T HE U NIVERSITY OF Y ORK Управление результатом в центральных государственных органах Великобритании: Опыт и методы Профессор Марк Эванс Йоркский университет

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Содержание l Контекст: почему управление результатом стало так важно l Британский опыт: –Типы инициатив –Полученные уроки l Предлагаемая структура

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Контекст С 1980, Британская государственная служба осуществила ряд реформ, направленных на: l Потребовать отчета у менеджеров о том, как предоставляются услуги l Информировать общественность о качестве предоставления услуг l Создать государственные услуги более деловыми и практичными business-like l Для создания среды для улучшения …составных глобальной тенденции: Новый Государственный менеджмент

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Управлением результатом важнейший компонент данного контекста Предполагается что управление результатом даст возможность: l отчетность менеджеров государственной службы –Перед политическими лидерами –Перед общественностью l Сравнивать схожие услуги l Создать таким образом базу для активного управления результатом

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Надлежащее управление результатом может помочь государственным органам улучшить эффективность их работы и продвигать отчетность перед обществом и Парламентом Сэр Джон Борн Глава Национального Офиса Аудита, 2001

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Управление результатом: ключевые британские инициативы 1. Стандарты результата, меры и цели 2. Таблица лиги 3. Оплата по результатам 4. Структура и нормативная база Рассмотрим каждую из них…

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Стандарты результата, меры и цели l Разработаны для создания возможности мониторинга результативности внутри и между организациями l Например (результативность в больницах) – измерение затрат (затраты на пациента) –Измерение деятельности (количество пациентов на койко-место) –Измерение результативности (самое трудное!)

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Таблица лиги l Делать возможным сравнение между схожими подразделениями l Увеличить силу потребления l Например: –Больницы –Школы –Университеты

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Оплата основанная на результате l Связь установленная для государственных служащих между достигнутым результатом и полученным результатом l А также особое значение краткосрочным назначениям связанным с достижением специальных целей

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Структура и нормативная база 1. l Соглашение о государственной службе (PSAs) между Премьер-министром и государственными органами l PSAs распределяет ресурсы в зависимости от достижения целей l Особое внимание на достижение результатов (например, улучшенное здоровье и образование)

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Структура и нормативная база 2. Центральные правительственные органы контролирующие инициативы по улучшению результативности: l Отдел Премьер-министра по предоставлению услуг : l Офис Премьер-министра по реформам государственной службы:

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Разработка индикаторов результативности 1 l Следующие критерии служат направляющими для создания индикаторов эффективной результативности. l 1. Индикаторы должны измерять изменения именно тех социальных и экономических условий которые должна улучшить программа. l 2. Измерение прогресса в любой ситуации должны точно соответствовать ранее принятым целям. l 3. Следует из пунктов 1 и 2, что процесс выбора индикаторов должен быть совместным в котором должны участвовать все заинтересованные стороны и представитель-модель потребителя. l 4. Все выбранные индикаторы должны быть простыми, узнаваемыми для всех (т.е. заинтересованные стороны) и удобными для мониторинга. l 5. Они должны быть четко сформулированными и способными точно измерять в качественном или количественном аспектах.

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Разработка индикаторов результативности 2 l 6. Необходимые данные должны быть доступны, или возможными к производству. l 7. Движение вверх или вниз любого индикатора должно иметь недвусмысленно позитивное или негативное значение по отношению к задачам программы. l 8. Движение должно быть, настолько глубоко насколько возможно, отражать изменения привнесенные деятельностью, инициированной программой, нежели изменения как результат других политических вмешательств или неполитических факторов. l 9. Информация, предоставляемая некоторыми индикаторами может иметь риск downside risk в смысле провоцирования негативного восприятия и предрассудков, следовательно ими необходимо управлять предусмотрительно. l 10. Принимая во внимание ряд целей, которые большинство программ планируют достичь, в процессе выбора должно быть четкое понимание различия между индикаторами структуры, процесса и результатов и применимости некоторых индикаторов в некоторых обстоятельствах.

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Индикаторы Структуры, Процесса и результатов l Индикаторы Структуры (S) соответствуют формальной, письменной или правовой структуре. ИндикаторыПроцесса (P) соответствуют рабочей практике и нормам. Индикаторы Результатов (O) измеряют результаты NSP. l Важно сохранить индикаторы S, P и O раздельными, так как возможно, что вопреки правилам (S), ни процесс (P) не может реализовать правила в достаточной степени, нирезультаты (O) не могут отразить очевидных намерений. Как предлагал Питер Амброз: l Три типа индикатора могут быть расценены по аналогии с приготовлением пудинга. S - рецепт, P – приготовление пудинга и O – его поедание. По пословице, доказательство вопроса находится в O, не в других двух.

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Уроки до настоящего времени Вызовы : l Как измерять результаты (а не только вводные и продукцию ) l Как измерять работу сквозь организационные границы l Как предотвращать "непреднамеренные последствия« l Как мотивировать штат, чтобы улучшить работу (связанная с работой плата не мотивирует …) l Кто действительно извлекает выгоду: измерение работы неудачный инструмент для того, чтобы считать пользователей услуг

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Непредвиденные последствия Например : l «Фиксация меры" (становящийся слишком заинтересованным процесс измерения за счет целей измерения ) l "Неверное истолкование": провал попытки понимать причины для результатов l "Косность": потеря организационного живого отклика из-за твердых систем измерения

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Значения этих уроков l Использование диапазона мер l Вовлечение пограничного штата в их изобретение l Связь их с намеченными результатами l Взаимные организационные границы : измерение деятельности как инструмент, чтобы помочь работе партнерства l Гарантировать, что измерение работы поддерживалось позади планированием процесса

T HE U NIVERSITY OF Y ORK И наконец две структуры, которые применены в британском правительстве … Система сбалансированных показателей l Управление системой для разъяснения видения и измерение прогресса по отношению к нему l Взят из частного сектора, но применим к государственной службе l Взгляд на предоставление из четырех перспектив: –Клиенты –Финансовая деятельность –Бизнес процессы –Изучение и рост Каплан и Нортон

T HE U NIVERSITY OF Y ORK The Balanced scorecard

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Измерения системы сбалансированных показателей Клиенты l Чтобы достигнуть нашего видения, как мы должны появиться перед нашими клиентами? Финансы l Чтобы достигать наших финансовых целей, как мы должны появиться перед нашими акционерами? Внутренние бизнес-процессы l Чтобы удовлетворить наших клиентов и акционеров, в каких бизнес-процессах мы должны превзойти других? Изучение и рост l Чтобы достигнуть нашего видения, как мы выдержим нашу способность измениться и улучшаться?

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Логфрейм l Структурный Логический подход (LFA) - инструмент управления, который обеспечивает структурированный и логический метод для планирования, осуществления, программ контроля и оценки, программ и организационных планов работы. l LFA стал доминирующим методом в планировании и управлении вмешательствами развития за прошлые три десятилетия. l LFA рассматривался, чтобы быть прагматическим ответом на многие из преобладающих проблем с программированием развития: плохое планирование; отсутствие скоординированного действия; отказ следовать сосредоточенный цели программы и пребывание в пределах бюджета; и, появление промежутков выполнения, которые подрывают цели программы. l Европейские организации развития начали использовать LFAs в 1980-ых, и к концу 1990-ых LFA стал стандартным подходом, требуемым большинством доноров для грантовых заявлений.

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Преимущества подхода логической структуры l Преимущества использования Логической Структуры могут быть организованы в пять категорий - простоту, последовательность, фокус, ответственность и изучение.

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Простота l Это приводит в одном месте утверждение всех ключевых компонентов программы (это особенно полезно, когда есть изменение штата).

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Последовательность l Представляет ключевые компоненты программы систематическим, кратким и последовательным способом, таким образом разъясняясь и выставляя логику того, как программа будет работать. l Распределяет различные уровни в иерархии целей, помогая гарантировать, что вводные и продукция не перепутаны друг с другом или с целями и что более широкие цели не пропускаются. l Это разъясняет отношения, которые подкрепляют суждения об продуктивности и эффективности программ.

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Фокус l Идентифицирует главные факторы, связанные с успехом программы. l Обеспечивает основание для контроля и оценки, идентифицируя индикаторы успеха, и средств определения количества или оценки.

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Подотчетность l Предусматривает прозрачность, которая облегчает возможность участвовать как с бенефициариями так и другими депозитариями

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Обучение l Поощряет мультидисциплинарный подход программирования подготовки и наблюдения.

T HE U NIVERSITY OF Y ORK Следовательно LFA может принести существенные выгоды к программированию развития, если оно: l Открыто для участия l Продвигает развитие корпоративного духа l Прозрачно l Логично l Объективно l Ориентировано на воздействие l Внешне чувствительно; и если, l ожидает непреднамеренные последствия действия