«План внедрения оргструктуры холдинга в жизнь. Почему старая кабинетная программа сопротивляется изменениям сильнее, чем внедряет эффективное новое» Калмыков Андрей Сергеевич, Управляющий компанией Trade Help, Бизнес-консультант по торговле, торговый доктор

Лидер компании Кто может встать и сказать что он лидер компании? Можете ли объяснить почему Лидер? Есть ли лидер в вашем магазине, в секции, на кассе? Знают ли лидера и почему он лидер? Тиражирование успеха приносит в единицу времени гораздо больше эффекта чем устранение конкретного недостатка в одном магазине! Умеете ли вы находить успехи? У себя и у конкурентов?

«Правила формирования организационной структуры центрального аппарата Управления торговой сети» Состав совета директоров розничной компании. «Состав совета директоров определен целями розничного холдинга на 3 года и харизмой лидера сети»! Харизм - означает «подарок или расположение, специально ниспосланное Богом, благодать и талант». Человек обладающий харизмом выделяется среди других «сверхчеловеческими» качествами, талантами и исключительными полномочиями. Эти силы считаются ниспосланными Богом и на этом основании такой Человек считается «лидером».

Правило 1: Состав совета директоров определен целями развития и харизмой! Исследование всемирно известного психолога, профессора Даниэля Гоулмена (Daniel Goleman, Primal Leadership, Harvard Business Review), показало, что ключевую роль в финансовом успехе компании играет настроение ее руководителя. Оказалось, что глава компании через своих прямых подчиненных передает свой настрой всей организации, создавая т. н. цепную реакцию эмоций. Это исследование (анализ стилей руководства и глубинные интервью) также продемонстрировало, что цепная реакция эмоций приводит как к атмосфере доверия и оптимизма в фирме, когда невозможное осуществляется и мечта становится реальностью, так и к атмосфере постоянной напряженности и недоверия, когда результаты деятельности компании со временем ухудшаются постоянный страх парализует творчество и желание работать лучше. Одна из основных задач эффективного руководителя достичь эмоционального лидерства, которое начинается прежде всего с управления своим внутренним миром и передачи позитивного заряда всей организации. Однако это не означает, что натянутая улыбка или фальшивый оптимизм придут на смену истинным эмоциям. Напротив, искренность играет важную роль, и поэтому необходимо понять, как рождаются эмоции и насколько они нам подвластны. Успех лидера больше обусловлен эмоциями, чем специальными знаниями. Анализ более 188 предприятий (большинство из которых глобальные компании, например, British Airways, Lucent Technoligies, Credit Suisse) и другие наиболее успешные лидеры. По значимости эмоциональные способности в 2 раза превышали технические и познавательные способности IQ. Более того, анализ показал, что, чем выше должность, тем важнее эмоциональные (а не технические) способности для достижения успеха.

Сила власти Мягкая власть (сила убеждения soft power) + Твердая власть (сила принуждения hard power) = Разумная власть! Только разумная власть позволяет трансформировать бизнес-процессы и развивать компании! Характер приводит к убеждениям приводит к действиям приводит к выполнению задач!

Цепь логических заключений: Иначе так Главная О нас Наша команда Бизнес-консультанты партнеры Фотоальбом историй ТН Вакансии и сотрудничество Наши контакты Консалтинговые услуги Наши услуги Патенты Trade Help Партнерские программы Наши проекты Проекты за 2010 год Проекты за 2009 год Проекты за 2008 год Проекты за года Проекты за года Нашим клиентам Клиенты говорят "спасибо" ТН-доктор Торговые технологии Retail-события Статьи: делимся опытом Торговые улыбки Академия ритейла Школа ритейла Институт ритейла Выездная сессия ГлавнаяГлавная Торговые технологии Торговые улыбкиТорговые технологии Наши партнеры Последняя >> Следующая >Последняя >> Следующая >Последняя >>Результаты из 221 [ Назад ] © Использование материалов сайта разрешается при условии ссылки на Trade Help; для веб-изданий - гиперссылки на trade-help.comhttp://trade-help.com Проверить почту Trade Helpпочту Trade Help Обратная связь Адресат Ваше имя: Ваш Текст письма: Главная О нас Наша команда Бизнес-консультанты партнеры Фотоальбом историй ТН Вакансии и сотрудничество Наши контакты Консалтинговые услуги Наши услуги Патенты Trade Help Партнерские программы Наши проекты Проекты за 2010 год Проекты за 2009 год Проекты за 2008 год Проекты за года Проекты за года Нашим клиентам Клиенты говорят "спасибо" ТН-доктор Торговые технологии Retail-события Статьи: делимся опытом Торговые улыбки Академия ритейла Школа ритейла Институт ритейла Выездная сессия ГлавнаяГлавная Торговые технологии Торговые улыбкиТорговые технологии Наши партнеры Последняя >> Следующая >Последняя >> Следующая >Последняя >>Результаты из 221 [ Назад ] © Использование материалов сайта разрешается при условии ссылки на Trade Help; для веб-изданий - гиперссылки на trade-help.comhttp://trade-help.com Проверить почту Trade Helpпочту Trade Help Обратная связь Адресат Ваше имя: Ваш Текст письма:

Пример культуры компании в Trade Help soft+ hard power Готов к общению с Заказчиками однозначно с копией Управляющему компанией. 2.Дисциплина в компании - это мост между намерением и свершением, это то, что соединяет вдохновение с достижением. 3.Уважительная открытость, искренность, правда - мои основные принципы работы. Готов (а) всегда говорить коллегам то, что думаю, без агрессии и с уважением. Понимаю, что существует тонкая грань между высокомерием и самоуверенностью. Понимаю, что мое высокомерие может стать разрушительной силой. 4.Понимаю что готов (а) к заблаговременному доверительному общению с Управляющим компанией по всем вопросам, касающимся моего настоящего и будущего в профессиональной деятельности. 5.Все, что делаю в консалтинге, готов (а) делать с минимальным усилием, самым простым, эффективным способом. Верю что Гениальность в простоте. 6.Понимаю, что конфликты неизбежны. В моем общении с коллегами и Заказчиками они смогут носить конструктивный, а не деструктивный характер. 7.Понимаю, что развитие компании заключается в моем профессиональном развитии в специальности и менеджменте. Верю, что компания поощряет новые идеи и инновации, что является обязанностями каждого. Готов (а) не только предложить новую идею, но и проработать ее до логического завершения. 8.Понимаю, что результат - это все. Усилие имеет меньшее значение. Готов (а) работать на результат. 9.Как менеджер готов (а) и буду стараться вырастить приемников и быть полезным (ой) для команды на более ответственной роли.

Пример культуры компании в Домус ТЕВАДИ_Екатеринбург Hard power 1.Руководитель имеет право на нелогичные и не последовательные решения. И вы их примите. 2.Интересы фирмы выше личных интересов сотрудников. 3.Максимально широкий круг обязанностей. 4.Собственность на коммерческую информацию принадлежит фирме. 5.Единственный способ увеличения зарплаты – непосредственное участие в увеличении прибыли. 6.Компания имеет право на контроль за деятельностью своих сотрудников. 7.Жалобы клиентов –верный путь к увольнению. 8.Любовь и трепетное отношение к отчетности. 9.Готовность к личному исполнению грязной работы. 10.Ты часть администрации, а не коллектива.

Лояльность к бренду Торговой сети (ТС) Совпадение личных планов с планами компании «ТС». 2.Лояльность к Управляющему собственнику = личная персональная открытость и доверие Управляющему собственнику. 3.Бренд «ТС» = это команда. Лояльность к команде – это защита интересов команды. 4.Лояльность не может быть пассивной, лояльность может быть защищающей и активной: пресекаю негативное, верю информации и мнению руководителя, не распространяю, а пресекаю слухи, там где их слышу – уверенно, спокойно, авторитетно. 5.Знаю основные сильные стороны ТС и опираюсь на них в моей работе: -Крупнейшая региональная сеть -Постоянный рост оборота, дохода, кол-ва магазинов сети, количества работников. -Собственные Торговые Марки. -Программа развития в регионе – идет конкретное выполнение проекта.

Цепь логических заключений Что такое развитие розничной сети в гг? А: Увеличение количества магазинов сети. В: Вывод на рынок новых форматов сети. С: Повышение эффективности существующих форматов сети.

Цепь логических заключений Все 3 задачи роста сети требуют: 2.Эффективной оргструктуры Управляющего Холдинга. 3.Выполнения проектного менеджмента как основы рабочей недели менеджеров. Надо выделять 8-16 часов в неделю на развитие проекта, а не на ежедневную рутину. Часто это время дополнительное и за это надо платить, т.е. создавать премиальный фонд, и ежемесячно выплачивать из него по факту продвижения проекта. 4.Постоянной аналитики управления ресурсами розничной сети (бизнес-время работы сотрудников компании, деньги- товар, торговые-складские площади) 5.Показателем быстрого роста является не абсолютная величина, а ее прирост во времени.

Цепь логических заключений: Иначе так

Цепь логических заключений Для того чтобы эффективно развиваться надо обучать и мотивировать сотрудников! Кого? Директора холдинга – учатся всегда, т.к. имеют вотум доверия и доступ к телу Управляющего собственника и Финансового директора. Средний менеджмент ежедневно выполняет «текучку». Доступа к телу не имеет, свои деньги тратить не хочет!!! Вывод: Учить надо средний менеджмент розничной сети! Они влияют на скорость развития, а не Директора. Группа Ашан тратит в год 20 часов обучения на каждого, включая уборщицу. Задайте себе вопрос – сколько часов обучения прошел средний менеджмент розничной сети (директор магазина, начальник секции, менеджер по закупкам, начальник логистического склада, менеджер по маркетингу итд) за 9 месяцев 2008 г? И по другому никак

Платить надо за: работу (оклад), бонус от дохода, бонус по выполнению проекта/части проекта. Не мотивировать сотрудников стоит дороже для развития сети. К примеру стоимость опоздания открытия нового магазина сети на 15 дней, при ежедневном обороте в $\день стоит минус $ оборота, и при 15% товарной наценке минус $. Мотивация сотрудников розничного холдинга – это про деньги и удовольствие

Состав совета директоров розничной компании

Цепь логических заключений: Иначе так

Правило 2: В розничном Холдинге есть директора и есть Совет директоров! Генеральный директор (CEO) Заместитель Генерального Директора (DCEO) Операционный директор (СОО) Коммерческий директор (CCO) Директор по развитию бизнеса (CDO) Директор Департамента Логистики Транспорта и Таможни (CLO) Директор по безопасности (CSO) Финансовый директор (CFO) Директор департамента строительства (СBO) Директор по информационным технологиям (CIO) Директор управления персоналом (СPO) Директор по маркетингу (СMO) 5 лучше чем 7

Правило 3: Оргструктура холдинга определяется задачами Ходинга Задачи Холдинга пишет Генеральный Директор Холдинга или Управляющий собственник Холдинга – эта его работа Пример 6-ти задач: 1.Повышение эффективности торговых сетей 2.Создание региональной торговой сети на 3 года: 2010 факт, план. 3.Развитие продуктовых направлений (рыба, мясо, птица, овощи, фрукты, хлебопродукты, торты и пирожные) и развитие поставщиков (рыба, овощи, фрукты, торты и пирожные, хлебопродукты) 4.Разработка и внедрение клиентской программы в сети. 5.Создание товаров и направлений бестселлеров с высокой доходностью (сезонный и профильный ассортимент) К примеру NF, пасхальный, свадебный итд. 6.Создание Собственных Торговых Марок категории FOOD.

Полномочия и обязанности директоров Холдинга Генеральный Директор Холдинга: Определение стратегии развития компании; Определение приоритетов и темпов развития; Определение миссии торговой компании; Подбор и расстановка ключевых менеджеров; Проверка Управленческих отчетов и финансовых планов; Контроль бюджетирования; Контроль ключевых точек. Административный Директор Департамента: Контроль готовности и обеспечения всех рабочих мест. Готовит разделы бюджета департамента. Бюджетирование и контроль исполнения бюджета проектов (время, ресурсы, деньги). Организует четкое администрирование офисной работы департамента (In-Out, Ethernet, , тлф, работу водителей, обеспечение переговоров); Персонально отвечает за получение всех необходимых разрешений для организации торгового процесса и работы департамента. Административное, функциональное и проектное руководство Департаментом. Проработка структуры и штатного расписания Департамента. Определение ключевых показателей работы Департамента и его сотрудников для оценки их деятельности.

Полномочия и обязанности директоров Холдинга Финансовый директор: Подготовка бюджета и его контроль (план, результат, % расхождения); Бюджетирование и контроль исполнения бюджета. Готовит правильные Управленческие отчеты; Контроль оборотов; Контроль и структурирование инвестиций (план, результат, % расхождения); Консолидирует и проверяет финансовый план (Пр.: бюджет строительства и реконструкций); Организация проверки счетов и инвойсов; Готовит стратегический долговременный финансовый план на 3 года; Контроль выполнения оргмероприятий по движению средств наличных и безналичных; Административное, функциональное и проектное руководство Департаментом. Проработка структуры и штатного расписания Департамента. Определение ключевых показателей эффективности Департамента для оценки его деятельности.

Полномочия и обязанности директоров Холдинга Коммерческий директор: Контроль торгового процесса и проведение коммерческой политики в Департаментах компании (Холдинге) : - ценовой политики, политики брендов, политики поставок и платежей, - политики взаимоотношений с поставщиками; Контроль введения и выведения важных товарных позиций, принятие решений по стратегии закупок и тактике быстрых закупок партий товара, Выращивание и развитие производств свежих продуктов питания и собственных товарных брендов, Принятие решений по закупке резервных партий товара, Исследование новых товарных рынков, Организация здоровой конкуренции между торговыми комплексами. Административное, функциональное и проектное руководство Департаментом. Проработка структуры и штатного расписания Департамента. Определение ключевых показателей эффективности Департамента для оценки его деятельности. Бюджетирование и контроль исполнения бюджета.

Цепь логических заключений: Иначе так

Полномочия и обязанности директоров Холдинга Директор по маркетингу и CRM: Руководит клиентскими программами CRM. Готовит данные по оценке регионов, локаций для создания новых торговых комплексов. Проводит SWOT анализ конкретных торговых объектов, торговых сетей. Создает систему анализа покупательских предпочтений, покупательской корзины; Определяет и описывает целевую покупательскую группу; Ведет систематизацию торговых сетей конкурентов по форматам, брендам. Знает характеристики сети по Управленческим отчетам, АВС-анализ и другие анализы. Руководит проведением рекламных кампаний. Административное, функциональное и проектное руководство Департаментом. Проработка структуры и штатного расписания Департамента. Определение ключевых показателей эффективности Департамента для оценки ее деятельности. Бюджетирование и контроль исполнения бюджета проектов CRM, исследований и рекламных кампаний.

Полномочия и обязанности директоров Холдинга Операционный директор: Обеспечение непрерывного и эффективного торгового процесса во всех ТК. Регулярное посещение торговых комплексов с целью определения сильных и слабых мест в организации их работы. Определение ключевых показателей эффективности ТК для оценки их деятельности. Контроль подготовки консолидированного бюджета торговых комплексов и результатов его выполнения. Контролирует работу службы сертификатов на товары; Систематическое 1 раз в 4 недели подведение операционных итогов и принятие управленческих решений вместе с Генеральными Директорами (ГД), Коммерческим Директором (КД) и Директором по закупкам (ДЗ); Еженедельное по Вт проведение операционных совещаний с директорами ТК. Ежемесячное проведение операционно-закупочных совещаний с КД, ДЗ, МЗ. Помощь и обучение директоров и заместителей директоров торговых комплексов. Административное, функциональное и проектное руководство Департаментом. Определение ключевых показателей эффективности Департамента для оценки ее деятельности. Проработка структуры и консолидированного штатного расписания ТК. Бюджетирование и контроль исполнения операционного бюджета.

Построение оргструктуры холдинга и участие в подборе персонала. Правило 4: ВСЕ ДЛЯ ТОРГОВЛИ = ВСЕ ДЛЯ ПОБЕДЫ. Сокращение до минимума должностей неторговых специалистов, т.е. нет никого, кто не имел бы отношения к торговле. Должностные обязанности всех сотрудников начинаются с того, какова их роль непосредственно для торговли. Правило 5:Создание тандема специалистов для ключевых торговых процессов. (Пр: Операционный директор и Зам. операционного директора, и др.) Эти два специалиста, имеющие почти одинаковые знания, квалификацию и опыт, профессионально и своевременно выполняют большой объем работы в структуре сети торговых комплексов, без затягивания решений по времени, не оставляя без внимания все торговые процессы и все торговые комплексы. При этом за выполнение задач отвечает вышестоящий менеджер, к примеру - Операционный директор. Его Заместитель, имея такую же квалификацию, руководит в рамках предоставленных ему полномочий, но прежде всего, является основным исполнителем. Конкретную работу выполняют оба специалиста.

Цепь логических заключений: Иначе так

Проект 6 ОХ. Построение оргструктуры холдинга и участие в подборе персонала. Правило 6: Растим скелет: Front office + Back office: Департамент – отдел – сектор – специалисты План внедрения оргструктуры розничного Холдинга «М»: 1.Проработать функциональные обязанности в Департаментах (выделить 4 важных задачи для каждого сотрудника) 2.Защитить оргструктуру департамента перед ГД, Управляющим собственником 3.Ввести оргструктуру Холдинга приказом. 4.Создать штатное расписание Холдинга в соответствии с наименованием должностей и количеством. 5.Изменить подписи в эл. письмах, документах, визитках – проинформировать об этом партнеров и всю компанию. 6.Произвести набор специалистов и ввод их в строй по пункту Старт. 7.Производить набор специалистов и ввод их в строй по пункту Перспектива

Создающие и Управляющие менеджеры Создающие менеджеры каждый день «грудью» закрывают текущие проблемы. Создающие менеджеры высоколояльны к компании. Компания ответственна за то, что приручила создающих менеджеров идти на работу как в бой. Лучшие проектные менеджеры в развитии компании – создающие менеджеры. Им можно доверять и они проверены на результате. Одно из решений: дать новый проект создающему менеджеру. Авторитет создающих менеджеров в компании заслуженно высок, и его не получится уменьшить. Управляющим менеджерам необходимо зарабатывать авторитет в компании. И правильно это делать под дружеской опекой создающих менеджеров. Управляющие менеджеры получили качественное образование и опыт работы в европейских и американских компаниях. Лояльность управляющих менеджеров к компании высока в течении первого года. Они могут спокойно переходить по карьерной лестнице из компании в компанию. Управляющие менеджеры знают иностранные языки и различные инструменты, но не все знают язык командной работы. Они высокопрофессиональные индивидуалы. Правило 5: Профессионализм работы розничного холдинга лежит на смежных границах успешной работы департаментов и подразделений. Т.е. на сегодняшний день успех работы всего холдинга определяют не успехи его подразделений, а успешное преодоление границ между действиями успешных подразделений.

Болезнь-рецепт Слабо-эффективные существующие бизнес-процессы. Требует определения приоритетов работ по повышению эффективности б/п и конкретной плановой работы (кто что когда). Все задачи должны иметь статус коротких шагов (не требующих значительных ресурсов) или длинных шагов (требующих значительных ресурсов). Управление короткими шагами надо перекладывать в подразделения и магазины их лояльным лидерам. 2.Отток поставок в связи с уменьшением платежей. Единый штаб: КД + ФД, составление четкого ясного плана платежей для компании и поставщиков из существующих средств + план мероприятий по погашению задолженности + план мероприятий кризисных финансовых вливаний + ежедневный письменный статус платежей в штаб. 3.Уменьшение производительности труда персонала департаментов и магазинов. Всем ставить конкретные задачи по наведению порядка на местах и при выполнении функциональных обязанностей. Провести беседы со всеми менеджерами департаментов и директорами всех магазинов. Дать оценку лояльности по 5-ти бальной шкале каждому. 4.Слухи о неплатежах, кризисе, новой команде управленцев. Провести под руководством Управляющего Собственника короткое собрание с менеджерами компании с целью озвучить: факт контролируемости ситуации, необходимости персонального вклада каждого в поддержку торговой сети, необходимости плановых изменений качества работы сети, поддержки новой команды управленцев Управляющим Собственником.

Супер HR «Матушка лень: Старая кабинетная программа сопротивляется изменениям сильнее, чем внедряет эффективное новое» А вы способны сделать двери кабинетов прозрачными?

Визитная карточка Управляющий компанией Trade Help. Эксперт в сфере торговли. "Энерго-заряжающий" коучинг и персональное наставничество Андрея Калмыкова для управляющих собственников, генеральных директоров, ТОП-менеджмента торговых компаний приводит к возможности стать успешным и мульти – миллионером! С уважением / Best regards Андрей Калмыков / Andrey Kalmykov Управляющий компанией / Managing director mob.ukr: mob.rus: Skype: th_akak