Стратегия автокредитования 2016 Сетелем Банк 15 октября 2015 г. Владимир Мартюков, Директор департамента автокредитования vladimir.martyukov@cetelem.ru. - презентация

1 Стратегия автокредитования 2016 Сетелем Банк 15 октября 2015 г. Владимир Мартюков, Директор департамента автокредитования /

2 Динамика рынка (прогнозы) * По данным The Boston Consulting Group (июнь,2015 г.) Продажи автомобилей в России (млн.шт.) Оптимистичный Стоимость Brent : $/баррель до 2020 г. USD/RUB: от 36 до 51 Низкие ставки автокредитования Стабилизация политической ситуации Сворачивание санкций Базовый Стоимость Brent : $/баррель до 2020 г. USD/RUB: от 48 до 60 Значительное увеличение процентных ставок Без изменения политической ситуации Никаких дополнительных санкций Пессимистичный Стоимость Brent : $/баррель до 2020 г. USD/RUB: от 60 до 80 Значительное увеличение процентных ставок БОльшая неопределенность в политической ситуации Дальнейшие санкции Наихудший Стоимость Brent : $/баррель до 2020 г. USD/RUB: от 60 до 80 Значительное увеличение процентных ставок Отключение от SWIFT Запрет экспорта нефти в Европу и США Оптимистичный Базовый Пессимистичный Наихудший

3 Выдачи автокредитов, млрд руб. Выдачи автокредитов крупнейших игроков, млрд руб. Выдачи автокредитов 01/2014 – 08/2015 Рынок и рейтинг основных участников Банк 1 кв кв кв кв кв кв кв кв кв кв Сетелем 4,4 6,3 9,0 16,5 15,4 16,8 18,9 20,7 5,9 13,1 Русфинанс Банк 11,2 13,8 15,5 16,2 11,2 13,3 13,5 13,6 3,4 11,0 ВТБ24 18,6 22,5 23,0 25,3 14,7 14,2 17,8 5,5 7,3 РН Банк ,2 0,9 2,7 4,5 10,9 1,8 6,4 Фольксваген Банк РУС 0,9 2,1 5,8 8,3 3,6 3,5 3,2 3,6 1,8 3,4 Юни Кредит 10,5 9,5 17,7 15,4 9,7 11,3 9,0 7,9 2,4 2,9 Быстро Банк 1,7 2,5 3,0 2,2 0,9 0,8 1,3 1,1 0,7 2,0 Ай МаниБанк 3,4 4,4 7,0 5,5 1,0 2,0 2,7 2,0 0,9 1,7 Тойота банк 4,6 8,2 9,1 6,0 3,4 3,1 2,7 2,8 1,1 1,7 Уралсиб 5,5 5,9 4,6 4,5 3,5 3,0 3,7 2,8 1,3 1,4 Локо-банк 1,2 2,0 1,5 0,7 0,9 1,4 0,7 1,4 Мерседес-Бенц банк Рус 0,8 1,9 2,4 2,0 1,8 1,6 1,3 1,6 0,3 1,0 МС Банк Рус ,0 0,3 1,6 0,4 0,9 БМВ Банк 3,2 3,8 2,8 1,6 1,7 1,1 0,9 1,5 0,5 0,7 Кредит Европа Банк 8,0 8,3 5,6 4,6 3,5 2,1 1,6 0,8 0,0 0,1 Банк Москвы 0,1 0,4 0,3 0,0 0,1 0,2 Татфондбанк 0,4 0,5 0,6 0,3 0,2 0,4 0,1 0,2 Европлан 0,8 1,1 1,3 0,9 0,7 0,9 0,4 0,5 0,1 0,2 Росбанк 9,0 11,3 9,9 3,4 1,4 1,3 1,4 1,6 0,4 0,2 Сбербанк 16,0 20,6 20,8 13,6 4,5 3,6 2,1 3,0 0,4 0, Остальные банки 35,2 42,4 42,9 35,0 27,2 23,1 20,1 21,8 8,7 14,6 Рынок Автокредитов 135,6 167,3 183,2 163,3 106,3 105,6 103,4 117,4 36,4 70,1

4 Динамика рынка (доля по выдачам) Банк 1 кв кв кв кв кв кв кв кв кв кв Сетелем 3,2%3,7%4,9%10,1% 14,5%15,9%18,3%17,6%16,3%18,7% Русфинанс Банк 8,3% 8,4%9,9%10,5%12,6%13,1%11,6%9,5%15,7% ВТБ24 13,7%13,5%12,5%15,5% 13,9%13,4%13,7%15,1%15,0%10,4% РН Банк 0,0% 0,2%0,9%2,5%4,4%9,3%5,0%9,2% Фольксваген Банк РУС0,7%1,2%3,2%5,1%3,4%3,3%3,1% 4,8% Юни Кредит 7,7%5,7%9,7%9,4%9,1%10,7%8,7%6,7%6,6%4,1% Быстро Банк 1,3%1,5%1,6%1,3%0,9%0,8%1,2%1,0%1,9%2,8% Ай МаниБанк 2,5%2,6%3,8%3,4%1,0%1,9%2,6%1,7%2,4% Тойота банк 3,4%4,9%5,0%3,7%3,2%2,9%2,6%2,4%3,1%2,5% Уралсиб 4,1%3,5%2,5%2,7%3,3%2,8%3,6%2,4%3,4%2,0% Локо-банк 0,9%1,2%1,1%0,9%0,7%0,8%1,3%1,2%2,0%1,9% Мерседес-Бенц банк Рус 0,6%1,1%1,3%1,2%1,7%1,5%1,3% 0,9%1,4% МС Банк Рус 0,0% 0,3%1,3%1,0%1,3% БМВ Банк 2,3% 1,5%1,0%1,6%1,1%0,8%1,3% 1,1% Кредит Европа Банк 5,9%4,9%3,1%2,8%3,3%1,9%1,5%0,7%0,0%0,2% Банк Москвы 0,1%0,2% 0,0%0,1% 0,2% Татфондбанк 0,3% 0,4%0,3%0,2% 0,3% Европлан 0,6% 0,7%0,5%0,6%0,8%0,3%0,4% 0,2% Росбанк 6,6%6,7%5,4%2,1%1,4%1,2%1,3%1,4%1,1%0,2% Сбербанк 11,8%12,3%11,3%8,3%4,2%3,4%2,1%2,6%1,0%0,0%

5 Стратегия роста через: Специализацию Интеграцию Инновации

6 Page 6 Банк - Дилер Точки соприкосновения 1. Продажа (совместного) продукта 2. Увеличение продаж на одного клиента (допоборудование, сервис) 3. Удержание клиента (повторные продажи, программы лояльности) 4. Продвижение продукта (стандарты, реклама, акции) 5. Создание продукта Кредитные линии для ДЦ (corporate finance)

7 Page 7 Качество взаимодействия Допоборудование Максимизация продаж на 1 клиента Максимизация продаж на 1 клиента Продажа автомобиля Продажа автомобиля Повторные продажи Создание продукта Анализ исходной ситуации с точки зрения ДЦ

8 Page 8 Типичные причины низкой эффективности Отсутствие чёткой стратегии у Дилера Нечёткие задачи для банка-партнёра Расхождение в интересах Отсутствие контроля на стороне Дилера Зачем нужен (данный) банк-партнёр ? Какие совместные цели реализуются ? Есть ли долгосрочные перспективы ? ДЦ – заказчик. Нет чётких требований – банк- партнёр будет реализовывать собственные цели, которые только отчасти могут совпадать с ДЦ. 1. ДЦ – увеличение продаж, рост доходности 2. Банк-партнёр: собственная доля ? Кто отвечает за результаты партнёрства ? Кто контролирует развитие партнёрства ? Анализ

9 Page 9 Формула идеального партнёрства ДЦ + Банк Про-активный ДЦ + Про-активный Банк Единые (согласованные) цели (var.)(const) (+ / +) > (+ / 0) >> (+ / -)

10 Page 10 Бизнес-процессы (качество) Организация под цели ДЦ (= квази-кэптив) Понимание рынка (инновативность + креативность) Адекватность рынку и работа на опережение Банк-партнёр автодилера Искомые условия

11 Page 11 Продажи ДЦ Структура и охват совместными программами Продажа новых машин - это вершина айсберга: ДЦ и Банк должны стремиться охватить все сегменты, создав для каждого адекватное предложение и внедрив его в канал продаж 10% 20% 30% 20% Новые машины Финансовые услуги Страховки Подержанные машины Сервис и допоборудование

12 Page 12 Продажа Новых Машин Скрытые потенциалы Реализуемый сегодня потенциал в данном клиентском сегменте Нереализованный потенциал: 1. Банк определяет срок кредита повторная продажа м.б. через 1, 2, 3, 5 лет; 2. Часть клиентов (б Ольшая) вообще не охвачена предложением банка (даже при максимальной субвенции, 0% р.а.) 20% 80%

13 FUTURE NEXT EXIT

14 Page 14 Продажа новой машины в 2 шага Клиент (2 варианта) - Покупает машину б Ольшей стоимости (больше продаж на 1 клиента); - Способен купить данный а/м за меньший ЕП (новый сегмент продукт даёт б Ольшие продажи); - Ничего не теряет в конце: 4 опции. Дилер - Продает а/м клиенту в новом клиентском сегменте; - Получает б Ольший доход в данном клиентском сегменте; - Регулирует цикличность продаж; -Делает привязку к своему сервису; - Создает новый бизнес (UC); - Получает преимущества перед конкурентами Часть стоимости – в конце Сниженные ЕП4 опции для клиента Та же машина, за меньшие деньги Шанс для ДЦ сделать повторную продажу Новый сегмент / upgrade а/м Платежи в срок кредита Погашение остатка

15 Page 15 Пример Solaris Экономия по ЕП для клиента ПВ Остаточная стоимость ( к выплате в конце срока кредита) ПВ Сумма кредита: Автокредит с ОСКлассический автокредит на 45% кредит с остаточной стоимостью для клиента дешевле Стоимость Solaris = руб. ПВ = (30%) ОС = 50% Срок = 36 месяцев ставка = 15,5% годовых ЕП = руб. ЕП = руб. Справочно: средний денежный доход в РФ составляет ~ рублей. Часть долга к ежемесячному погашению сумма кредита

16 Page 16 Пример Elantra Больше а/м за те же деньги ! ПВ Остаточная стоимость ( к выплате в конце срока кредита) Сумма кредита: Автокредит с ОС _ Elantra (795 т.р.)Классический кредит _ Solaris (600 т.р.) За те же деньги ( р.) и тот же аванс ( р.) клиент получает более дорогой автомобиль Стоимость Elantra = руб. ПВ = ( 23 %) ОС = 40 % Срок = 36 месяцев ставка = 1 6,5% годовых ЕП = руб. ЕП = руб. Справочно: средний денежный доход в РФ составляет ~ рублей. Часть долга к ежемесячному погашению сумма кредита ПВ

17 Page 17 Автокредит с ОС vs классического и vs 0% ЕП по кредиту с ОС << меньше ЕП по любому обычному кредиту !!! 600,000 руб. ПВ 30% = 180,000 Срок = 36 мес. Ставка 15.5%Ставка 0% ОС 0% Ставка 15.5% ЕП = 11,667 ОС 0% ОС 50% (300,000 руб) ЕП = 8,064ЕП = 14,662 (8, ,000 руб) - 34% * * от ставки 0% (!)

18 Page 18 Профиль клиента Кого мы привлекаем через автокредит с ОС ? Клиент с относительно низким доходом ( в данной конкретной марке не могут приобрести а/м даже при ставке ноль ) Покупатель за наличные Покупатель в кредит сегодня ( по всем существующим ставкам вплоть до 0% годовых) Через ОС входят во владение а/м (как а/м вообще, так и переход в следующий ценовой сегмент) Через кредит с ОС могут купить более дорогой а/м и чаще менять а/м Целевая аудитория 2 Целевая аудитория 1

19 Page 19 Частотность и цикл продаж – в руках ДЦ Новый клиент Повторный клиент Новый сегмент Потенциальный клиент NC Средство продажи NC Дополнительный бизнес Основной бизнес Комплекс услуг и доп продуктов Интенсивный подход на смену только экстенсивному

20 Page 20 Слышать ДЦ и знать его потребности Синхронизация по целям Идеальный банк-партнёр Имеет квалифицированных сотрудников из автобизнеса (продажи, кредитование) Знает цели ДЦ и регулярно сверяется по ним со своим партнёром Нацелен на увеличение продаж, в том числе в новых клиентских сегментах Каскадирует согласованные цели на своих сотрудников Про-активен в части продуктов и продвижения Имеет квалифицированных сотрудников из автобизнеса (продажи, кредитование) Знает цели ДЦ и регулярно сверяется по ним со своим партнёром Нацелен на увеличение продаж, в том числе в новых клиентских сегментах Каскадирует согласованные цели на своих сотрудников Про-активен в части продуктов и продвижения

21 Page 21 Выдерживать свои обещания Самоконтроль и культура обратной связи Идеальный банк-партнёр Не обещает того, что не может сделать Исполняет то, что обещает Сообщает до наступления сроков о возможных проблемах и решает их совместно с ДЦ Контролирует собственную работу и выдерживает качество Стремится к обратной связи от ДЦ Не обещает того, что не может сделать Исполняет то, что обещает Сообщает до наступления сроков о возможных проблемах и решает их совместно с ДЦ Контролирует собственную работу и выдерживает качество Стремится к обратной связи от ДЦ GUARANTEE

22 Page 22 Оказывать постоянную поддержку Доступность, помощь, совместная работа Идеальный банк-партнёр Имеет достаточно людей для регулярной и качественной поддержки Рассматривает поддержку как полноценный бизнес-процесс Умеет работать с нестандартными сроками и запросами Для ДЦ является простым и понятным в общении Имеет достаточно людей для регулярной и качественной поддержки Рассматривает поддержку как полноценный бизнес-процесс Умеет работать с нестандартными сроками и запросами Для ДЦ является простым и понятным в общении

23 Page 23 - Интернет и перекрестные ссылки; - Участие в спецакциях; - Индивидуализация рекламных материалов банком. Продвигать совместные продукты Взаимная интеграция в каналы продвижения

24 Road to Success