СЕРГЕЙ ЛОГАЧЕВ МАСТЕР-КЛАСС Планерка, оперативка, совещание: быстро и эффективно

Люди, в большой мере, точно такое же «оборудование», как и любой другой инструмент Но, в отличие от других инструментов, они способны совершать и героические поступки и крайние глупости Задача руководителя – знать особенности своего «оборудования», уметь его грамотно обслуживать, настраивать и управлять

Классический SMART и SMART «По Логачеву» Specific - конкретная. Результатом формулировки цели является ответ на вопрос: «что сделать?» Measurable - измеримая. Как ты узнаешь, что уже достиг своей цели? И в какой степени ты ее достиг? Achievable - достижимая. В этом пункте важно трезво учесть профессиональные и личные качества, при этом можно себе ставить достаточно высокую «планку» и ориентироваться на напряженный ритм работы Result-oriented - ориентированной на Результат, а не на Процесс Time-limited - ограниченной по времени. Например, "до 17 марта совершить 100 «холодных звонков» Specific – цель и условия Measurable – Время исполнения, Критерии выполнения (числовые/ экспертные), ответственный Achievable – Мотивация: ОТ-К Result-oriented – Этапы Time-limited – Промежуточный контроль

SMART «по Логачеву» Основан на сложившемся восприятии Простой, однозначный, не содержащий ошибки восприятия Универсально применим и в вертикали и в горизонтали управления Легкий в передаче и обучении Адаптивен к большинству электронных форм постановки задач и контроля выполнения

Коллективное мероприятие предполагает Подготовка каждым участником коллективного мероприятия своего плана задач: Участие в сквозных задачах компании Участие в связанных задачах Собственные задачи За счет того, что SMART «по Логачеву» универсален, предполагается определение и согласование проблемных зон еще до КОЛЛЕКТИВНОГО МЕРОПРИЯТИЯ На КОЛЛЕКТИВНОМ МЕРОПРИЯТИИ происходит коррекция и оптимизация, добавляются ресурсы руководителя Сквозные задачи: согласованы с соседними подразделениями определены проблемные зоны определены варианты решений Связанные задачи: согласованны с другими участниками определены проблемные зоны определены варианты решений Собственные задачи поставлены, разбиты на контрольные этапы На КОЛЛЕКТИВНОМ МЕРОПРИТЯИИ происходит конкуренция вариантов решений. Стороны занимают проактивную позицию

ПЛАНЕРКА, ОПЕРАТИВКА, СОВЕЩАНИЕ ФОРМАТ ПРОВЕДЕНИЯ ПЛАНЕРКА (напомнить/ до 15 мин) S (я) M (я) A (я) R (я) T (я) ОПЕРАТИВКА (проблемные задачи/ до 40 мин) S (я) M (я) A (обсуждение) R (обсуждение) T (я) СОВЕЩАНИЕ (постановка новых задач/ до 1,5 часов) S (обсуждение) M (обсуждение) A (обсуждение) R (обсуждение) T (обсуждение)

ПЛАНЕРКА, ОПЕРАТИВКА, СОВЕЩАНИЕ АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ ПОДГОТОВКА 1. Тема, 2. Формат, 3. Время (от-до) ПРОВЕДЕНИЕ 4. Стандартное начало, 5. S, 6. M, 7. A, 8. R, 9. T, 10. «Пробивка на «Да», 11. Обсуждение 12. Работа с сопротивлением: а) власть, б) месть, в) лень, г) отвлечения 1 этап: напоминание о формате, 2 этап: замечание, 3 этап: удаление надо мотивацию 13. а) Делегирование (остаются первыми): Планерка – нет делегирования, но все равно оставлять, Оперативка – делегируем T, Совещание – делегируем S 13. б) Домотивация (остаются вторыми): деструктивное поведение и нарушения дисциплины

СОПРОТИВЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ 1 МАНИПУЛЯЦИИ Причина: приоритет личных интересов над общими Как правило, избыточная ресурсность сотрудника/ подразделения САБОТАЖ Причина: недостаток ресурсов для достижения цели. Как правило – это проблемные отношения с руководителем, со смежными специалистами/ подразделениями. Только во вторую очередь к саботажу приводят производственные факторы

СОПРОТИВЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ 2 СНЯТИЕ КОНФЛИКТА ИНТЕРЕСОВ Причина: возникает только тогда, когда одна из сторон конфликта выходит из конструктивного обсуждения – перестает предлагать варианты решений (форма саботажа) КОРРЕКТИРОВКА ПОВЕДЕНИЯ СЛОЖНЫХ СОТРУДНИКОВ Причина: отсутствие индивидуального подхода Варианты: Ролевое индивидуальное воздействие Коллективное воздействие Разбор причин невыполнения задачи/ невыполнения требований

КОНСТРУКТИВНАЯ РАБОТА С ПОДЧИНЕННЫМИ КООРДИНАЦИЯ РАБОТЫ ПОДЧИНЕННЫХ ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ПРОДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИ Опережающая отчетность (доклады подчиненного по контрольным точкам выполнения) смещает поле возможной проблемы в непроизводственный сектор Оперативки – официальное поле предупреждения и решения проблемных ситуаций ПРАВИЛЬНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Работать с отношением человека к ситуации, а не с человеком и не с ситуацией Применять индивидуальный подход в соответствии с теорией психотипов ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ НЕ НУЖНО МНОГО ВРЕМЕНИ. А ПРАВИЛЬНО ПОСТРОЕННОЕ ОБСУЖДЕНИЕ ТВОРИТ ЧУДЕСА!

СЕРГЕЙ ЛОГАЧЕВ МАСТЕР-КЛАСС Планерка, оперативка, совещание: быстро и эффективно