Роль лидера при построении корпоративной инновационной системы Москва, 2010

Содержание Сложность условий для ведения бизнеса и потребность в инновационных идеях Многообразие источников идей и приоритетность штатных сотрудников Барьеры для запуска процесса использования идей сотрудников в компаниях и ответственность лидера за становление корпоративного инновационного процесса Действия лидера по преодолению барьеров -формирование культуры новаторства -внедрение общекорпоративного процесса сбора и использования идей -использование ИТ для создание горизонтальных связей, обеспечивающих взаимодействия сотрудников; -создание корпоративной системы комплексного стимулирования каждого сотрудника. Первоочередные шаги лидера по запуску корпоративного инновационного процесса

Сложность условий для ведения бизнеса Возможности экстенсивного развития бизнеса быстро исчерпываются Глобализация, обострение конкуренции, усложнение современных экономических и технических систем, изменения природных условий приводят к снижению устойчивости огромного количества производств и бизнесов. В таких условиях интенсивные пути развития бизнеса, основанные на использовании интеллектуального ресурса компании, приобретают особое значение РЕАКЦИЯ УСЛОВИЯ

Ускорение экономических процессов Новые экономические условия требуют принципиально нового отношения к идеям как к эффективному средству обеспечения необходимого уровня устойчивости компании в динамично изменяющихся и слабо прогнозируемых экономических условиях. Современные экономические условия и активизация интеллектуальных усилий организаций Глобализация и ужесточение конкуренции Нарастание дефицита ресурсов Ужесточение экологических требований Нестабильность финансовых, информационных и высокотехнологичных секторов экономики Интеллектуальные усилия Экономические условия Выпуск новых продуктов и услуг Сокращение затрат Управление качеством Видоизменение продукции и сервиса Освоение новых методов управления и ведения бизнеса Слияния и поглощения

Основные источники инновационных идей Характерной чертой современного корпоративного инновационного процесса является ориентация не только на привлечение инновационных предложений из внешних источников, но и на эффективное использование знаний и опыта штатных сотрудников. Наука Собственные НИОКР Подразделения сбыта и сервиса Выставки, конференции Конкуренты Консультанты Покупатели Бизнес-партнеры Сотрудники Внутренние [%] Внешние Источник: The IBM Global CEO Study 2006 Респонденты могли выбирать из списка до трех позиций

Основные барьеры на пути использования идей Правительство и законы Экономическая неопределенность Технологическая несовместимость Дефицит рабочей силы на рынке труда Корпоративная культура Финансовые ограничения Несовершенство процессов Инерционность инфраструктуры Дефицит информации Текучесть кадров Анализ десяти основных препятствий по внедрению инноваций указывает на высокую приоритетность внутренних барьеров, перемещая центр ответственности за становление корпоративного инновационного процесса на руководство компаний ВнешниеВнутренние Источник: The IBM Global CEO Study Приоритетность-

Характерные значения количества идей сотрудников в мировой и отечественной практике Компания Число идей в год Число сотрудников Audi 50 тыс.чел Canon 130 тыс.чел Hitachi Denshi 1,5 тыс.чел ОАО «НЛМК» 45 тыс.чел ОАО «Северсталь» 37 тыс.чел $ $ $ $ $ Южно-Уральская ЖД 75 тыс.чел $ Экономический эффект Эффект от одной идеи Для иностранных компаний Для отечественных компаний более В среднем на сотрудника в год 250 $ $ Статистика приведена для относительно небольших идей, направленных на совершенствование процессов производства

Подходы, обеспечивающие успешное преодоление внутренних барьеров Культура новаторства. Целенаправленное формирование культуры новаторства на предприятии, предполагающей формирование положительного отношения к проводимым изменениям у всех заинтересованных лиц Инновационный процесс. Четкое выстраивание и последовательное внедрение всех этапов нового процесса и распределение обязанностей Информационные системы. Использование современных информационных систем, обеспечивающих поддержку корпоративного инновационного процесса с учетом культурных особенностей и требований к эффективности данного процесса.

Культура новаторства: основные составляющие Признание руководством важности и рискованности инноваций. Любые масштабные изменения проводятся с ведома и при поддержке руководства компании. Поэтому для успешности и продуктивности инновационного процесса руководители должны постоянно подчеркивать сотрудникам его значимость Учет интересов сотрудников при реализации корпоративного инновационного процесса. Хорошим индикатором положительного отношения к учету интересов сотрудников является наличие ключевых корпоративных метрик для инноваций, в соответствии с которыми стимулируется деятельность сотрудников. Создание возможностей для общения сотрудников и командной работы. Успешное решение этой задачи становится возможным за счет развития внутрикорпоративных коммуникаций. И именно они становятся камнем преткновения, когда речь идет об управлении знаниями и создании нового Повышение уровня образования сотрудников. При становлении корпоративной инновационной культуры становится особенно критическим уровень компетентности сотрудников при работе с идеями как с ресурсом, способным принести для компании существенную коммерческую выгоду. При этом именно квалификация руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности инновационного процесса.

Запуск реализации Руководство Обработка и отбор идей Сбор и обсуждение Эксперты Сотрудники Промышленное внедрение Опытное внедрение Компания Начало реализации Тест-подразделение Инновационный процесс: схема Филиал Идея Результат

Принципы управления идеями Приоритет личности Система горизонтальных связей Приоритет администрации Генерация идейОбсуждение и отборЗапуск реализации Свобода выбора предложений для реализации Определение порядка и объемов вознаграждения Командная доработка идей Оценка идей силами коллектива Система электронных коммуникаций Свобода и добровольность участия Управляемая анонимность Регистрация прав Определение критериев достижения результата Комплексный характер стимулирования

Первоочередные шаги лидера по запуску корпоративного инновационного процесса Добиться признания важности инновационного процесса всеми руководителями. Все руководители должны признать продвижение инноваций ключевой частью стратегии компании, стимулировать инновации своим личным примером и вовлекать в процесс менеджеров среднего звена. Превратить отобранных менеджеров среднего звена в лидеров инновационного процесса. Это означает, что нужно выявить менеджеров, которые уже действуют в качестве посредников, и помочь им укрепить свои навыки наставничества и посредничества. Создать возможности для управляемых экспериментов и быстрого достижения успеха. Необходимо как можно быстрее продемонстрировать большому числу авторитетных сотрудников положительный опыт инноваций, даже если проекты не будут сразу приносить прибыль. Корпоративный инновационный процесс - это серьезный процесс для большинства компаний. И благоразумнее всего приближаться к нему небольшими шагами, вовлекая всех сотрудников, а уже потом заняться более основательным строительством.

Вопросы для осуждения на круглом столе Какого рода опасения возникают у рядовых сотрудников, сотрудников среднего звена управления и руководства компании при внедрении корпоративного инновационного процесса. Кто и какие права имеет на подаваемые и реализованные предложения? Как должна выглядеть корпоративная система вознаграждения продуктивных действий участников инновационного процесса? Улучшает или ухудшает решение вопросов охраны коммерческого потенциала предложений внедрение открытых для всех сотрудников информационных систем, обеспечивающих поддержку корпоративного инновационного процесса? Каковы ограничения на использование рабочего времени сотрудников на подготовку, подачу, рассмотрение и реализацию предложений по совершенствованию деятельности компаний? Какое влияние оказывает корпоративный инновационный процесс на корпоративную кадровую политику?

Ориентировочный годовой эффект от внедрения улучшающих идей сотрудников компаний В связи с тем, что становление процесса управления инновациями в компании занимает не только много времени, но и требует значительных инвестиционных затрат, целесообразно начинать его запуск с использования улучшающих идей Число сотрудников Количество идей в год 0.3 Коэффициент использования Средний эффект от одной идеи 30 тыс.руб. Годовой эффект 450 млн.руб. Управление идеями Управление инновациями Управление реализацией Например:

Комплексный характер системы стимулирования Нематериальное поощрение Материальное вознаграждение Административное поощрение Корпоративная система комплексного стимулирования каждого сотрудника -Предоставление возможности реализовать свои идеи -Повышение образовательного уровня и профессионального мастерства -Освоение смежных специальностей -… -Повышение уровня оплаты труда -Премии за хорошо сделанную работу -Участие в доходах предприятия -Различные виды страховок -Дополнительный выходной -… -Отдельный кабинет -Престижная стажировка -Право подписи важных документов -Признание достижений руководством -Назначение советником или наставником -Статья в периодических изданиях -…

Контакты , ГСП-7, Москва, ул. Профсоюзная, д. 65 ЗАО «ТЕКОРА» Тел./ Факс: +7(495) , Web: