1 Производственный менеджмент Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

2 Содержание Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Модуль 1. Всеобщее управление качеством4 Происхождение концепции5 Содержание концепции7 14 универсальных принципов Деминга9 5 сметрельных болезней14 Примерный порядок реализации TQM17 Опыт реализации TQM: США18 Опыт реализации TQM: Toyota20 Модуль 2. Инструменты управления персоналом25 Пирамида Маслоу26 Двухфакторная теория Герцберга36 Модель Портера-Лоурера41 Обучение персонала по методике производственного инструктажа 43

3 Содержание Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Модуль 3. Инструменты управления качеством48 Общие положения49 Диаграмма сродства50 Диаграмма зависимостей52 Системная (древовидная) диаграмма54 Матричная диаграмма56 Стрелочная диаграмма59 Диаграмма планирования оценки процесса60 Анализ матричных данных62 Концепция дома Качества65 Модуль 4. Система "Точно Вовремя"71 Содержание системы72 Выравнивание производства77 Система "канбан"82 Расположение оборудования по ходу процесса88 Многостаночное обслуживание89 U-образные ячейки90 Автономизация91 Стандартизированная работа92 Система "5С"93 Визуальное управление94 Быстрая переналадка95 Устройства пока-ёкэ96 Всеобщий уход за оборудованием97 Рекомендуемая литература98

4 Модуль 1. Всеобщее управление качеством Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

5 Происхождение концепции В 1947 г. в Японию для оказания помощи Союзу японских учёных и инженеров (JUSE) в восстановлении послевоенной экономики была направлена группа специалистов, в которую также входили: Эдвард У. Деминг ( гг.) – американский учёный, занимавшийся статистическими методами контроля качества в компании Western Electric Вальтер А. Шухарт ( гг.) – консультант в статистическом центре в Вашингтоне В 1950 г. Деминг выступил на семинаре в г. Токио перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии: «Слушайте меня, и через пять лет вы будите конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

6 Происхождение концепции Начиная с 50-х годов, группа американских специалистов во главе с Демингом плотно сотрудничает с: Каору Исикава ( гг.), президентом Союза учёных и инженеров, профессором Токийского университета Именно Исикава начал в 50-х годах компанию по обучению всех руководителей высшего звена фирм методам статистического контроля качества, которые в дальнейшем были доработаны и получили название «Семь инструментов контроля качества». Большую роль в улучшении качества продукции и философии качества в Японии сыграл: Тайити Оно (родился в 1912 г.), выдающийся инженер и менеджер компании Toyota, подаривший миру концепцию Just In Time (JIT) Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

7 Содержание концепции TQM Основная идея TQM – компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала Качество продукции Качество организации процессов Качество квалификации персонала Качество продукта – его способность (свойство) удовлетворять потребности и ожидания конкретного потребителя Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

8 Принцип действия TQM Quality Assurance (QA) – контроль качества Quality Improvements (QI) – повышение качества Предоставление клиенту гарантий удовлетворения конкретных потребностей Повышение уровня гарантий, предоставляемых клиенту Более полное удовлетворение потребностей Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

9 14 универсальных принципов Деминга 1. Сделать цель «улучшение качества продукции» постоянной. Улучшение качества должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех работающих в компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты. 2. Принять новую философию. Каждый должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться новой философии. Принять за правило: дефекты по качеству могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 3. Прекратить зависимость от частых инспекций. Цель инспекции – улучшение процессов и снижение затрат, а НЕ просто поиск дефектов. Потребность в инспекциях, контролирующих результаты, может опасть за счёт обеспечения изначального качества в процессе.

10 14 универсальных принципов Деминга 4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Не стоит искать самого дешёвого поставщика, а потом иметь проблемы с низким качеством (дополнительные затраты денег и времени). Нужно стремиться к работе с постоянным поставщиком, обеспечивающим стабильное качество. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 5. Постоянно улучшать систему. Многие думают, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. TQM не имеет конца. Непрерывное улучшение системы обеспечивается через оперативное решение возникающих проблем с качеством. 6. Обучать на рабочем месте. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Только после этого можно переходить к обучению на рабочем месте. Так можно привносить в процесс серьёзные новшества.

11 14 универсальных принципов Деминга 7. Обучите и учредите руководство. Целью руководства НЕ должно быть только указание на то, какую работу выполнять, но и помощь в том чтобы лучше выполнять эту работу. Тренируйте своих менеджеров быть хорошими лидерами. 8. Искорените страх на работе. В компании должна быть атмосфера доверия и новаторства. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками и системой наказаний, которые не имеют никакого отношения к качеству. Организация должна терпимо относиться к неудачам сотрудников, чтобы они не боялись вносить новые идеи и экспериментировать. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 9. Устраните барьеры между подразделениями. Высшему руководству следует установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Каждый должен думать о том, что потребитель, это не только конечный потребитель, но и следующая операция в процессе.

12 14 универсальных принципов Деминга 10. Избегайте пустых лозунгов. Следует исключить всякие призывы к совершенству без предоставления работникам средств и описания методов его достижения. Часто низкое качество имеет место не потому, что работник не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая система управления не позволяет ему этого сделать. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 11. Исключите цифровые квоты для управления работой. Норма времени при сдельной работе устанавливается как среднее. Поэтому половина выполняет её быстро и потом отдыхает, а другая половина запаздывает. Это сильно портит климат в коллективе. Помимо этого при сдельной системе много служащих занято её обслуживанием (изучение, замеры, установление норм). Лучше использовать их труд в конкретной работе по изготовлению продукции. Поменяйте сдельную систему на такую, которая обеспечивает рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

13 14 универсальных принципов Деминга 12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим местом работы Очень трудно гордиться за свою работу, если выпускаемая продукция НЕ пользуется хорошей репутацией или работник НЕ может влиять на рабочую ситуацию. 13. Поощряйте образование и самосовершенствование. Стимулируйте образовательные программы (пере- и повышения квалификации). Обучение позволит расширить взгляд сотрудников до общего видения процессов, что будет содействовать повышению их ответственности за свой участок работы. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 14. Вовлеките каждого в работу по преобразованию компании. Одно из главных условий успеха в работе с качеством – убеждённость высшего руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в повышении качества и производительности, а не ограничиваться только поддержкой. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании.

14 5 смертельных болезней 1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал, поскольку избегает погружения в суть процессов Менеджерам следует: знать процесс и быть вовлечеными в него понимать источники возникновения проблем давать примеры их решения своим подчинённым. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Для успешной реализации TQM прежде всего следует ликвидировать следующие организационные болезни, наличие которых не только препятствует внедрению TQM, но и постепенно уничтожает организацию изнутри

15 5 смертельных болезней 3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Может привести к пренебрежению перспективами работы предприятия. «Сегодня мы возьмём всё, а завтра нас не волнует» Руководству необходимо отдать предпочтение длительному и стабильному росту вместо краткосрочных выгод с неопределёнными перспективами и всячески убеждать в этом сотрудников Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 2. Оценка работы на основе системы количественных показателей. Отчёты, рейтинги, ранжиры, классификации могут вызвать нездоровую конкуренцию, которая будет нарушать командную работу. Вместо использования количественных систем оценки, менеджерам необходимо лично комментировать индивидуальную работу сотрудников по существу, чтобы помочь им улучшить её.

16 5 смертельных болезней 4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет последовательно реализуемых целей, работники будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организации необходимо иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором особое место должно быть уделено вопросам качества. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 5. Текучка кадров. Высокая текучесть кадров ИСКЛЮЧАЕТ постоянное и последовательное наращивание возможностей основного производственного капитала – сотрудников. Руководство должно принять меры, чтобы сотрудники чувствовали себя в организации важной частью единой команды. Преодолеть эту проблему поможет также ликвидация первых четырёх болезней.

17 Примерный порядок реализации TQM 1. Определить потребности рынка для разработки и производства товара определённого уровня качества (привлечение клиента к разработке, всеобъемлющая информация о достоинствах и недостатках своей продукции) 2. Организовать процесс разработки и проверки продукции 3. Нацелить организационно-технологический процесс на производство бездефектной продукции 4. Установить непрерывную связь с рынком (соотнесение с товарами конкурентов, оценка продукции потребителями) 5. Сформулировать чёткие требования по качеству к партнёрам (поставщики, посредники, дилеры и т.д.) 6. Ввести различные формы поощрений и мотивации 7. Организовать работу групп качества Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

18 Опыт реализации TQM: США 40-е и 50-е гг.: Предприятия ориентированы в основном на массовое производство. Производимые в США товары характеризуются низким уровнем качества, даже среди ведущих компаний % текущих затрат предприятий уходит на обнаружение и устранение дефектов. Суммарные затраты с учётом издержек на гарантийные ремонт достигают 30% от издержек производства. Пытались прибегать к протекционистским мерам: квоты пошлины и тарифы, направленные на защиту национальной продукции – бесуспешно. 60-е и 70-е гг.: Расцвет японской системы управления качеством, которая фактически была разработана американскими специалистами. В середине 70-х г. хлынул поток дешёвых и высококачественных товаров из Японии. Появилась серьёзная угроза национальной экономики. Американские предприятия начинают активно изучать и осваивать свою же систему, вернувшуюся из страны восходящего солнца. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

19 Опыт реализации TQM: США 80-е и 90-е гг.: С конца 70-х многие американские фирмы прилагают значительные усилия для организации и развития у себя кружков качества. В 1982 г. их широкая пропаганда позволила довести их число в США до В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако, далеко не везде они работали эффективно, поскольку зачастую их просто копировали без адаптации к социально- культурной среде США. Выходит две знаменитые книги Э. Деминга «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса», где он приводит свои знаменитые 14 принципов, ставшие затем основой теории всеобщего качества. Проведена общенациональная компания «Качество – прежде всего». Конгресс США учреждает национальные премии по качеству имени М. Болдриджа, которая с 1987 г. присуждается трём лучшим фирмам. Её вручает президент США во второй четверг Ноября, отмеченный как Всемирный День Качества. К концу 90-х был практически ликвидирован разрыв в уровне качества между японскими и американскими товарами Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

20 Опыт реализации TQM: Toyota 1937 г. – основание компании «Тойота Мотор Корпорейшн» 1961 г. Компания вводит Total Quality Control (TQC), преследуя две цели: 1.Противостояние либерализации торговли (натиск дешёвого высококачественного импорта, который мог угробить японские предприятия), (+проблемы с экспортируемой моделью «Кроун») 2.Учреждение внутренней системы качества продукции (неквалифицированные работники вызывали задержку в попытках улучшения качества) Опираясь на эти цели Тойота продвигала TQC по следующим направлениям: - встраивание качества в производственную линию (чтобы минимизировать контроль готового изделия); - одновременный контроль качества и стоимости (чтобы сделать качественное изделие при низких затратах); - межфункциональный менеджмент качества и стоимости; - система менеджмента политики (чтобы развернуть политику высшего руководства по всей компании). Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

21 Опыт реализации TQM: Toyota 1964г. Модифицированная модель «Кроун» достигла огромного успеха не только в Японии, но и в США и Европе – это придало компании имидж высококлассного производитель автомобилей 1965г. Компания Тойота получает премию Деминга. После этого их система TQC получает высокие оценки в Японии, а также широкое одобрение предприятиями США и Европы, как межфункциональная система менеджмента (показана на след. слайде). Первое время система не работала как следует, а очень продуктивной стала только в 70-е и 80-е годы. В течение 1986 г. улучшению производства своими предложениями способствовали уже более 95% сотрудников. 96% из более чем 2,75 млн. предложений были применены с положительными результатами 1988г. В ответ на растущие потребности клиентов и усиление конкуренции в компании формируют «Корпоративный комитет по повышению удовлетворённости потребителей» во главе с президентом компании. В рамках комитета проводится трёхлетняя компания под лозунгом «Чтобы услышать клиентов, идите к ним». Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

22 Межфункциональная система менеджмента Toyota Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

23 Опыт реализации TQM: Toyota 1991г. Машина «Лексус» занимает высокую позицию в результатах обследования удовлетворённости потребителей, проведённого в США компанией JD Power 1995г. В связи с продвигающейся глобализацией и появлением мегаконкуренции TQC был преобразован в TQM (показана на след. слайде). Новая система предполагала проведение работ, нацеленных на достижение такого качества, которое: -позволяет гибко реагировать на изменение окружающей среды -может быть обеспечено стимулированием общей жизнеспособности работников и организации в целом В основе подхода лежало три концепции: 1) фокус на потребителя, понимаемый как привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уровня качества; 2) непрерывный кайзен, понимаемый как проведение творческих работ по улучшению 3) тотальное вовлечение работников, понимаемое как достижение автономной и общей оптимизации Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

24 Концептуальная схема TQM в компании Toyota Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

25 Модуль 2. Инструменты управления персоналом Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

26 Пирамида потребностей Маслоу Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

27 Применимость пирамиды потребностей Маслоу Сам А. Маслоу отмечал, что его теория применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом НЕ может использоваться в отношении конкретного индивидуума Пирамида пережила тысячи попыток применить её к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека Одна из самых популярных критик: «голодный художник, не смотря на неудовлетворённую потребность низшего уровня, не перестаёт рисовать, удовлетворяя потребность высшего уровня» Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

28 Трансформация пирамиды Маслоу Мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являются взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов – придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей Со временем пирамида претерпела ряд трансформаций, в основе которых лежат разработки Л. С. Выготского - незаслуженно забытого (после переворота 1917г.) крупнейшего русского психолога начала века ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

29 Трансформация пирамиды Маслоу Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

30 Потребность в самовыражении Организационные рычаги (линия 1): вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы; Нематериальные (линия 2): формирование клубов, кружков, команд, любительских театров, формирующих общие цели, которые влияют на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его. Материальные методы (линия 3): рационализация и изобретательство, кружки качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. Одна из наиболее критичных потребностей – «метамотиватор», которым просто необходимо управлять РЕКОМЕНДАЦИИ Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

31 Потребность в уважении и признании Организационные рычаги (линия 1): возможность профессионального роста и достижения более высокого статуса Нематериальные рычаги (линия 2): название должности, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности и т.д. Материальные методы (линия 3): конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. Имиджевые рычаги (PR, линия 4): общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж. Присутствует у сотрудников, для которых важен статус. Основное воздействие оказывает сравнение с работниками соседнего предприятия РЕКОМЕНДАЦИИ Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

32 Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке Нематериальные рычаги (линия 2): участие в управлении (пусть только видимое), встречи (обратная связь) с управленцами, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.; Материальные методы (линия 3): конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д. Важно для всех работников организации. В сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. РЕКОМЕНДАЦИИ Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

33 Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке Важно для всех работников организации. В сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. РЕКОМЕНДАЦИИ (продолжение) Имиджевые рычаги (PR, линия 4): общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники. Организационные рычаги (линия 5): информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

34 Потребность в безопасности и защите Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. РЕКОМЕНДАЦИИ Материальные методы (линия 3): конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать сбережения, белая зарплата (возможность брать кредит), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д. Имиджевые рычаги (PR, линия 4): узнаваемый имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники. Организационные рычаги (линия 5): информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

35 Физиологические потребности Основа для заключения трудовых соглашений. Для современного определения этих потребностей используют понятие «социальный статус». РЕКОМЕНДАЦИИ Материальное стимулирование (линия 3): Подход 1. Средняя материальная оценка труда работника не должна быть ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации Подход 2. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании. Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

36 Двухфакторная теория Герцберга ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ МОТИВАЦИИ окружающая среда работыхарактер и сущность работы политика фирмы и администрации условия работы заработок межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными степень непосредственного контроля за работой успех продвижение по службе признание и одобрение результатов работы высокая степень ответственности возможности творческого и делового роста

37 Двухфакторная теория Герцберга ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ МОТИВАЦИИ вызывает НЕУДОВЛЕТВОРЕНИЕ работой НЕ вызывает неудовлетворение работой отсутствие или НЕ достаточная степень присутствия фактора достаточная степень присутствия фактора НЕ вызывает удовлетворение работой вызывает УДОВЛЕТВОРЕНИЕ работой мотивирует на повышение эффективности деятельности

38 Применение теории Герцберга Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ перестроить и расширить работу так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждения её непосредственному исполнителю структурировать трудовую деятельность таким образом, чтобы дать: почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела независимость в выборе решений отсутствие монотонности и рутинных операций ответственность за данное задание ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу Реализуется посредством различных программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. РЕКОМЕНДАЦИИ

39 Пример исследования в рамках теории Герцберга Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Факторы повышения производительности Заставляют работать интенсивнее, % Делают работу более привлекательной, % И то, и другое, % Хорошие шансы продвижения по службе Хороший заработок Оплата, связанная с результатами труда Признание и одобрение хорошо выполненной работы Работа, которая заставляет развивать свои способности Сложная и трудная работа Работа, позволяющая думать самостоятельно Высокая степень ответственности Интересная работа Работа, требующая творческого подхода Источник: Daniel Yankelovich and John Immerwahr, «Let's Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5, 1983, p 35.

40 Пример исследования в рамках теории Герцберга (продолжение) Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Источник: Daniel Yankelovich and John Immerwahr, «Let's Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5, 1983, p 35. Факторы, которые делают работу более привлекательной Делают работу более привлекательной, % Заставляют работать интенсивнее, % И то, и другое, % Работа без больших напряжений и стрессов Удобное расположение5612 На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды5612 Работа с людьми, которые нравятся Хорошие отношения с непосредственным начальником Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме Гибкий темп работы Гибкое рабочее время Значительные дополнительные льготы Справедливое распределение объемов работ452418

41 Модель Портера-Лоурера Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Комплексная процессуальная теория, описывающая механизм мотивации результат затраты усилий способности и характерные особенности человека осознание своей роли в процессе труда внутреннее вознаграждение: -удовлетворение от работы -чувство компетентности -самоуважение внешнее вознаграждение: -похвала руководства -премия -продвижение по службе оценка справедливости вознаграждения за результат удовлетворение ценность вознаграждения степень веры в прочную связь затрат усилий и определённого вознаграждения

42 Применение модели Портера-Лоурера Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Результат трудаУдовлетворение Первый вывод из модели: а не наоборот Результат трудаУдовлетворение Второй вывод из модели: Очень важно объединить такие понятия как: усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы

43 Обучение персонала по методике производственного инструктажа Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Производственный инструктаж – это модуль программы TWI (Training Within Industry), призванный помочь руководителям низшего звена вводить в курс дела новичков или неподготовленных рабочих Принципы работы: разбить работу на элементы, выделить ключевые аспекты, ознакомить учащихся с выполнением операции Условия проведения: выполняется на рабочем месте обучение проводит тот, кто умеет выполнять работу, соблюдая стандарты, и готов обучать других Цель – сократить сроки «введения в курс дела» и тем самым повысить эффективность работы и одновременно улучшить показатели безопасности и качества за счёт понимания ключевых аспектов выполняемой работы

44 Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Четыре этапа производственного инструктажа Этап 1. Подготовка ученика Ободрить и успокоить ученика Сообщить ему название операции Выяснить, что он знает о работе Пробудить в ученике интерес к освоению работы Помочь ученику занять правильное положение при обучении Этап 2. Ознакомление с операцией Описать и поочерёдно продемонстрировать все основные этапы Описать и продемонстрировать все основные этапы, включая ключевые аспекты Описать и продемонстрировать все основные этапы с ключевыми аспектами и объяснить причины выделения каждого ключевого аспекта Инструктировать ученика чётко и терпеливо, излагая всю необходимую информацию Не давать больше материала, чем можно усвоить за один раз

45 Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Четыре этапа производственного инструктажа Этап 3. Пробное выполнение работы Ученик выполняет работу, а тренер исправляет его ошибки Ученик вновь выполняет работу, называя основные этапы Ученик вновь выполняет работу, называя ключевые аспекты Ученик вновь выполняет работу, объясняя причины выделения ключевых аспектов Процесс повторяется пока материал не буде усвоен Этап 4. Проверка и окончательная отработка навыка Дать ученику задание Сказать, к кому он может обратиться за помощью Периодически проверять, как идут дела Поощрять вопросы Постепенно сокращать объём помощи и контроля

46 Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ На что обратить внимание До начала обучения Разобрать план многофункциональной подготовки производственных рабочих Определить потребности в обучении и составить график Выделить время на обучение Обеспечить чистоту и порядок на рабочем месте (в дальнейшем их будет поддерживать ученик) Подготовить необходимые инструменты и оборудование Составить схему рабочего процесса Найти себе замену на рабочем месте, чтобы процесс обучения не прерывался

47 Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ На что обратить внимание Во время обучения Обеспечить безопасность ученика Не рассчитывать на предварительную подготовку ученика Оценивать усвоение материала и повторять процесс до тех пор, пока качество выполнения работы не станет удовлетворительным Внимательно следить за действиями По завершении обучения Чётко формулировать задание (сколько, когда) Оценивать работу по завершении Проверять знания работника, задавая вопросы При необходимости заниматься с работниками дополнительно Девиз тренера по производственному инструктажу: «Если ученик не научился, учитель не научил»

48 Модуль 3. Инструменты управления качеством Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

49 Общие положения Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Суть: систематизация, обработка и исследование числовых данных Цель: выявление зависимостей между качественными показателями и причинами их появления Инструменты: Суть: систематизация, обработка и исследование описательных данных Цель: выявление зависимостей между различными факторами и явлениями Инструменты: «Семь инструментов контроля качества» «Семь новых инструментов контроля качества» диаграмма сродства диаграмма зависимостей системная (древовидная) диаграмма матричная диаграмма стрелочная диаграмма диаграмма планирования оценки процесса (PDPC) анализ матричных данных расслоение графики диаграмма Парето причинно-следственная диаграмма гистограмма диаграмма разброса контрольные карты

50 Диаграмма сродства Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ систематизация проблем и определение среди них наиболее важных и конкретных, требующих решения Диаграмма сродства «Какими должны стать усилия на предприятии, начиная с данного момента времени»

51 Диаграмма сродства Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Диаграмма сродства «Какими должны стать усилия на предприятии, начиная с данного момента времени» 1 – борьба за выживание между предприятиями становится более жёсткой 2 – имеются потребности в строительных механизмах в мировом масштабе 3 – расширяется вывод капитала за рубеж для организации местных филиалов японских предприятий 4 – ещё больше расширились международные связи в сфере обмена технологиями 5 – строительные механизмы механического типа становятся объектом местного производства в станах Юго-Восточной Азии 6 – увеличивается доля экспорта в слаборазвитые страны 7 – увеличивается международная конкуренция между японскими производителями 8 – победители в конкурентной борьбе внутри страны контролируют мировое господство 9 – обостряется конкурентная борьба между японскими предприятиями с одной стороны и предприятиями Европы и Америки с другой 10 – наступила эпоха силовой конкуренции 11 – даже объединения фирм-производителей оказываются нежизнеспособными, если не развивают новые технологии (такие же, какими владеют монопольные фирмы производители отдельных видов продукции машиностроительной промышленности) и не поднимают уровень комплексного управления качеством 12 – в современных условиях, когда нежелательно дальнейшее расширение комплексных потребностей, вывод предприятий за пределы страны становится продолжением производства внутри страны, и при этом часто недостатки превышают достоинства. Силовая конкуренция в этих условиях характеризуется тем соотношением достоинств и недостатков, при котором ещё возможно эффективное производство

52 Диаграмма зависимостей Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ постановка наиболее важным проблемам, выявленным в диаграмме средства, соответствующих причин Диаграмма зависимостей «Почему параметры опытных образцов не совпадают с указанными в чертежах?»

53 Диаграмма зависимостей Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Диаграмма зависимостей «Почему параметры опытных образцов не совпадают с указанными в чертежах?» 1 – почему не совпадают параметры опытных образцов с указанными в чертежах? 32 – не выявляется брак 33 – даже бракованны изделия проходят линию 34 – оборудование не имеет защиты от дурака 35 – нет резерва для инспектора 36 – нет заявлении об изменении проекта 45 – плохое качество предыдущего процесса 46 – ничего не сообщается о том, что плох предыдущий процесс 47 – бедны знания проектировщиков о производстве 48 – неоправданно строги допуски 49 – нет убеждения, что изделие может полностью соответствовать чертежу 50 – считают, что следует обеспечить лучшее функционирование

54 Системная (древовидная) диаграмма Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ системное определение оптимальных средств решения возникших проблем Системная диаграмма «Для планирования распространения на фирме «Семи новых инструментов качества»

55 Системная (древовидная) диаграмма Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Системная диаграмма «Для планирования распространения на фирме «Семи новых инструментов качества» 1 – оценочный знак, соответствующий весу мероприятия 2 – цель3 – первая очередь4 – вторая очередь 5 – третья очередь6 – оценка7 – эффект 8 – осуществимость9 – присвоенное место10 – распределение ролей 11 – данная фирма12 – контролёры качества13 – исполнители 14 – администрация подразделения 15 – пункты практических мероприятий 16 – для планирования распространения на фирме «семи новых инструментов контроля качества» (СНИКК) 17 – возможность индивидуального использования 18 – утверждение плана по распространению СНИКК, в которых не было сочувствующих этой идеи 20 – самостоятельное изучение и практическое освоение 21 – изучение под руководством преподавателя и наставника 28 – внимательное чтение диаграмм и описаний СНИКК 29 – сбор и изучение литературы и практических примеров 42 – «СНИКК для контролёров и персонала», «Внедрение СНИКК», «Внедрение применения на предприятии СНИКК» 43 – выпуск расширенного издания журнала «Хисницу канри» с публикацией докладов на 5- ом симпозиуме СНИКК

56 Матричная диаграмма Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ соответствие определённых факторов и явлений различным причинам их появления и средствам устранения их последствий степень взаимной зависимости этих факторов, причин их возникновения и мер по их устранению Матричная диаграмма «Т-образная матрица для изучения причин дефектов внешнего вида» процесс отклонения причины процесс отклонения причины

57 Матричная диаграмма (верх) Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Матричная диаграмма «Т-образная матрица для изучения причин дефектов внешнего вида» отклонения причины

58 Матричная диаграмма (низ) Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Матричная диаграмма «Т-образная матрица для изучения причин дефектов внешнего вида» процесс причины а – процент возвращённых изделий б – процент потерь в - явление г – дефект скручивания д - сдвиг ш - сумма 1 – дефект заготовки 2 – деформация заготовки р – сильная связь с – наличие связи ф – предварительная обработка у1 – получение и ввод заготовки х – промежуточная обработка х4 – обрабатывающий станок

59 Стрелочная диаграмма Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ формирование оптимальных планов мероприятий составляется после составления первых четырёх диаграмм Стрелочная диаграмма «План подготовки 1-й конференции кружков качества на фирме» (1-2) – 1-ая подготовительная конференция (2-3) – составление плана открытия (3-4) – одобрение плана открытия (4-5) – оглашение плана открытия (5-6) – приглашение гостей (5-7) – приглашение докладчиков для специальных лекций (5-10) – запрос о приглашении членов оценочной комиссии (5-11) – утверждение состава участников

60 Диаграмма планирования оценки процесса PDPC – Process Decision Program Chart Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ оценка сроков и правильности осуществления программ определение возможностей корректирования мероприятий в случае решения сложных проблем в области научных разработок, хроническом появлении брака, крупных заказов со стороны и т.д. PDPC «Разработка клейких листов нового типа» реализовано запланировано осуществление методом экспериментального планирования

61 Диаграмма планирования оценки процесса PDPC – Process Decision Program Chart Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ PDPC «Разработка клейких листов нового типа» 1 – разработка клейких листов нового типа 2 – выбор нагревательного процесса 3 – разработка основы H-процесса 4 – разработка основы Т-процесса (принятого для настоящей программы) 5 – разработка основы G-процесса 6 – предположение дефекта х 7 – решение проблемы путём замены материала А 8 – возможность использования новых материалов B, C и D 9 – новый материал B имеет неудовлетворительную характеристику N 10 – новые материалы C и D имеют слишком низкую характеристику R 11 – тема для долговременного исследования 12 – решение 13 – к следующему этапу 14 – решение в пределах имеющегося оборудования и условий 15 – желательно найти решение путём оптимизации условия Т р 19 – первое корректирование

62 Анализ матричных данных Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ применяется для анализа числовых данных матричных диаграмм, когда возникает необходимость представить их в более наглядном виде Анализ матричных данных «Оценка действия различных болеутоляющих по «мягкости» и «эффективности»

63 Анализ матричных данных Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Анализ матричных данных «Оценка вклада составляющих 9 факторов в брак литейных изделий» 9 факторов, на которых может сказываться брак; 26 видов изделий, изготавливаемых литьём по корковым формам; 234 числовых данных порядок важности 1-й2-й

64 Анализ матричных данных Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Анализ матричных данных «Оценка вклада составляющих 9 факторов в брак литейных изделий» разными по размеру чёрными кружками показан процент брака для отдельных видов изделий процент брака высок для факторов первого порядка важности, матричные данные для которых оказались в отрицательных плоскостях

65 Концепция Дома Качества Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ другие названия: Quality Function Deployment (QFD), структурирование функций качества (СФК) Суть: инструмент трансформации нужд и пожеланий потребителей в технические требования будущей продукции для их наилучшего удовлетворения

66 Построение Дома Качества Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Этап 1 – выяснение и уточнение требований потребителей потребитель формулирует свои пожелания, как правило, в абстрактной форме («удобная мебель», «лёгкий телефон») – взгляд на изделие с точки зрения потребителя примерный порядок опроса: 1.Сделать выборку потенциальных потребителей, хорошо представляющую всё множество потенциальных потребителей в том рыночном сегменте, где работает компания 2.Провести опрос: «какими свойствами должна обладать продукция, чтобы потребители хотели её купить» 3.Составить список потребительских требований к планируемой продукции Этап 2 – ранжирование требований потребителей оценка рейтингов важности выявленных потребительских требований если некоторые требования противоречивыми, выяснить, какие следует удовлетворить обязательно, а какими можно в известной степени пренебречь в заключении следует упорядочить список требований по степени важности

67 Построение Дома Качества Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Этап 3 – разработка инженерных характеристик эту задачу решает команда разработчиков, создаваемая специально для данного случая составить список инженерных характеристик будущего изделия на языке, принятом и разработчиков – взгляд на изделие с точки зрения инженера Этап 4 – определение зависимостей потребительских требований и инженерных характеристик по каждому требованию ответить на вопрос: как данное требование зависит от каждой из имеющихся инженерных характеристик? можно использовать любые подходящие оценки: «сильная связь», «средняя связь», «слабая связь»; «2», «1», «-1», «-2»; «Резко положительная», «Средне положительная», «Средне отрицательная», «Резко отрицательная» и т. д. характеристики продукта, не представляющие ценность для потребителя, но важные для его функционирования, необходимо оставить

68 Построение Дома Качества Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Этап 5 – построение «крыши» построение на крыше дома корреляционной матрицы, заполненной символами, которые указывают на положительную или отрицательную связь между парами технических характеристик инженерные характеристики могут быть разнонаправленными – противоречить друг другу («масса автомобиля» и «расход бензина») можно использовать любые подходящие символы («+» и «-»; «v» и «x») Этап 6 – определение весовых значений инженерных характеристик с учётом рейтинга потребительских требований умножив относительный вес потребительских требований (рейтинг) на показатель связи между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками, получим относительную важность каждой инженерной характеристики суммируя результаты по всей графе инженерной характеристики, получаем значение цели инженерной характеристике с наибольшим значением цели следует уделить особое внимание

69 Построение Дома Качества Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Этап 7 – учёт технических ограничений экспертная оценка технической реализуемости тех значений инженерных характеристик, которые в наибольшей степени требуют потребители с учётом этого получаем скорректированные целевые значения инженерных характеристик Этап 8 – учёт влияния конкурентов произвести сравнительную оценку потребительских свойств своей продукции и образцов продукции конкурентов В результате построения Дома Качества мы получаем исходные данные на проектирование и разработку новой продукции

Отношение Резко положительное Средне положительное Средне отрицательно Резко отрицательно Восприятие покупателя Водонепроницаемость Звуконепроницаемость окнаСокращение дорожного шумаСопротивление дверной прокладки Большое усилие при закрывании двериУсилие при отрывании двериУсилие сдерживания на подъёме 10 0 Усилие сдерживания на ровной поверхностиПрименение силы, чтобы закрыть дверь изолирующий слой попытки открыть дверь технические характеристики относительная важность потребительские свойства двери легко закрываются и открываются изоляция объективные результаты измерений Легко закрывается снаружи Остаётся открытой на подъёме Легко открывается снаружи Не отскакивает Не протекает во время дождя Не издаёт шума во время движения Единица измерения Наши автомобильные двери Автомобильные двери конкурента А Автомобильные двери конкурента Б Технические трудности Относительная важность технических трудностей Оценка затрат, % ИТОГИ Наши автомобили Автомобили конкурента А Автомобили конкурента Б 70 Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Пример Дома Качества (компания Тойота, автомобильные двери) С 1977 г. по 1984 г. Дом Качества позволил компании Тойота сократить затраты на предварительную проработку и выпуск опытной партии на 60%

71 Модуль 4. Система «Точно вовремя» Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

72 Содержание системы Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ «Just In Time» - это система производства, при которой выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям, точно в нужное время и в необходимом количестве Благодаря устранению потерь в процессе производства эта система позволяет: выпускать разнообразную продукцию выпускать продукцию небольшими партиями минимизировать цикл производства лучше реагировать на изменение потребностей клиентов обеспечивать разумную стоимость продукции

73 Потери в производстве Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ затраты ресурсов без создания ценности

74 Преимущества системы «точно вовремя» Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

75 Преимущества системы «точно вовремя» Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Для персонала: эта система усиливает конкурентоспособность вашей компании, что усиливает гарантии вашей занятости производственный процесс облегчается за счёт следующих факторов: устраняется избыток незавершённого производства исчезает необходимость транспортировать и хранить незавершённое производство сокращается время переналадки оборудования выявляются и устраняются причины дефектов и поломок оборудования, из-за которых возникают задержки в производственном цикле

76 Состав системы «точно вовремя» Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Основные звенья: выравнивание производства время такта система «канбан» Основные методы: система «5С» визуальное управление быстрая переналадка защита от ошибок (пока-ёкэ) всеобщий уход за оборудованием Необходимые условия: расположение оборудования по направлению процесса многостаночное обслуживание U-образные ячейки использование небольших универсальных станков автономизация стандартизированная работа

77 Выравнивание производства Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Планирование выпуска продукции различных видов в последовательности, позволяющей сгладить резкие изменения объёма и ассортимента продукции В традиционном производстве разные виды изделий производятся по отдельности крупными партиями: если потребителю потребуется изделие В, а предприятие в это время выпускает изделие А, потребителю приходится ждать если потребители не раскупают всю партию изделия А, часть партии превращается в запасы, что вызывает потери если потребности потребителя меняются (спрос ростё или падает), это означает одно из двух: либо продукции изготовлено слишком много (перепроизводство), либо рабочим придётся трудится сверхурочно (перегрузки и доп. выплаты) Такой метод получил название «шиш-кебаб»

78 Производство методом «шиш-кебаб» Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

79 Выравнивание производства Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ определение ежедневного объёма и ассортимента продукции происходит на последней производственной стадии в соответствии с текущим потребительским спросом очерёдность выпуска продукции устанавливается ежедневным графиком, в соответствии с которым требуемое количество разных видов изделий производится равномерно и в повторяющейся последовательности в основе ежедневного планирования лежит расчёт времени такта

80 Время такта Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ это расчётное время производства одного изделия для удовлетворения текущего спроса потребителей это темп перемещения на следующую производственную стадию – пульс производства выражается в минутах или секундах В месяце 20 рабочих дней. В дне 8 часов минус 1 час перерывы. В один день надо производить / 20 = 1750 изделий. Среднее время такта 7 х 60 х 60 / 1750 = 14 секунд / изделие чтобы выровнять график по объёму и ассортименту, нужно рассчитать время такта для производства ежедневного объёма каждого вида изделий

81 Последовательность выпуска продукции при выровненном производстве Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

82 Система «канбан» Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ буквально означает «карточка», «бирка», «знак» координирует выпуск продукции и движение изделий и комплектующих между процессами, так что это позволяет избежать избытка или нехватки деталей механизм управления при «вытягивающем» производстве Произво -дитель Оптовый продавец Розничный продавец Потре -битель (2)(1)(3) Произво -дитель Оптовый продавец Розничный продавец Потре -битель (3) (1) (2) ВЫТАЛКИВАНИЕ ВЫТЯГИВАНИЕ

83 Виды канбанов Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

84 Канбан перемещения Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Процесс 1 Исходящие запасы Входящие запасы Процесс 2 Исходящие запасы Входящие запасы 1.К каждому контейнеру в зоне входящих запасов прикреплён канбан перемещения 2.Когда процессу 2 требуются детали из контейнера, канбан перемещения снимают и отправляют в зону исходящих запасов процесса 1 3.Там этот канбан прикрепляют к новому контейнеру с деталями, который доставляют в зону входящих запасов процесса

85 Канбан производства Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Процесс 1 Исходящие запасы Входящие запасы 1.К каждому контейнеру в зоне исходящих запасов процесса 1 прикреплён канбан производства 2.Когда на процессе 2 в контейнере больше нет деталей, канбан производства снимают и помещают в стойку для канбанов процесса 1. 3.Так как на процессе 2 могут изготавливать детали, необходимые для нескольких других процессов, выпуск продукции происходит в том порядке, в котором карточки попадают в стойку для канбанов 4.Когда контейнер заполнен, к нему прикрепляют канбан производства и помещают в зону исходящих запасов, откуда его заберут на процесс

86 Канбан поставок Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 1.Иногда некоторые детали производят внешние поставщики 2.В этом случае вместо канбана перемещения используют канбан поставок, который прикрепляют к наполненному контейнеру, хоронящемуся в зоне входящих запасов процесса 2 3.Когда детали из этого контейнера начинают поступать на процесс, канбан поставок снимают и отправляют внешнему поставщику 4.Далее идёт поставка требуемых деталей вместе с канбаном Внешний поставщик Процесс 2 Исходящие запасы Входящие запасы

87 Основные правила системы «канбан» Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 1.Последующие процессы изымают детали с предыдущих (вытягивание) 2.На предыдущих процессах производится только то, что изъято последующим процессом (исключение перепроизводства) 3.На последующие процессы поступаю только бездефектные изделия (защита от ошибок и автономизации) 4.Все детали всегда сопровождаются канбаном (визуальное управление запасами) 5.Для того, чтобы преодолеть неустойчивость спроса и устранить потери, выпуск продукции следует выровнять по объёму и ассортименту 6.Количество канбанов следует использовать в качестве инструмента тонкой настойки (чем меньше запас изделий в одном контейнере, тем выше частота циркуляции канбанов между процессами) 7.Производство следует стабилизировать, рационализировать и упростить (устранять потери и избегать непредсказуемости) Сначала следует усовершенствовать производство Если производство не подвергалось изменениям, направленным на устранение избыточных запасов, дефектов, простоев, задержек и ненужных передвижений, канбан НЕ БУДЕТ РАБОТАТЬ

88 Расположение оборудования по ходу процесса Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

89 Многостаночное обслуживание Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ при расположении оборудования согласно технологическому маршруту привязка к каждому станку отдельного оператора становится экономически нецелесообразна и ведёт к серьёзным потерям рабочего времени это можно устранить путём обучения рабочих нескольким смежным специальностям, чтобы они умели управлять различными станками и свободно переходить к выполнению других операций, актуальных в текущей структуре производства

90 U-образные ячейки Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Основные преимущества: компактность расположения на территории предприятия быстрый переход рабочего от последней к первой операции близость зон для входящих и исходящих запасов

91 Автономизация Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ привнесение человеческого интеллекта в работу оборудования, чтобы рабочему не приходилось следить за работой оборудования и он мог заниматься созданием ценности

92 Стандартизированная работа Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ стабильный и предсказуемый производственный процесс минимизация производственных запасов основа для дальнейшего развития процесса

93 Система «5С» Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ

94 Визуальное управление Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ Комплексное средство для: контроля и регулирования процессов и движения материальных ценностей поддержания порядка и быстрой ориентации в рабочей зоне незамедлительного реагирования на возникшие проблемы

95 Быстрая переналадка Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ ключевое условие того, чтобы выпуск продукции небольшими партиями был экономически оправдан Внутренние операции наладки – можно выполнять, только тогда, когда оборудование отключено Внешние операции наладки – можно выполнять при работающем оборудовании

96 Устройства пока-ёкэ Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ другое название «бака-ёкэ» - «дуракоустойчивость» или «защита от дурака» устройство или метод предотвращения неисправностей, ошибок и дефектов в работе людей и оборудования лучшая альтернатива решению проблем, вызванных неисправностями, ошибками и дефектами в работе людей и оборудования

97 Всеобщий уход за оборудованием Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ обеспечение постоянной готовности оборудования к работе ключевую роль во внедрении данной системы играют рабочие в цехах, осуществляющие автономное обслуживание

98 Рекомендуемая литература Клюев А.В. - кафедра экономики и организации предприятий машиностроения ММФ УрФУ 1. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 345 с. 2. Имаи. М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 274 с. 3. Лайкер Дж. Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 402 с. 4. Лайкер Дж. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизенс Букс, – 294 с. 5. Лайкер Дж. Практика Дао Тойота: Руководство по внедрению принципов менеджмента Тойота / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 588 с. 6. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, – 192 с. 7. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, – 312 с. 8. «Семь инструментов качества» в японской экономике». – М. Издательство стандартов, 1990, 88 с. 9. «Точно вовремя» для рабочих / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, – 112 с.