Внедрение системы бюджетирования ГРУППА КОНТИ

2 КОМПАНИЯ«КОНТИ» Самый быстрорастущий производитель кондитерских изделий в Украине и РФ Место на рынке Украины – 2, РФ – 5 В структуру группы входит 4 украинские и 2 российские фабрики, а также Логистические центры в Украине и РФ Производит широкий спектр кондитерских изделий Консолидированные аудированные доходы по итогам 2012г. составили 5,1 млрд. грн. (CAGR гг. + 29%) Обладает сильной дистрибьюторской сетью Обладает самыми высокотехнологичными мощностями (объем производства за 2012г. составил 241 тыс. тонн, рост 2011г./2012г. +1,1%) КОМПАНИЯ «КОНТИ»

3 Этапы развития системы бюджетирования группы КОНТИ Внедрение классической системы бюджетирования в 2002 году Разработано «Положение о бюджетах» Переход управленческого учета на стандарты МСФО в начале 2011 года 1) Проанализированы все действующие стандарты управленческого учета; 2) Организован комитет по методологии управленческого учета из представителей Департамента экономики и финансов и Департамента учета; 3) приняты соответствующие изменения в управленческий учет Разработка в 2012 году бюджетной модели по системе «сверху-вниз», основанной на ожидаемом уровне ROA 1) Осуществлено сравнение уровня ROA между компанией и основными конкурентами; 2) Определен ожидаемый для компании уровень ROA; 3) Сделан анализ бюджетов поддержания и бюджетов развития; 4) Построена наглядная схема трансформации бюджетов доходов и затрат в отчет о прибыли и убытках согласно МСФО; 5) Определены приоритетные направления бюджетов развития; 6) Определены возможные сценарии распределения генерируемого потока

4 Цели бюджетирования Цели бюджетирования по классической системе Принятие управленческих решений менеджментом, наблюдательными органами и акционерами Монетизация стратегических целей и задач Возможность оперативного реагирования на изменяющиеся условия высококонкурентной среды Повышение финансово- экономической эффективности предприятия Дополнительные цели после перехода на бюджетную модель по системе «сверху-вниз», основанной на ожидаемом уровне ROA c 2012 года Оперативное моделирование финансовых результатов на уровне ТОП – менеджмента и Наблюдательного совета Определение приоритета при формировании бюджета развития Оперативный контроль уровня ROA

5 Задачи бюджетирования Прогноз финансово- экономического состояния компании Согласование и утверждение плановых показателей компании с акционерами Закрепление финансовых полномочий и ответственности за всеми участниками процесса бюджетирования Учет, анализ и контроль финансово- экономического состояния компании -Маркетинговые отчеты -Тенденции основных финансово-экономических показателей -Оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятное развитие событий -Учет факторов внешней среды -Учет факторов внутренней среды (компании) -Постановка финансово- экономических целей предприятия -Постановка начальных вариантов операционных финансовых бюджетов предприятия -Финансовая модель бюджетирования -Утверждение бюджетов предприятия -Финансовая структура предприятия (центры финансовой ответственности -Система финансово- экономических показателей оценки деятельности подразделений -Мотивация подразделений -Учетная политика -Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов -Корректировка бюджетов

Виды и структура бюджетов 1) Бюджет продаж 2) Бюджет закупок сырья и материалов 3) Производственный бюджет 4) Бюджет оплаты труда 5) Бюджет управленческих расходов 6) Бюджет коммерческих расходов 7) Бюджет налогов 8) Бюджет финансовых доходов/расходов Вспомогательные бюджеты 1)Бюджеты CAPEX 2) План по кредитам и займам Финансовые бюджеты 1) Бюджет доходов и расходов (P&L) 2) Бюджет движения денежных средств (Cash flow) 3) Расчетный баланс (BS) Виды бюджетов по назначению по классической системе Операционные бюджеты Дополнительное разделение операционных бюджетов после перехода на бюджетную модель по системе «сверху-вниз», основанной на ожидаемом уровне ROA с 2012 года Бюджет поддержания (влияет на непрерывность деятельности) Бюджет развития (модернизация оборудования, развитие брендов, каналов продаж и т.д.) 6

7 Схема планирования Отчета о прибыли и убытках Доходы (схема расчета приведена на слайде 8) MIN уровень маржинальной рентабельности (на основании ретроспективы) СРЕДН. уровень маржинальной рентабельности (на основании ретроспективы) MAX уровень маржинальной рентабельности (на основании ретроспективы) Бюджеты поддержания; Спланированы департаментами Бюджеты развития; Планируются в зависимости от выбранной стратегии развития Неоперационные затраты (прочие доходы/расходы, амортизация, финансовые расходы, курсовые разницы, налог на прибыль) + + Заданный уровень ROA Изменение бюджетов по данным статьям Прибыль Для расчета вариантов планирования использована укрупненная финансовая модель, схема работы которой представлена на данном слайде Генерируемый поток Развитие Дивиденды Снижение Долга Инвестиции В ОФ

8 Схема планирования доходов Номинальная заработная плата; Оборот розничной торговли; ВВП в текущих ценах; Кондитерский рынок Украины. Индекс потребительских настроений (соcтавляет компания GFK); Индекс текущего положения (соcтавляет компания GFK); Индекс экономических ожиданий (соcтавляет компания GFK) Доходы Тестирование через корреляционную зависимость к макроэкономическим показателям Корректировка при необходимости Корреляция доходов к: Корреляция объемов отгрузки к: Прогноз Департамента маркетинга и Департамента продаж

9 Варианты планирования по системе «сверху-вниз» (в зависимости от уровня ROA и маржинальной рентабельности) MIN уровень ROA MIN уровень маржинальной рентабельности на всех рынках СРЕДН. уровень маржинальной рентабельности на всех рынках MAX уровень маржинальной рентабельности на всех рынках ОПТИМ. уровень ROA MIN уровень маржинальной рентабельности на всех рынках СРЕДН. уровень маржинальной рентабельности на всех рынках MAX уровень маржинальной рентабельности на всех рынках MАХ уровень ROA MIN уровень маржинальной рентабельности на всех рынках СРЕДН. уровень маржинальной рентабельности на всех рынках MAX уровень маржинальной рентабельности на всех рынках Впервые в деятельности компании «КОНТИ» применено рамочное планирование ожидаемых параметров бюджета по системе «сверху-вниз», основанное на ожидаемом уровне рентабельности активов (ROA).

10 Бюджетная модель группы КОНТИ Схема бюджетной модели группы «КОНТИ»: За прогнозирование (планирование) и фактическое выполнение каждого бюджета в рамках, утверждённых Генеральным директором, несут ответственность лица, руководящие соответствующими подразделениями.

11 Инвестиционный бюджет Участники разработки инвестиционного бюджета Департамент маркетинга Департамент производства Департамент экономики и финансов Департамент по работе с персоналом Расчет показателей инвестиционного проекта, с обязательной привязкой к стратегии Основные показатели инвестиционного проекта: Мощность линии Планируемый запуск Планируемая доля КОНТИ на рынке Украины Общая стоимость проекта Окупаемость проекта с учетом стоимости денег во времени Годовая прибыль от проекта после выхода на полную мощность Источники финансирования NPV IRR

12 Трансформация бюджетов затрат в Отчет о прибылях и убытках 12

Долгосрочный бюджет Возможные сценарии прогнозирования РеалистическийОптимистическийПессимистический Временные интервалы для прогнозирования показателей долгосрочного бюджета Ретроспективный период (обычно - факт 3-х лет) Бюджет текущего года Прогнозный период (обычно - 4 года) 13

14 Учет и контроль в системе бюджетирования Часть 1 Размер доходовРентабельность EBITDAМаржинальная рентабельность Выполнение инвестиционных мероприятий Структура капитала Потребность в заемных ресурсах Показатель Долг/EBITDA Управление чистым рабочим капиталом Контролируемые показатели: Отчет о прибыли и убытках 1) Операционный отчет (Операционные затраты распределяются по департаментам первого уровня в разрезе утвержденных статей, отдельно указываются затраты на сырье); 2) Инвестиционный отчет (Затраты распределяются в разрезе инвестиционных проектов и статей) Отчет о движении денежных средств 1) Движение денежных средств от операционной деятельности (Оплаты распределяются по центрам ответственности за финансово- хозяйственную операцию); 2) Движение денежных средств от инвестиционной деятельности (Оплаты распределяются в разрезе инвестиционных проектов и статей); 3) Движение денежных средств от финансовой деятельности Баланс активов и пассивов 1) Необоротные активы; 2) Чистый рабочий капитал; 3) Чистый долг; 4) Отложенные налоговые обязательства/ активы; 5) Чистые активы (Собственный капитал) 6) Итого Активы Составляющие финансовых документов системы бюджетирования

Учет и контроль в системе бюджетирования Часть 2 Ретроспективный период (обычно - факт 3-х лет) Ответственные департаменты; Бюджетный отдел; Менеджмент компании; Наблюдательный совет При составлении оперативных бюджетов путем сравнения с годовым планом Отдел казначейства; Комитет по стратегии и бюджету при Наблюдательном совете При проведении ежедневных платежей путем контроля в рамках утвержденного годового бюджета Департамент учета; Бюджетный отдел При проведении операционных затрат по факту, путем сравнения с оперативным планом Наблюдательный совет При утверждении годового бюджета, путем контроля на соответствие стратегии развития, с учетом целей по оптимальному уровню ROA Уровни контроля 15

16 Спасибо за внимание!