Корпоративная культура в период слияния 1 « КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ЕДИНОЙ ФИНАНСОВОЙ КОРПОРАЦИИ В ПЕРИОД СЛИЯНИЯ» Июль 2003 года

Корпоративная культура в период слияния 2 ИСТОРИЯРАЗВИТИЯ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ 1993 Корпорация основана 23 марта 1993 года Присоединение Промышленной Страховой Компании, СКПО, СКПОмед, развитие страхового бизнеса Присоединение Автобанка, развитие розничного банковского бизнеса Присоединение к Корпорации компании «Ринако Плюс», развитие инвестиционного бизнеса. Присоединение КБ «Родина», развитие коммерческо-банковского бизнеса 2002

Корпоративная культура в период слияния 3 Сбытовая сеть Сбытовая сеть 192 филиалов (36 банковских и 156 страховой) 32 доп. офиса (банковских) 35 Московских доп.офиса (банковских) Основные направления бизнеса Коммерческий банк Инвестиционный банк Частный банк Розничный банк Страховой бизнесЧисленность Всего 6523 человек, в том числе: 2825 чел. В ЦО 422 чел. В МДО 3276 чел. В филиалах и ДО др. городов ФК «НИКойл» (Альянс)

Корпоративная культура в период слияния 4 ٧ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА СУЩЕСТВУЕТ В ЛЮБОЙ КОМПАНИИ НЕЗАВИСИМО ОТ ТОГО, ПРОЯВЛЯЕТ ИЛИ НЕТ РУКОВОДСТВО ИНТЕРЕС К ЕЁ СУЩЕСТВОВАНИЮ ٧ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ МОЖНО ФОРМИРОВАТЬ И ЕЮ МОЖНО УПРАВЛЯТЬ, ПРИМЕНЯЯ СЛЕДУЮЩИЕ МЕХАНИЗМЫ: УЧАСТИЯ ИЛИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ К РЕШЕНИЮ ВАЖНЫХ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАДАЧ СИМВОЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПОСТОЯННОГО ИНФОРМИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ О ПРОИСХОДЯЩИХ В КОМПАНИИ ИЗМЕНЕНИЯХ ПОЛИТИК И ПРОЦЕДУР Корпоративная культура - система ценностей, правил и норм поведения, разделяемая большинством членов организации. Эта система отражается как в декларируемой философии, так и в символике и реальном поведении каждого сотрудника

Корпоративная культура в период слияния 5 Типы культуры управления 2.Адхократия 1.Клан 3.Бюрократия 4.Рынок

Корпоративная культура в период слияния 6 Примеры из бизнеса Индустрия высоких технологийПравительственный орган Сельское хозяйство, рыболовствоБыстрорастущая финансовая организация

Корпоративная культура в период слияния 7 РИСКИ СЛИЯНИЯ : «По данным американских экспертов, почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые специалисты утверждают, что 90% объединений никогда не достигают планируемых показателей ….» ٧ Корпоративная культура должна выстраиваться в соответствии с новой стратегией. с новой стратегией. ٧ При формировании корпоративной культуры необходимо работать на всех уровнях организации (топ-менеджмент - ключевые руководители - средний менеджмент - сотрудники) - средний менеджмент - сотрудники) РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ: 1. Каковы ключевые элементы новой организационной культуры? 2. Каковы ключевые элементы старой культуры? 3. Какие новые обычаи следует создать? 4.Будет ли реальное поведение высшего руководства поддерживать новые ценности или противоречить им?

Корпоративная культура в период слияния 8 Основные направления работы по развитию единой корпоративной культуры компаний альянса 2. НАПРАВЛЕНИЕ 3. НАПРАВЛЕНИЕ 4. НАПРАВЛЕНИЕ 1. НАПРАВЛЕНИЕ Диагностика состояния - найти общие ценности Формирование требований к единой корпоративной культуре Трансляция корпоративной культуры ( формирование желаемых признаков корпоративной культуры у сотрудников) Мониторинг корпоративной культуры Определение стратегии и целей компаний альянса 5. НАПРАВЛЕНИЕ Цель : совместить разные корпоративные культуры повысить лояльность сотрудников ФК повысить лояльность сотрудников ФК

Корпоративная культура в период слияния 9 История развития единой корпоративной культуры НИКойла ( гг.) формирование миссии, видения ценностей рабочие группы по расшифровке ценностей семинары с менеджментом по расшифровке ценностей Конференция « от единого видения - к единым действиям » семинары со всеми сотрудниками (1000 чел) формирование системы компетенций разработка кадровых и управленческих процедур

Корпоративная культура в период слияния 10 Направление 1. Определение стратегии и целей компаний альянса. Миссия и видение, ценности Миссия Единой Финансовой Корпорации состоит в том, чтобы быть устойчивым Лидером на ключевых секторах финансового рынка России, предоставляя Клиентам полный спектр первоклассных финансовых услуг и продуктов, оправдывая и превосходя их ожидания, с целью преумножения Капитала Клиентов, увеличения Стоимости Корпорации и доходов Акционеров. Видение Мы - это Финансовая Корпорация: ведущая бизнес во всех ключевых финансовых направлениях, обеспечивающая устойчивое увеличение своей стоимости и капитала акционеров через рост бизнеса и накоплений наших клиентов, ведущая высокорентабельный эффективный бизнес, стремящаяся к высшему качеству во всем, что мы делаем, признанная на международном финансовом рынке, содействующая развитию экономики России и рынка финансовых услуг, имеющая безупречную репутацию, во всем следующая нормам деловой этики и принципам социальной ответственности.

Корпоративная культура в период слияния 11 НАПРАВЛЕНИЕ 2. ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТРЕХ КОМПАНИЙ МЕРОПРИЯТИЯ: 1. ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ С РУКОВОДИТЕЛЯМИ (137) 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ (ПО ВСЕМ КОМПАНИЯМ) 3. ПРОВЕДЕНИЕ ОПРОСА (6400 ЧЕЛ; 3010 АНКЕТ) 4. ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ. ПОДГОТОВКА ОТЧЕТОВ ЦЕЛЬ: ٧ ПРОВЕСТИ ОЦЕНКУ ОТНОШЕНИЯ К ОБЬЕДИНЕНИЮ ٧ ПРОВЕСТИ ОЦЕНКУ ОCОБЕННОСТЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ВСЕХ КОМПАНИЙ ٧ОПРЕДЕЛИТЬ СОВПАДЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ

Корпоративная культура в период слияния 12 Результаты анкетирования Финансовая Корпорация Я готов отыскивать пути для совместной работы - 95% Хочется, чтобы неопределенность завершилась быстрее - 99%

Корпоративная культура в период слияния 13 + Совпали 7 ценностей из 12: результативность и прибыльность бизнеса клиенты акционеры эффективная команда менеджеров и сотрудников лидерство на рынке доверие высокая репутация и надежность - Разное понимание ценностей, действительные работающие ценности различны Результаты анкетирования: отношение к ценностям.

Корпоративная культура в период слияния 14 Автобанк ПСК, СКПО НИКойл Желаемое состояние корпоративной культуры НИКойл, АВТОБАНК, ПСК, СКПО Результаты анкетирования Финансовая Корпорация

Корпоративная культура в период слияния 15 Быстрорастущ ая финансовая организация ФК «НИКойл»

Корпоративная культура в период слияния 16 Факторы, способствующие сближению культур 1.Видение руководителями позитивных аспектов объединения 2.Высокий уровень принятия изменений и готовности к ним 3.Совпадение значимых предпочитаемых ценностей 4.Отсутствие противоречий в ценностях НИКойла и Автобанка 5.Одинаковое видение руководителями НИКойла, Автобанка, ПСК предпочитаемой культуры управления

Корпоративная культура в период слияния 17 Факторы, препятствующие сближению культур 1.Негативная оценка хода изменений 2.Повышенный уровень эмоциональной напряженности, связанной с недостатком информации 3.Отсутствие единого образа Корпорации 4.Высокая приверженность сотрудников своим компаниям 5.Различия во «внутренних представлениях» 6.Различия в действительных («работающих») ценностях 7.Различия в типах наличных культур управления

Корпоративная культура в период слияния 18 НАПРАВЛЕНИЕ 3. ФОРМИРОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ЕДИНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ ˜ Конференция менеджмента ˜стратегия ˜ценности ˜корпоративный кодекс ˜ Система компетенций ˜ Написание и внедрение политик и процедур управления персоналом, в том числе процедур оценки и материального стимулирования (мотивации) ˜ Корпоративный кодекс ˜ Программа учебного центра ˜ Корпоративные традиции

Корпоративная культура в период слияния 19 НАПРАВЛЕНИЕ 4 ТРАНСЛЯЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ٧ Конференция менеджмента (130 чел.) ٧ Семинары для менеджмента ( чел.) ٧ Корпоративные традиции (общее собрание) ٧ Проведение семинаров по единой программе для всего персонала ФК IVкв (5000 чел.) ٧ Внутрикорпоративные коммуникации ( газета, почтовый ящик, доски объявлений, LN) ٧ Работа учебного центра (семинары, ориентационная программа) ٧ Работа с филиалами ٧ Организация встреч руководителей с персоналом

Корпоративная культура в период слияния 20 НАПРАВЛЕНИЕ 5. МОНИТОРИНГ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ٧ Опросы ٧ Консультации с менеджментом ٧ Беседы с персоналом