Управление конфликтами в организации. 1.Уровни конфликта 2.Функциональные и дисфункциональные конфликты 3.Основные причины конфликта 4.Техники и технологии. - презентация

1 Управление конфликтами в организации. 1. Уровни конфликта 2. Функциональные и дисфункциональные конфликты 3. Основные причины конфликта 4. Техники и технологии управления конфликтами 5. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов.

2 Конфликт имеет место, если возникают разногласия по принципиальным вопросам или когда эмоциональный антагонизм порождает трения между индивидами или группами. Конфликты могут оказывать существенное воздействие на то, как люди выполняют работу и насколько они удовлетворены при этом.

3 Типы конфликтов. Существенный конфликт это разногласия в отношении поставленных целей или задач, а также средств их достижения. Эмоциональный конфликт подразумевает межличностные проблемы, проистекающие из чувств гнева, недоверия, неприязни, страха, негодования и т. п.

4 Внутриличностный конфликт происходит внутри индивида вследствие реального или воспринимаемого давления со стороны несовместимых целей или ожиданий. Конфликт типа «приближение приближение» имеет место в тех случаях, когда человек должен делать выбор между двумя в равной степени привлекательными альтернативами. Примером может послужить выбор между получением более высокой должности в своей организации или новой работы в другой фирме.

5 Конфликт типа «избегание» наблюдается тогда, когда человек должен выбирать между двумя негативными и в равной степени непривлекательными альтернативами. Примером может послужить ситуация, когда человек должен или согласиться вопреки собственному желанию с переводом на работу в другой город, или уйти с работы. Конфликт типа «приближение избегание» имеет место в тех случаях, когда человек должен решиться на что-то, что влечет за собой и позитивные и негативные последствия. Примером может послужить предложение более высокооплачиваемой работы, сопряженной с большими затратами личного времени.

6 Внутриличностный конфликт происходит внутри индивида вследствие реального или воспринимаемого давления со стороны несовместимых целей или ожиданий. Межличностный конфликт происходит между двумя и более индивидами, находящимися в оппозиции друг к другу.

7 Межгрупповой конфликт, который происходит между членами различных групп, также может иметь существенную и/или эмоциональную подоплеку. Межгрупповые конфликты в организациях возникают достаточно часто и могут чрезвычайно осложнять координацию и интеграцию выполнения заданий. Межорганизационные конфликты лучше всего рассматривать с точки зрения конкуренции и соперничества, характеризующих деятельность фирм на одном и том же рынке. Ярким примером является постоянное соперничество американских фирм с их конкурентами из других стран.

8 Функциональный конфликт, имеющий еще одно название конструктивный конфликт, ведет к положительным последствиям для индивидов, группы или организации. Что касается положительной стороны, то конфликт способен выявить наличие проблемы, и это делает возможным ее решение.

9 Дисфункциональный конфликт, или деструктивный конфликт, ведет к потерям на уровне индивида, группы или организации. На него впустую расходуется энергия, он нарушает сплоченность группы, порождает вражду между людьми и создает общую негативную обстановку на работе.

10

11 Управление конфликтом начинается с ясного понимания причин и определения эволюционной стадии конфликта. Разрешение конфликта происходит тогда, когда устранены причины конфликта.

12 Стадии конфликта

13 Когда конфликт открыто выражается в поведении, говорят о проявлении конфликта. Состояние выявленного конфликта можно разрешить, устранив или откорректировав его предпосылки. Конфликт может быть также подавлен. Подавление никоим образом не затрагивает предпосылок конфликта; контролируются лишь проявления конфликтного поведения. Например, одна или обе конфликтующие стороны могут предпочесть игнорировать конфликт в процессе ведения дел друг с другом. Подавление представляет собой способ поверхностного и часто временного разрешения конфликта.

14 Нерешенные существенные конфликты могут привести к постоянному эмоциональному дискомфорту и перерастанию в деструктивный эмоциональный конфликт между людьми. Напротив, окончательно разрешенные конфликты способны создать условия, снижающие вероятность возникновения конфликтов в дальнейшем и облегчающие способы их решения.

15 ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА Вертикальный конфликт происходит между различными уровнями иерархии. Он обычно подразумевает разногласия между начальником и подчиненными по поводу средств, целей, окончательных сроков выполнения работы или ее результатов. Горизонтальный конфликт происходит между индивидами или группами, находящимися на одном и том же иерархическом уровне. Нередко на работе возникают и ролевые конфликты, которые имеют место в тех случаях, когда не удается адекватно довести до сведения работников ожидания, связанные с выполнением задания.

16 Взаимозависимость в рабочем процессе часто является причиной конфликтов. Между людьми и подразделениями, которые должны работать вместе для достижения намеченных целей, могут возникать разногласия. Если степень взаимозависимости высока, то есть если человек или группа вынуждены обращаться за помощью к окружающим для выполнения своего задания, конфликты возникают очень часто.

17 Действительная или воспринимаемая нехватка ресурсов может стать причиной деструктивной конкуренции. Если ресурсы ограничены, начинают страдать рабочие отношения. Наконец, к конфликту может привести асимметрия власти или ценностей в рабочих отношениях. Она имеет место в тех случаях, когда люди или группы, зависящие друг от друга, существенно отличаются друг от друга по своему статусу, влиянию или ценностям.

18 Так, конфликт, проистекающий из асимметрии, возникает, если человек, обладающий незначительной властью, нуждается в помощи человека, обладающего большой властью, но не получает ее; если люди, разделяющие диаметрально противоположные ценности, вынуждены работать вместе над выполнением задания; или когда человеку с высоким статусом приходится взаимодействовать с кем-то, занимающим более низкое положение, или даже зависеть от него.

19 Техники представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным явлением, как конфликт.

20 Технологии (стратегии, или совокупность принципов) это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность.

21 Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных как конструктивных, так и деструктивных).

22 Подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на блокировании конфликтогенных источников.

23 1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).

24 2. Использование координационных механизмов: установление иерархии полномочий, цепи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия); установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков; использование служб с меж функциональными обязанностями и полномочиями.

25 3. Постановка целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые.

26 4. Разработка системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.

27 5. Устранение реального предмета (источника) конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон.

28 6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления. К числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести: внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных); уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

29 отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности; уменьшение социальной дистанции; информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия; обращение к фактам; обращение за советом, обещание помощи.

30 Личностные и групповые особенности протекания конфликтов.

31 Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.

32 Случаи целесообразного применения стиля менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала эмоций; у самого менеджера много дел, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени; менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;

33 менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.); менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы; менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция; менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

34 Предотвращение конфликтов Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы.

35 Разрешение возникшего конфликта. Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать...».

36 Приспособление. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение к другому.

37 Случаи целесообразного применения стиля менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными; менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого; менеджер понимает, что у него недостаточно полномочий; менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных; менеджер считает, что результат не значим.

38 Разрешение возникшего конфликта. Менеджер применяет тактику «забывчивость»

39 Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

40 Случаи целесообразного применения стиля менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим; менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий; исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего; менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

41 Предотвращение конфликтов Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

42 Разрешение возникшего конфликта Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т. д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются.

43 Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

44 Случаи целесообразного применения стиля менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы; менеджер должен быстро договориться это эффективно и экономично; менеджеру выгодно получить временное решение проблемы; менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

45 Предотвращение конфликтов Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу.

46 Разрешение возникшего конфликта. Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения.

47 Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

48 Случаи целесообразного применения стиля решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон; менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации; есть время для проработки напряженных отношений; оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.); стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы; конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.

49 Предотвращение конфликтов Сотрудничество возможно, например на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

50 Разрешение возникшего конфликта Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений.

51 Косвенные методы управления конфликтом характеризуются тем, что исключают прямое взаимодействие с личностью. К ним относятся уменьшение взаимозависимости, обращение к общим целям, ссылки на иерархию и изменения в применении мифологии и сценариев.

52 Одним из простейших способов является разъединение, которое направлено на прекращение или уменьшение частоты контактов между конфликтующими сторонами. В некоторых случаях можно изменить выполняемое задание таким образом, чтобы уменьшить количество взаимодействий. Конфликтующие подразделения можно разделить и каждому из них дать отдельный доступ к ресурсам. Хотя разъединение и может уменьшить напряженность конфликта, оно может привести и к дублированию усилий, и к нерациональному размещению ценных ресурсов.

53 Второй метод это создание буфера; его можно использовать в тех случаях, когда вводимыми ресурсами одной группы является конечная продукция другой. Классическая техника создания буфера предусматривает накапливание товарно- материальных запасов, или буфера, между двумя группами в такой мере, чтобы любой избыток или недостаток конечной продукции поглощался этой прослойкой и не оказывал непосредственного воздействия на конфликтующую группу. Хотя эта техника существенно уменьшает конфликт, ее широкому внедрению мешает то, что она увеличивает стоимость товарно-материальных запасов.

54 Обращение к общим целям позволяет сосредоточить внимание потенциально конфликтующих сторон на достижении результата, в равной степени желанного для обеих сторон.

55 Ссылки на иерархию позволяют использовать для разрешения конфликта вышестоящие инстанции. В этом случае ответственность за решение проблемы просто передается вверх по служебной лестнице старшим менеджерам. Этот способ также имеет свои ограничения. Если конфликт имеет тяжелый и повторяющийся характер, постоянное использование ссылок на иерархию может не привести к окончательному разрешению конфликта.