Стратегическое управление в государственном секторе Октябрь 28, 2014 Профессор Жан-Эрик Йохансон Университет Тампере, Факультет Управления

Структура лекции I. Введение в стратегическое мышление и стратегии в госсекторе Взгляд на организацию, процесс развития стратегий II. Стратегическое управление: Смешение государственных и частных подходов. Общественная ценность, цепочка ценности, рабочая среда, книжный подход к стратегии, стратегии государственных организаций.

Введение в стратегическое мышление и стратегии госсектора I

Стратегия происходит из принципов ведения войны и получения конкурентного преимущества в условиях рыночной конкуренции между фирмами Как прием ведения боевых действий стратегия подразумевает способность использовать военные, экономические, политические и другие средства государства для достижения целей в войне; Используя терминологию военных действий, стратегия – это действия, которыми генералы сбивают противника с толку, планы, которые используются, а также маневры перемещения войск. Источник: энциклопедия Британника

Искусство войны: что говорил Сунь- Цзы несколько тысяч лет назад Управлять массами все равно, что управлять немногими. Это вопрос организации. Знание наперед нельзя получить от богов и демонов, нельзя получить и путем заключения по сходству, нельзя получить и путем всяких вычислении ̆. Его можно получить только от тех, кто знает противника. У полководца может быть пять опасных качеств: если он слишком храбр, он может быть убит; если он труслив, он может попасть в плен; если он будет скор на гнев, его могут презирать; если он излишне горделив, его могут оскорбить; если он будет любить людей ̆, ему будут постоянно надоедать.

Несерьезный принцип Питера (Питер и Халл 1969) Принцип звучит следующим образом: в иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности. Данный принцип можно перефразировать следующим образом: на работника возлагается все больше властных полномочий до тех пор пока он больше не сможет выполнять работу компетентно.

Точка зрения организации Стратегия чаще всего оценивается с точки зрения организации В общественном контексте организации вынуждены работать с политиками, гражданами, группами интересов. Частные предприятия зачастую являются наиболее сильными заинтересованными сторонами. Административный рай: маленькое исполнительное агентство недалеко от центра политической власти.

Л. Кэролл «Алиса в стране чудес» В нескольких шагах от нее на ветке какого-то дерева сидел Чеширский Кот. Кот тоже заметил Алису и только улыбнулся. "На вид он не злой",- подумала Алиса. И правда, вид у Кота был добродушный; но только уж очень длинные когти и зубов полон рот - все это внушало почтение. -Чеширский Мурлыка...- заговорила Алиса несмело - она не знала, понравится ли ему такое обращение. Кот в ответ улыбнулся еще шире. "Значит, не сердится",- подумала Алиса и продолжала: - Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? -Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти,- ответил Кот. - - Да мне почти все равно,- начала Алиса. -- Тогда все равно, куда идти,- сказал Кот.

Основные элементы процесса стратегического управления Сканирование окружения Формулирование стратегии Применение стратегии Оценка и контроль

Управление и лидерство ЛИДЕРСТВО Работники как цели руководства Стратегическое планирование Определение задач и критериев результативности Стратегическое лидерство Найти миссию и видение, сделать их явными Организация Формирование постоянной структуры Организацонная культура Общие смыслы Координация Соединение задач и организационных структур Групповые процессы Адаптация работника к рабочей среде Социальное влияние Изменение отношений и мыслей отдельного работника Контроль Сравнение результатов с задачами МЕНЕДЖМЕНТ Работа и организационные технологии как предметы улучшений

Управление и лидерство ЛИДЕРСТВО Работники как цели руководства Стратегическое планирование Определение задач и критериев результативности Стратегическое лидерство Найти миссию и видение, сделать их явными Организация Формирование постоянной структуры Организацонная культура Общие смыслы Координация Соединение задач и организационных структур Групповые процессы Адаптация работника к рабочей среде Социальное влияние Изменение отношений и мыслей отдельного работника Контроль Сравнение результатов с задачами МЕНЕДЖМЕНТ Работа и организационная технологии как предметы улучшений Стратеги- ческое Опера- ционное Тактическое

Как управлять? Стратегия создает новое (стратегическое лидерство VS стратегический менеджмент), операционный и тактический уровни воспринимают стратегию как должное. Организационная культура гарантирует производство смыслов. Смыслы сложно директивно насаживать «сверху». Основной механизм координации: цены, отношения власти (авторитета), голосования, игра, формирование равноценных групп, переговоры, соглашения. В целом процедура формирования стратегии основывается на авторитете, но в организации существуют и иные формы координации.

Введение в стратегию 5 задач для стратегического управленца Формулировать стратегическое видение и миссию Формулировать цели Формулировать стратегию Применять стратегию Оценивать действия и перенаправлять усилия

3 вопроса стратегического мышления: 1. В какой ситуации мы сейчас находимся? 2. Куда мы хотим идти? 1.Действия, которые мы хотим предпринять, и сфера услуг, в которой мы хотим функционировать в будущем. 2. Кто наш потребитель? 3. В какой ситуации мы хотим завершить процесс? 3. Как мы оказываемся в том положении, в котором мы хотим оказаться?

Концепция Что такое стратегия? Формулирование долгосрочных целей и задач Выбор действий Распределение ресурсов для достижения целей (Чандлер 1962 г) Стратегическая цель организации – это получение дохода от вложенного капитала. Если доход в долгосрочной перспективе неудовлетворительный, ситуацию необходимо изменить, либо деятельность надо прекратить (Слоан 1963 ) Стратегия – это управленческий план действий

Где нужна стратегия? Активное формирование организации Соединение индивидуальных решений как части скоординированного плана всей организации

Подготовительные мероприятия SW – внутренние; OT - внешние Сильные стороны (Strength) Это что-то, что организация делает лучше, чем все остальные. Возможности (Opportunities) Возможное изменение во внешней среде организации, которое улучшит ее способность конкурировать или отвечать на потребности общества. Слабые стороны (Weakness) Это то, что у организации не получается делать так же хорошо, как и у других Угрозы (Threat) Возожное изменение во внешней среде организации, угрожающее ее способности конкурировать или отвечать требованиям свой аудитории

Упражнение SWOT - анализ Подумайте о своей организации и Напишите около 5 вещей, которые хороши (сильные стороны); Напишите равное количество вещей, которые точно нуждаются в улучшении (слабые стороны); Запишите 5 изменений внешней среды, которые создадут более тяжелые условия для деятельности вашей организации (угрозы); Запишите около 5 изменений внешней среды, которые наоборот, облегчат деятельность организации (возможности).

Классический стратегический процесс Анализ окружающей среды (сбор информации) Формулирование стратегии (развитие долгосрочных планов) Внедрение стратегии (Стратегия в действии) Оценка и контроль (мониторинг результативности) Снаружи: возможности и угрозы Естественная среда: ресурсы и климат Социальная среда: движущие силы Условия работы: анализ сектора Внутри: Сильные и слабые стороны Структура Цепь команд Культура Ценности, ожидания, верования Ресурсы Активы, навыки, компетенции, знания Миссия: причина существования Цели: какие результаты к какому сроку необходимо достичь Стратегии: план по достижению миссии, целей Политики: руководящие принципы для принятия решений Программы: деятельность, которую необходимо завершить, план Бюджеты: расходы на программы Процедуры: Серия мер, шагов, которые необходимо сделать Результативность: Фактические результаты Обратная связь/ обучение: внесение корректив

Создание видения и миссии Думайте на 2 шага вперед О будущих действиях организации Куда вы ведете свою организацию Данные задачи включают Создание карты будущего Постановку задач Постановку долгосрочной цели и формирование сильной идентичности Первый приоритет для стратегического управленца

Миссия VS Видение Миссия говорит о том, что организация делает в данный момент Товар (услуги) Потребности, которые удовлетворяет в данный момент Стратегическое видение диктует будущее направление движения организации Что будет с организацией в будущем? Потребности, которые надо будет удовлетворять в будущем.

Развитие стратегического видения Стратегическое видение – это карта будущего организации Направления действий Позиции, которые мы скорее всего будем занимать в будущем; Способности, которые необходимо развить; Потребности, которые необходимо удовлетворить

Концептуальная иерархия Самое общее Несколько Самое точное Много

Примеры миссии и видения Гринпис. Видение Решения проблем вырубки лесов существуют. Мы выступаем за полное прекращение вырубки леса по всему миру в 2020 году. Европейская комиссия: миссия ИКТ Помогает использовать ИКТ для создания рабочих мест и стимулирования экономического роста; предоставлять лучшие товары и услуги для всех; и строить лучший мир сейчас и для будущего на основе более широкого представительства граждан с помощью цифровых технологий.

Примеры миссии и видения Пожарное отделение г. Корнуолла «Работаем вместе, чтобы сделать Корнуолл безопасным» Красный крест Мы волонтерская гуманитарная организация, которая помогает людям в условиях кризиса, кто бы и где бы они не были. Мы помогаем незащищенным (уязвимым) людям дома и за рубежом подготовиться и отреагировать на чрезвычайные ситуации у них дома.

Примеры миссии и видения Организация Санта Клауса: объединяет тех особых «бородатых» джентльменов, которые сохраняют историю и традиции джентльменов, изображавших Санта Клауса (Св. Николая) в прошедшие времена. Международное сообщество фотографов: главная цель – это распространить интерес к фотографии, облегчить обмен идеями и опытом, воодушевить и оказать помощь членам в их фотографических начинаниях.

Примеры миссии и видения Город Котка (Финляндия) Успешный город Котка Котка – город на море – это международный, привлекательный центр роста у Балтийского моря. Город Котка поддерживает смелые и творческие обновления, активное участие, предпринимательство, сильный общественный дух и богатую культурную жизнь. В Котке мы ценим заботу о людях, о непрерывном обучении и о чистой и приятной окружающей среде.

Постановка целей Меняем видение на конкретные цели Позволяют измерить эффектиность Увеличивает инновационность и концентрацию Второй приоритет для стратегического управленца

Типы целей Финансовые Улучшение финансовых показателей Стратегические Улучшение позиции на рынке В общественном контексте должно предсталять что-то еще Измеряемость – критически важный вопрос

Формулирование стратегии Речь идет о стратегии, если организация пытается решить Либо концентрироваться на одном определенном виде деятельности, либо диверсифицироваться Удовлетворять потребности крупных групп или маленьких специфичных групп потребителей Предлагать широкую/узкую линейку продуктов/услуг Достигнуть конкурентного преимущества через Низкие издержки Качество продукта Специальные навыки Третий приоритет для стратегического управленца

Стратегия не может быть полностью предопределена (Минцберг 1994) Спланиров анная стратегия Адаптация к обстоятельствам Фактическая стратегия

Применение стратегии Совместить действия сейчас с эффективной реализацией стратегии; Получать хорошие результаты за разумное время Четвертый приоритет для стратегического управленца

Оценка стратегии Стратегия не всегда хорошо работает Меняется окружающая среда Изобретают новые и лучшие продукты Новые руководители привносят свое понимание в стратегию Пятый приоритет для стратегического управленца Корректирующие действия -Сделайте что-то еще -Поднимите или снизьте целевые показатели -Поменяйте стратегию -Прилагайте больше усилий для внедрения разработанной стратегии

Стратегический менеджмент Соединяя частные и общественные представления II

Развитие исследований в области стратегического менеджмента в частном секторе Экономическая теория Бихевиористика Организационная теория Индустриваль ная организацион ная экономика Эдит Пенроуз: Теория роста фирм Исследования лидерства Бизнес политика Лидерство Стратегическое УЧР Промышленн ые структуры Стратегически е группы Цепочка создания ценности Теория игр Бизнес процессы Реорганизация, основанная на ресурсах Ключевые компетенции Эволюционный взгляд Динамические способности Обучающаяся организация Когнитивные модели

Сравнение подходов к формированию ценности в частном сеторе (Dyer & Singh 1998) Индустриальный структурированный подход Подход, основанный на ресурсах Отношенческий подход Единица анализа ИндустрияФирма Пара / сеть Источник повышенного дохода Переговорная сила Тайное соглашение Владение редкими ресурсами Технологические, финансовые и интеллектуальные ресурсы Специфические инвестиции в отношения Передача знаний, взаимодополняемость, эффективное управление Механизм поддержания уровня прибыли Барьеры на входе Госрегулирование Эффект масштаба Невозвратные издержки Барьеры имитации фирмы Редкие ресурсы/ собственность/ права Причинная неопределенность, взаимозависимость активов Барьеры имитации сетей Причинная неопределенность, Взаимозависимость активов. Неделимость активов, институтов Контроль за процессом (ресурсом), дающим ренту Коллективный (совместно с конкурентами) Единичная фирма Коллективный (с партнерами)

Контекст госсектора Процесс создания стоимости не требует конкуренции Нет необходимости прятать свои активы от других НО... Разумно подумать о создании стоимости, промышленности и сетях....И Некоторые идеи, связанные с конкуренцией имеют смысл и в госсекторе, например, цепочка ценности, управление редкими (дефицитными) ресурсами, отношениями.

Создание общественной ценности (Moore 1995) Легитимность и поддержка Операционные возможности Общественная ценность Рабочие условия Условия наделения полномочиями

Предпосылки создания общественной стоимости Организация должна производить что-то ценное, что не только приносит пользу конкретному потребителю, но и сообществу, обществу в целом; Действия допустимы, а также с точки зрения политики они самодостаточны (есть поддержка и ресурсы) Дейстия реализуемы и экономически осуществимы (есть операционные ресурсы в или во вне организации) Роль руководителя: «творческий поиск ценности»

Характеристики общественной ценности Не только провал рынка Также законность, безопасность, права собственности Не только конечная продукция, но и долгосрочный результат (последствия) Значимость для граждан Не может быть точно определена заранее Измерение общественной ценности – это инструмент менеджера, а не цель сама по себе.

Общественная ценность (Гудвин) Наделение полномочиями Рутинная авторизация: аудит, бухгалтерия, публичный отчет о действиях. Полномочие на изменение и инновации: новое понимание процесса создания ценности. Например, электронное правительство, разрешение носить табельное оружие у полицейских. Кооперация среди публичных организаций: определение общих ресурсов и их смешение через влияние, например, борьба с потреблением наркотических средств подразумевает слаженную работу полиции и медиков; Активизация заинтересованных сторон, граждан и клиентов. Например, экологическое движение («Только не у нас!» – общественное движение против размещения опасных производств рядом с жилыми объектами).

Измерение общественной ценности Кооперация в публичном секторе создает добавленную ценность, поскольку помощь другим высоко ценится; Государственные органы обычно имеют несколько видов продукции, то есть они производят более одного типа услуг. Способности могут меняться. Например, использование компьютеров на рабочем месте кардинально повлияло на многих офисных сотрудников. Эффективность и честность важны Также важен климат как в самой организации, так и в организации-партнере; Измерение процесса обучения и инноваций – это занятие достойное усилий.

Пример: электронное правительство. Зоны будущего роста (Richard Heeks, 2002, 2006) Когда либо имели доступ к электронному правительству Регион Абсолютный показатель% населения Африка 5,6 млн 0,7% Америки (Сев. И Юж.)16,3 млн 3,0% Азия 60 млн 1,6% Океания 0,12 млн 1,4% Итого 82 млн 1,0% Страны со средним и высоким доходом 320 млн 25% Итого (мир)402 млн 6,3%

Компоненты электронного правительства Электронная администрация: усовершенствованный процесс Государство НКО Другие агентства Сообщества Граждане Покупатели Бизнес Внешние взаимоотношения G2N G2B G2C Электронные граждане: связанные граждане Электронные услуги: улучшенная доставка

Архитектура электронного правительства Гражданин, бизнес, госслужащий и т.д. Посредники Мобильные тел. Цифровое ТВ Колл центры Киоски ПК КПК Web (сеть) Интернет Интранет Электронная почта Системы, поддерживающие управление Автоматизация Государственные данные Реципиент Канал Процесс Источник Средства передачи информации Приложения передачи информации Приложения по распространению и обработке данных

Цепочка ценности электронного правительства Предпослыки (информацио нна, правовая, институциона льная системы, труд, технолдогии, спрос) Ввод (деньги, труд, технологии, политическая поддержка, цели) Посредники (каналы, вспомогатель ные подразделени я) Выводы (информация, услуги) Влияния (финансовые и нефинансовы е выгоды) Долгосрочные результаты (общественны е цели) Готовность ДоступностьВнедрение Влияние Стратегия Стратегия Развитие Развитие Адаптация Адаптация Экзогенные факторы

Рабочие условия в госсекторе «Мы стремимся достичь двадцатилетних задач за пятилетние планы с двухгодичным персоналом за одногодичный бюджет» Харлан Клевеланд

Различия между частным и государственным секторами (Nutt & Backoff 1992) Государственный Частный Рынки Политики – это рынок Кооперация Бюджетное финансирование Покупательское поведение Конкуренция Доходы от продаж Политика Часто: нужен буфер. Пользователи и политики Редко Косвенно Право собственности Граждане Стейкхолдеры (заинтересованные лица) Цели СмутныеЧеткие Применение Влияние сторон Усмотрение уководителя Требования эффективности Изменчивые Стабильные Стимулы НематериальныеФинансовые

Практическая разница между организациями частного и государственного секторов Планирование Управление Процесс изменений Политика Культура Предсказуемость выборов Государственное - частное =>>=>>

Дальнейшие различия между государственными и частными брократиями (Rainey) Роли руководителей Руководители в госорганах сталкиваются с большим числом ограничений, встреч, контактов и вмешательств со стороны внешних политических игроков, групп и вышестоящего начальства. Процесс принятия стратегических решений Процессы в госорганизациях фокусируются на иные типы решений, применяют иные критерии при принятии решений, сталкиваются с иными типами конфликтов на иных этапах и встречают больше вмешательств и отсрочек Организационная структура Очевидно, что госорганизации не могут показывать хорошие результаты в некоторых сферах организационной структуризации, таких как проницаемость правил и процедур, множество подразделений (что соответствует культурному стериотипу) Стимулы и их структура Государственные бюрократии склонны иметь более структурированные, продиктованные сверху процедуры управления персоналом – очевидно, что отражаются принципы системы госслужбы. Работники госсектора и руководители постоянно сталкиваются с большим количеством структурных преград при управлении такими внешними стимулами как зарплата, продвижение и дисциплинарная ответственность. Ценности и отношения к работе Работники госсектора склонные низко оценивать «зарабатывание денег» в качестве конечной цели работы. Они выше ценят цель альтруистического служения обществу. Проведенные опросы свидетельствуют, что работники госсектора показывают более высокий уровнь мотивации.

На сколько «иными» являются на самом деле гос органы? Создаются, исходя из общественного долга; Исполнение Закона, но относительная автономность. Свои бюджетные фонды Стратегическое управление из вне Отделены от министерств Использование публичной власти делает гос агентства сильными – поэтому важна подотчетность как политикам, так и гражданам. «Превышение полномочий» – агентства не могут брать на себя дополнительные обязательства без специального разрешения.

Даже между госорганами существует разница (Wilson 1989, Pollitt et al. 2004) Видны ли последствия, долгосрочные результаты? Видны ли результаты (продукция/ услуги)? Да Нет Да Производственны е организации (Почта, сбор налогов) Процедурные (услуги по оказанию психиатрической помощи) Нет Ремесленные организации (регулирующее агентство, инспектирующий орган) Организации, обеспечивающие выживаемость (посольства)

Различия в рабочих условиях между частной компанией и государственным органом Г ОСУДАРСТВЕННАЯ В большей степени – услуги Услуги – как «голос» или «преданность» общественному товару Работники, эксперты со степенями «Злостные» проблемы Как искоренить бедность, как сохранить окружающую среду? Ч АСТНАЯ Акцент на производстве Есть возможность «выхода» Репутация организации основывается на «успехе» Экономические интересы: Как предсказать спрос в следующем квартале?

Влиятельные подходы к стратегическому менеджменту из бизнес литературы Уиттингтон Четыре основных подхода к стратегии Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел 3 перспективные школы 7 описательных школ (не рассматриваем)

Уиттингтон Четыре основных подхода к стратегии Классический Процессуальн ый Эволюционны й системный Детерминиров анный / стихийный Детерминиров анный Стихийный Единичная цель/нескольк о Единичная НесколькоЕдиничная Несколько Стиль стратегии Формальный Разрабатывае мый Эффективный Внедренный Влияния Экономика/во енное дело Психология Экономика/Би ология Социология Время развития 1960 гг 1970 гг 1980 гг 1990 гг

Взгляд на стратегию из книг (Уиттингтон) Процессы Запланированный Стихийный Классический Систематический Процессуальный Эволюционный Доход Рассеянный Результат (выпуск)

1. Классический взгляд на стратегию Аналогия с экономикой: рациональный актор Представители: Чендлер, Ансофф, Портер Формирование стратегии – это сознательный процесс Приспособление организационной культуры к стратегии – это исходная точка Центральная роль у высшего управляющего звена Процессы формулирования, внедрения и оценки могут быть отделены друг от друга. Примеры: прогресс Японии и Китая в мировой торговле

2. Эволюционный взгляд Аналогии с биологией: выживание самого приспособленного Представители: Ханнан и Фриман, Уиллиамсон Рыночные джунгли награждают лучших и избавляются от худших; Рынки делают выбор; Стратегия относительно неважна; Руководители могут попытаться адаптироваться к среде, но успех мало вероятен; Пример: судьба туберкулезных больниц

3. Системный взгляд Аналогия с социологией: социальные связи Представители: Грановеттер, Маррис Стратегические средства и цели соединены с целями сообщества, общества; Руководители часто специально отклоняются от максимизации прибыли; Планирование не имеет особого смысла; Стратегия формируется под влиянием культурного и национального контекстов; Пример: интегрирование социальных и медицинских организаций в Финляндии

Пример: социальная интеграция спустя 2 и 4 года после слияния

4. Процессный взгляд Аналогия с психологией: ограниченная рациональность Представители: Минцберг, Петтигрю, Марч и Сиерт Стратегия – это способ защиты, который позволяет контролировать сложную окружающую среду Несовершенство человеческих действий гарантирует несовершенство стратегии Стратегическое планирование бесполезно Рынки позволяют существовать провалам Обучение и компромиссы. Примеры: Kotex, парашютно-десантные войска в Альпах

Три способа формирования стратегии в госорганах Источник: Strategy formation in public agencies. Public Administration 2009 Мой собственный взгляд на государственное стратегическое управление

Краткое описание трех моделей формирования стратегии Предпосылки стратегической мысли в госорганах Измерения стратегии Три способа формирования стратегии Стратегическое проектирование Внутренний стратегический анализ Стратегическое управление Ссылки к Минцбергу и др.

Предпосылки стратегий госорганов Реформы, ориенированные на использование рыночных механизмов, в странах ОЭСР (Новое госуправление) Недоверие к госуправлению Усиление управления Решение Децентрализация процесса принятия решений и уменьшение степени и объема полномочий по принятию решений посредством Уменьшения размеров госорганов Ограничения времени, необходимого для выполнения определенных действий Переопределение отношений между руководителями и работниками

Базовые положения Госорганы как стратегические акторы Некомплексный подход, относительная независимость госорганов, местные органы власти Административные обязанности Обязанности госорганов определяют действия и стратегии Отчетность: восходящая, нисходящая и в сторону

Три модели формирования стратегии (Йохансон 2008, 2009) Програм- мирование Комбинир ование Распредел ение Что у нас есть? Сильные и слабые стороны Внутренний стратегический анализ Стратегическое управление Стратегическое проектирование Угрозы и возможности Кто наши партнеры? Как выглядит будущее?

Стратегическое проектирование Роль стратегии: проектирование обязанностей Среда: игра (есть правила, которым необходимо следовать, возможно предвосхищение) Капитал: трудовой, финансовый Роль руководителя: первый среди равных Контроль: бюджет (учет затрат, оценка процесса) Пример: пенсионная политика Вызов: изменения

Пример: проект пенсий Диаграмма 7.2: примерные расходы на пенсию по возрасту как процент от ВВП,

Внутренний стратегический анализ Роль стратегии: соединение обязанностей Среда: хаос (правила не ясны, сложно проследить действия других) Капитал: человек Роль руководителя: человек, выполняющий грязную работу Контроль: разделение труда (баланс кадров, оценка ключевых компетнций) Пример: энергетические предприятия Вызов: негибкость ресурсов, ошибочное использование ресурсов

Пример: энергетическое предприятие Извлечение Обработка Оптовая торговля Доставка Розничная торговля Старая и новая деятельность - Разведка месторождений газа и нефти -> добыча полезных ископаемых - Очитка нефти -> выброс химикатов - Оптовые продажи дистрибьютерам -> другие продукты, например, вода, металлы - Газовый и нефтяной трубопроводы, электростанции-> иные инфраструктуры, железная дорога, телекоммуникации -Продажи конечным потрбителям - >новые продукты и услуги (Интернет, кабельное ТВ) Восходящий Вертикальный Нисходящий Горизонтальный

Стратегическое управление Роль стратегии: распределение обязанностей Среда: хаос (использование изобилия связей/достижение стабильности через создание сетей) Капитал: социальный Роль руководителя: постоянный представитель (посол) Контроль: контракт (оценка рисков, анализ сетей) Пример: альянсы авиаперевозчиков Вызовы: издержки договоров, группы стейкхолдеров, перегруженность

Пример: глобальный альянс авиакомпаний Авиакомпания Тип альянса USA Lufthansa SAS Thai International Varig Brazilian Звездный Альянс: совместный маркетинг, совместное использование кодов, включает 17 партнеров (2002) American Airlines British Airways Cathay Pacific Qantas Airways Aer Lingus Lan Chile Finn Air Iberia Новый союз известный как ОДИНмир: совместное использование кодов, совместный маркетинг, подготовка глобальный полетов Northwest Airlines Continental Airlines Japan Air System совместное использование кодов для полетов через Тихий океан

Три модели формирования стратегии (Йохансон 2008, 2009) Програм- мирование Комбинир ование Распредел ение Что у нас есть? Сильные и слабые стороны Внутренний стратегический анализ Стратегическое управление Стратегическое проектирование Угрозы и возможности Кто наши партнеры? Как выглядит будущее?

Обсуждение трех типов стратегий Традиция государственного планирования может мешать определению ресурсов и сетей в качестве стратегических активов Невозможно планировать содержание инноваций (взгляд внутреннего стратегического анализа), невозможно полностью контролировать действия других (стратегическое управление) Стратегии и подотчетность Разделение как признания, так и вины между руководителями (администраторами) и политиками

Заключение Большая часть литературы по госсектору ориентирована на планирование Для научной работы в этом заключается проблема, поскольку многие идеи о планировании не являются теоретическими; Для практики это проблема, поскольку формальное планирование позволяет понять содержание стратегии «сначала думай, чего ты хочешь» Для связанного мира это проблема, поскольку невозможно планировать содержание инновации, невозможно полностью контролировать действия партнеров. Таким образом необходимы новые взгляды на стратегическое мышление и деятельность в госорганизациях

Классический стратегический процесс Анализ окружающей среды (сбор информации) Формулирование стратегии (развитие долгосрочных планов) Внедрение стратегии (Стратегия в действии) Оценка и контроль (мониторинг результативности) снаружи: возможности и угрозы Естественная среда: ресурсы и климат Социальная среда: движущие силы Условия работы: анализ сектора Внутри: Сильные и слабые стороны Структура Цепь команд Культура Ценности, ожидания, верования Ресурсы Активы, навыки, компетенции, знания Миссия: причина существования Цели: какие результаты к какому сроку необходимо достичь Стратегии: план по достижению миссии, целей Политики: руководящие принципы для принятия решений Программы: деятельность, которую необходимо завершить, план Бюджеты: расходы на программы Процедуры: Серия мер, шагов, которые необходимо сделать Результативность: Фактические результаты Обратная связь/ обучение: внесение корректив

Стратегический процесс На практике этапы стратегического процесса сложно отделить друг от друга Внутри процесса обязательно будут изменения Изменения внешней среды Цели могут меняться Способы измерения могут меняться Результаты можно оценить в разных политических терминах Ценность стратегического процесса может заключаться в чувстве уверенности в тяжелые времена. Не воспринимайте её слишком серьезно!