированной оценки деятельности увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода; четыре проекции образуют всеохватывающую схему для реализации стратегии организации на всех иерархических уровнях; дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте; предлагаемая система управления делает возможной широкую, ориентированную на обучение коммуникацию на всех организационных уровнях; концепция удачно интегрируется с методами управления организациями общественного и некоммерческого сектора, основанных на учете мнения групп заинтересованных лиц.

Использование ССП в общественном секторе

ССП для организаций общественного сектора: проблемы Подотчетность и транспарентность Стратегия часто отсутствует или сводится к повышению операционной эффективности Мотивация (включая схемы оплаты, стимулирующие достижение более высоких результатов деятельности) Причинно-следственные связи (продолжительность, наличие внешних воздействий) Вывод: использование ССП для целей коммуникации в процессе определения и оценки достижения стратегических целей более важно, чем конкретный набор используемых показателей

Типичные проблемы российских организаций при использовании ССП Качество и операциональность стратегии Коммуникации: отсутствие единого понимания действий, которые должны быть предприняты для достижения стратегических целей Низкая степень децентрализации и отсутствие навыков командной работы (ССП ограничивается ролью системы учета, но не управления) Качество и объем имеющейся информации Внедрение: состав команды и роль информационных систем

Модификация ССП для университетов

Причины использования ССП университетами Традиционные показатели: не дают полной картины положения университета (в том числе и положения на рынках), не отражают ряда ключевых факторов успешности и не дают представления о стратегических направлениях развития университетов.

Использование ССП университетами Великобритания: University of Edinburgh Open University Glasgow Caledonian University США: University of California Ohio State University Purdue University Австралия: University of Newcastle Россия: Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

Модификация ССП для университетов: The University of Edinburgh Цели: образование исследования трансферт знаний и коммерциализация Проекции: Организационное развитие Финансы Внутренние процессы Стейкхолдеры (студенты, преподаватели, общество)

Модификация ССП для университетов: Purdue University Discovery Engagement Learning Pre-eminence Преподаватели и персонал наивысшего академического и профессионального уровня Самая современная инфраструктура и информационные ресурсы Лидерство в трансферте технологий Диверсифицированная, но взаимосвязанная академическая среда Глобальное воздействие

ССП: пример ВГУЭС

Внешние критерии оценки деятельности для российских вузов Оценка академического сообщества Оценка со стороны попечительских советов Оценка государственных органов Оценка потребителей (рынок труда) Оценка клиентов (студентов) В настоящее время: неформальное знание о качестве обучения, традиционные «бренды», оцениваемые в основном по качеству подготовки специалистов и бакалавров

Проблемы внешней оценки российских университетов Многие «бренды» уже стали мифами Требуется комплексная оценка деятельности университетов Критерии оценки должны быть сопоставимы на международном уровне вследствие интернационализации системы образования Некоторые виды оценок: Стандартизированные тесты Рейтинги

Стандартизированные тесты Проект «Высшее экономическое образование: трудности освоения нового содержания», Институт «Экономическая школа» (Санкт-Петербург) и Институт социологии РАН (Москва), Стандартизированные тесты и открытые вопросы для студентов 4 курса по специальностям «Экономическая теория», «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» Проверка на базе 6 экономических вузов в 3 городах Результаты тестирования: оценка знаний в отдельных областях + умений и навыков анализа

Рейтинги российских вузов Зарубежный опыт составления рейтингов по продуктам (отдельным образовательным программам) по университетам в целом Рейтинг Министерства образования и науки Международные рейтинги Специализированные (рейтинги продуктов) Рейтинг full-time MBA (Financial Times) Общие (рейтиги университетов) Рейтинг университетов The Times Рейтинг университетов Шанхайского университета

Рейтинг The Times (2004 г.) Критерии: Peer review International faculty International students Faculty / student Citation / faculty Российские вузы (МГУ и СПбГУ): Top 200 (МГУ – 92, в Европе - 30) Биомедицинские (МГУ – 76) Engineering & IT (МГУ – 63, СПбГУ – 65) Science (МГУ – 25, СПбГУ – 98)