1 СМ 2.1. Управление инновационным развитием организации (часть 1) 1. Стратегический аспект управления инновационным развитием Разработка инновационной стратегии Формирование инновационной политики организации Взаимообусловленность инновационной стратегии и инновационной политики организации. 2. Планирование инновационной деятельности Продуктово-тематическое планирование инноваций Технико-экономическое планирование инновационной деятельности (СРС, стр ) Оперативно-календарное планирование инновационной деятельности.(график Ганта) (СРС, стр ) Литература 1. Стадник В.В., Йохна М.А. Інноваційний менеджмент: навч.посібник - К.: Академвидав, c. 2. Медынский В.Г Инновационный менеджмент: учебник - М.: ИНФРА-М, c. 3. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: навч.посібник - К.: КНЕУ, c. 4. Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: навч.посібник - Київ: ЦУЛ, Фенікс, c.

2 1. Стратегический аспект управления инновационным развитием Разработка инновационной стратегии. Стратегия - долгосрочная модель развития организации, которая принимается для достижения ее стратегических целей и учитывает ограничения внутренней и внешней среды. Усиление в современном мире роли инноваций как фактора стратегического развития хозяйствующих субъектов обуславливает необходимость беспрерывного привлечения инноваций в их деятельность, которая невозможно без целостной стратегии, которая обосновывается развитие тех направлений деятельности организации, от реализации которых можно ожидать положительного результата в продолжительной перспективе.

3 Стратегическое планирование инновационной деятельности организации в пределах общей стратегии осуществляется в несколько этапов:

4 Методы анализа внешней среды: 1. PEST-анализ это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. 2. STEP -анализ это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления социально-демографических (Social) технолого- технологических (Technological), экономических (Economic) и политико- правовых (Political) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. 3. STEEP –анализ это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления социально-демографических (Social) технолого- технологических (Technological), экономических (Economic), экологических (Ecology) и политико-правовых (Political) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. 4. T.E.M.P.L.E.S.-анализ (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. 1. Анализ внешней среды и прогнозирование тенденций его изменений.

5 Методы анализа внешней среды: 4. Метод 5 на 5 (пять вопросов о пяти факторах внешней среды) - Процедуры метода сводятся к поиску ответов на следующие пять вопросов: 1. Если Вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них. 2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность? 3. Какие 5 факторов из планов Ваших конкурентов Вам известны? 4. Если Вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения Ваших целей? 5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас. 5. SPACE-анализ (пространственный анализ показателей: фин.сила предприятия, конкурентоспособность предприятия, привлекательность отрасли, стабильность отрасли) - дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения. 6. «5 сил Портера» - (англ. Porter five forces analysis) методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Пять сил Портера включают в себя: анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы. 7. Карта Стратегических Групп - схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий–конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов.

6 2. Анализ внутренней среды организации и оценивание уровня ее инновационного потенциала. Производственно-технический потенциал организации - способность к стабильной производственной деятельности в пределах избранной стратегии при условиях сложной и непостоянной внешней среды. Инновационный потенциал состоит из тех элементов внутренней среды организации, которые обуславливают ее готовность и способность к изменениям. Они, с одной стороны, отображают ее существующие возможности, характеризуя ее способность к оптимальному функционированию и развитию, а с другого - актуализируют новые возможности, обусловленные синергичным эффектом сотрудничества структурных элементов, которая оказывает содействие накоплению интеллектуальных ресурсов, которые могут быть использованы с целью инновационного развития.

7 Методы анализа внутренней среды: 1. SNW –анализ (от англ. Strength, Neutral, Weakness) это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. 2. «Цепочка ценностей» М. Портера - стратегический анализ издержек, направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ, это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. 3. GAP-анализ (анализ разрывов) метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели. Этапы проведения GAP-анализа: определение текущего значения, определение максимально доступного значения, прогнозирование развития, разработка сценариев, разработка набора планов (инициатив) по достижению, отчетность 4. Метод PIMS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) предусматривает определение количественных закономерностей влияния факторов производства на конечные результаты деятельности организаций (рентабельность, прибыль), исходя из анализа эмпирического материала об опыте функционирования значительного количества промышленных организаций.

8 5. Метод ADL/LC (Концепция стратегического управления компании Артур Д. Литтл (Arthur D. Little / Life cycle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Используется ЖЦП и позиция конкретного бизнеса на рынке (конкурентная позиция бизнеса). 6. Метод SHELL / DPM (Концепция стратегического управления компании Шелл) - матрица направленной политики (Direct Policy Matrix), направленная на анализ развития текущей отраслевой ситуации, является двухфакторной матрицей размерности 3 х 3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. 7. Метод HOFER/SCHENDEL (Матрица Хофера) опирается на четкое pазгpаничение различных уровней стратегического планирования: коpпоpативный, бизнес-уровень и функциональный уровень. 8. Метод BCG - модель портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group БКГ), называемая также матрицей рост доля рынка, поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка. 9. Метод GE/McKinsey (General Electric / McKinsey) используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y привлекательность отрасли. 10. SWOT-анализ метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

9 3. Определение общей стратегии. Сущность работы на этом этапе состоит в выборе одного из возможных направлений поведения организации в будущем: стратегия роста (наступления). Предусматривает отвесное развитие организации: увеличение масштабов производства, освоение новых товаров и услуг, новых направлений деятельности, выход на новые рынки сбыта, завоевание крепких конкурентных преимуществ; стратегия стабильности (ограниченного роста). Суть ее состоит в поддержании существующих размеров и направлений деловой активности организации; стратегия сокращения (защитная), ее используют за неблагоприятных для организации условий с целью удержания ее позиций на рынке и предотвращение банкротства.

10 4. Определение инновационных возможностей. Инновационные возможности определяются сопоставлением инновационного потенциала предприятия с инновационно- инвестиционным климатом страны (региона). 5. Формирование стратегических инновационных целей. На этом этапе определяют основные задачи инновационной деятельности по обзору на общую стратегию предприятия и его инновационные позиции. Выбор целей развития зависит от инновационного потенциала предприятия и инновационно-инвестиционного климата в стране. 6. Разработка концепции инновационной стратегии. Сущность данного этапа состоит в определении инновационных стратегий. Разработка инновационной стратегии основывается на теории жизненного цикла продукта, рыночных позициях фирмы и ее научно- технической политике.

11 Инновационная стратегия - стратегия, направленная на предусмотрение глобальных изменений в экономической ситуации и поиск масштабных решений, направленных на укрепление рыночных позиций и стабильное развитие организации. 1. Стратегия наступления. Разрабатывают ее для реализации общей стратегии роста. Прибегают к этой стратегии фирмы, которые строят свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она связана со стремлением фирмы достичь технического и рыночного лидерства путем создания и внедрения новых продуктов. 2. Защитная стратегия. Она является составляющей общей стратегии стабилизации и направлена на удержание конкурентных позиций фирмы на уже существующих рынках. Эту стратегию избирает большинство среднестатистических фирм, которые избегают чрезмерного риска. Такие фирмы идут на шаг позади от пионеров и внедряют новацию, убедившись в ее перспективности. Однако это не имитация новинки. Как правило, ее улучшают, что дает возможность использовать новацию в других сферах, с другим назначением или вывести на другие рынки. 3. Имитационная стратегия, ее используют фирмы-имитаторы, которые приобрели у фирмы-пионера лицензию на определенные нововведения. Иногда имитация может происходить и без разрешения фирм-лидеров, т.е. пиратским способом.

12 4. Зависимая стратегия. Разрабатывается для реализации общей стратегии стабилизации фирмами-субподрядчиками больших компаний. Характер технологических изменений зависит от политики "родительских" фирм. "Зависимые" фирмы выполняют субподрядные работы по заказу главной фирмы. Такие фирмы не осуществляют инновационного поиска самостоятельно, но обеспечивают высокие критерии качества работы и гибкость приспособления к требованиям, новым технологиям и рынкам сбыта. 6. Стратегия "по возможности" (стратегия "ниши"). Эта стратегия является реакцией руководства на внешние сигналы рынка или институционной среды. Инновационная деятельность здесь состоит в поиске информации относительно возможностей, которые приоткрываются перед фирмой в новых обстоятельствах, нахождении особых ниш на существующих рынках, которые имеют потребителя с нетипичными, но значимыми нуждами. 7. Смешанная стратегия, ее используют преимущественно транснациональные корпорации, которые работают в разных сферах бизнеса и на разных рынках. Для одного вида бизнеса выбирают наступательную стратегию, для другого - защитную или традиционную. 5. Традиционная стратегия, ее также используют для реализации общей стратегии стабилизации. Этот тип стратегии не предусматривает значительных технологических изменений, поэтому ее лишь условно относят к инновационной. Но традиционные производства стали такими вследствие закрепления за ними определенных инновационных форм на продолжительный период их жизненного цикла. Поэтому, если фирма на основании тщательного анализа рыночной ситуации и положения конкурентов целиком уверена в постоянстве рынка и потребительских преимуществах своей продукции, она может сознательно придерживаться традиционной стратегии.

13 7. Определение оптимальных путей достижения инновационных целей. Реализация инновационной стратегии и достижение инновационных целей могут осуществляться разными путями. Для выбора оптимального разрабатывают альтернативные инновационные проекты, направленные на решение конкретных стратегических инновационных задач. 8. Обоснование стратегии финансирования инновационных проектов. Финансовая стратегия должна определять способ финансирования инновационных проектов, которые большей частью являются масштабными. 9. Формирование планов и программ инновационной деятельности. Заключается оно в определении перспективных направлений и тематики НИОКР относительно обновления продукции, создание и освоение новых ее видов, усовершенствование технологического и организационного уровня производства.

Формирование инновационной политики организации Инновационная политика организации – форма стратегического управления, которая определяет цели, и условия осуществления инновационной деятельности, направленной на обеспечение ее конкурентоспособности и оптимальное использование присутствующего производственного и интеллектуального потенциала. Составляющими инновационной политики считают: 1. Маркетинговая политика. От ее эффективности зависит успешность предприятия на рынке. Она направлена на решение таких задач: определение процедур и периодичности маркетинговых исследований; разработка товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной, сервисной политики и создание механизмов их реализации; анализ эффективности осуществляемой политики. 2. Политика в области НИОКР. Она направлена на определение научного потенциала предприятия; разработку научно-технической политики с учетом результатов маркетинговых исследований; формирование технологической политики; создание механизмов реализации научно-технической и технологической политики и оценку ее результатов.

15 3. Политика структурных изменений, ее задачами являются изучения внутренней среды и организационной формы предприятия с целью формирования адекватной инновационной задачам организационной структуры и культуры предпринимательства. Политика структурных изменений должна быть направлена на исследование уровня развития культуры и соответствие орг.структуры целям и задачам предприятия; разработку рекомендаций относительно формирования инновационной политики; определение механизма реализации таких преобразований; формирование политики развития персонала; разработку методики оценки эффективности культуры и орг.структуры относительно реализации задач инновационного развития. 4. Техническая политика. Задачами технической политики являются изучение возможностей производства и установление требований к нему, а по необходимости - устранение выявленных несоответствий; разработка направлений технического переоснащения (обновление) основных средств предприятия; создание механизма реализации мероприятий, направленных на усовершенствование технико-технологического состояния предприятия и т.п. 5. Инвестиционная политика. Такая политика охватывает все финансово- экономические аспекты функционирования предприятия, которые обеспечивают реализацию инновационной политики. Направлена она на управление денежными потоками на предприятии с целью накопления средства, необходимых для реализации инновационных проектов.

16 Принципы формирования инновационной политики: 1) преобладание стратегической направленности, 2) ориентация на нужды рынка, 3) целеустремленность, 4) комплексность, 5) планомерность, 6) информационная обеспеченность.

Взаимообусловленность инновационной стратегии и инновационной политики организации 1. Наступательная стратегия. Она предусматривает отвесное развитие организации: увеличение масштабов производства, освоение новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание стойких конкурентных преимуществ. Виды инновационной политики в рамках этой стратеги: 1. Наступательно-рискованный тип инновационной политики направлен на пионерное внедрение радикальных инноваций. Выбирают венчурные фирмы, которые специализируются на создании нового продукта, их инновационная политика характеризуется рискованностью, высокой наукоемкостью созданных продуктов, оперативностью внедрения новаций. Такую политику могут осуществлять и мощные корпорации. 2. Наступательный тип инновационной политики выбирают мощные фирмы с собственными исследовательскими лабораториями, отделами, которые постоянно работают над созданием новых продуктов (например, Місrоsоft, отечественная компания "УКРСАТ"), или фирмы, способны выделить значительные средства на приобретение права на выпуск нового продукта у другой фирмы.

18 2. Стратегия стабильности состоит в поддержании существующих размеров организации и направлений ее деловой активности. Выбирают ее фирмы, которые изготовляют продукцию с продолжительным стабильным спросом. В этом случае инновационная политика должна обеспечивать повышение конкурентоспособности продукции с целью удержания позиций и занятой доли рынка. За этой стратегией работают ведущие отечественные предприятия пищевой промышленности - компании "Светоч", "Крафт Фудс", "Чумак« и др. Виды инновационной политики в рамках этой стратеги: 1. Эволюционный тип инновационной политики направлен на нахождение усовершенствованных решений относительно текущей деятельности предприятия (технологии изготовления продукции, ее модификации в пределах базовой конструкции, расширение рыночной ниши, усовершенствование маркетинговых инструментов и т.п.). Это дает возможность фирме на протяжении продолжительного времени удерживать стойкие позиции на рынке, внося улучшающие изменения в технологию, дизайн продукта или способы стимулирования его сбыта. Такая политика оказывает содействие креативности, поощрению инициативности и творческому поиску всех работников фирмы (в т.ч. и рабочих) относительно усовершенствования своей работы, повышение ее качества, производительности и результативности.

19 3. Защитная стратегия, главной задачей которой является удержания позиций фирмы на рынке и предотвращение банкротства. Основывается она на инновационной политике эволюционного типа, однако инновационный поиск (через ограниченные финансовые ресурсы) сосредотачивается на мероприятиях, которые дают возможность сокращать затраты на выпуск продукции с целью снижения ее цены и сохранение конкурентоспособности. Учитывая конъюнктуру рынка и стойкость финансового положения организации выделяют несколько типов защитных стратегий: - стратегию сокращения затрат; - стратегию "ликвидации лишнего" (подразделов или видов деятельности, которые перестали быть рентабельными); - стратегию диверсификации (переориентации деловой активности на другой вид деятельности).

20 Последовательность формирования и реализации инновационной политики предприятия

21 2. Планирование инновационной деятельности Продуктово-тематическое планирование инноваций. Продуктово-тематическое планирование инноваций - процесс формирования продуктово-тематического портфеля инновационной деятельности, который охватывает разработку программ и мероприятий обновления продукции, усовершенствование технологии и организации ее производства и сбыта, предусматривает прежде всего принятие решения об обновлении и усовершенствовании продукции, которая выпускается предприятием, поскольку именно способность создавать новые товары (услуги), которые лучше от других удовлетворяют нужды потребителей, формирует их благосклонность и преданность предприятию, обеспечивает ему стойкие конкурентные преимущества. Для обоснования этих решений анализируют ассортименты продукции и определяют направления его оптимизации в плановом периоде.

22 Виды: 1. Планирование программ и мероприятий обновления продукции. Современная ассортиментная политика каждого предприятия предусматривает наличие в его портфеле заказов продукции, которая находится на разных стадиях жизненного цикла, и определенного соотношения между ними. Практика свидетельствует, что для успешности предприятия продукция, которая обеспечивает ему наибольшую прибыль, должна охватывать 75-85% общего объема производства. Остальное приходится на продукцию, производство которой свертывается (устаревшую) или начинается (новую). 2. Планирование организационно-технического развития предприятия. Цель - обеспечение технологических возможностей предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию. Основывается оно на предыдущей оценке технического уровня производства и предусматривает планирование мероприятий из поддержание и усовершенствование технического уровня производства и разработка и внедрение новых технологических процессов, необходимых для выпуска новой продукции.