Коучинг управленческих решений на основе модели МАИ Саати. - презентация

1 Коучинг управленческих решений на основе модели МАИ Саати

2 Введение Существует достаточно много востребованных в оргкоучинге принятия решений моделей. Но сейчас менеджеры и владельцы бизнесов обращаются к коучингу принятия решений именно в ситуациях принятия сложных, многоуровневых решений.

3 Что такое МАИ-коучинг Одним из классических подходов, в таком случае, является, так называемыйМАИ- коучинг. Это коучинг, построенный на основе метода анализа иерархий (МАИ), разработанного Томасом Л. Саати. МАИ это технологический инструмент системного подхода к принятию решений в слабоструктурированных областях.

4 Биография Томас Саати (Thomas Saaty). Докторская степень по математике. Профессор Школы Бизнеса Каца, Питсбурского Университета (Katz School of Business of the University of Pittsburgh). Ранее, в течение десяти лет был профессором в Школе Вартон (Wharton), Университет Штата Пенсильвания. Перед этим, работал семь лет в Государственном департаменте в Вашингтоне. Принятие решений, планирование, и анализ функций нейронов - его текущие исследовательские интересы. Разработал метод "Аналитической иерархической процедуры" (Analytic Hierarchy Decision Process), известный в России как "Иерархия Саати". Разработал Сетевой аналитический процесс (Analytic Network Process). Первоначально эти разработки предназначались для решения проблемы выбора вооружений. В дальнейшем получили более широкий смысл как методы комплексного принятия решений и распределения ресурсов. Принимал участие в разработке программной реализации своих методов принятия решений. Написал девять книг по теории и приложениям Иерархической Аналитической процедуры, и Сетевого Аналитического процесса. Им написаны и другие книги, которые охватывают широкое многообразие интересов: современные нелинейные уравнения, нелинейная математика, теория графов, проблема четырех цветов, поведенческая математика, теория очередей, оптимизация в целых числах,

5 Для коучинга очень важно, что модель МАИ не предписывает руководителю какого- либо «правильного» решения. Эта модель позволяет в интерактивном режиме взаимодействия с коучем найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с пониманием самого руководителя как сути самой проблемы, так и требований к ее решению.

6 Изучение модели МАИ-коучинга Полная модель МАИ-коучинга достаточно сложна, и ее применение коучем требует специального обучения. Однако в рамках нашей статьи мы можем привести базовую методическую последовательность вопросов, которые уже выстроены на основе этого метода и прекрасно работают в коучинге принятия решений. Данный цикл вопросов рассчитан на 3–4 коучинговых сессии, но, как подсказывает наш опыт, лучше, чтобы модуль коучинга принятия решений был вложен в больший цикл коучинга как минимум на 8– 10 встреч, и желательно, чтобы сам начинался не с первой встречи. Данную последовательность вопросов МАИ-коучинга можно использовать в различных форматах коучинга принятия решений: коучинг ключевых лиц; коучинг проектных групп и команд; селф-коучинг.

7 Этапы Этап 1. Обзорный этап коучинга принятия решений Ключевые вопросы этапа: Сформулируйте и запишите, пожалуйста, вопрос, на который нам с вами следует ответить в процессе принятия решения? Что будет, когда мы ответим на этот вопрос? Как вы узнаете, что мы ответили на этот вопрос правильно? Какие уже есть альтернативы выбора для принятия данного решения? Какие альтернативы мы еще можем сформулировать? Опираясь на опыт других? Опираясь на ваш предыдущий опыт? Какие могут быть еще неожиданные альтернативы? На что похожа каждая из этих альтернатив? Приведите, пожалуйста, метафоры. Сравните, пожалуйста, эти метафоры.

8 Пример из практики Из отдела маркетинга в совет компании поступил проект, доказывающий необходимость срочных инвестиций в разработку и маркетинг нового продукта, потенциальная потребность в котором в конкретном сегменте рынка высока, а конкуренция пока отсутствует. В целом, проект одобрен на всех уровнях «внизу», но решение о его запуске требует согласования с инвесторами «вверху». При этом, в прошлом году представление очередного проекта инвесторам вызвало с их стороны явное недовольство необходимостью очередного вливания финансов, «а ресурсов после кризиса и так нет». В то же время торможение проекта вызовет конфликт с директором по маркетингу: он может снова заявить, что не чувствует работу своего отдела нужной, а себя реализованным: «Зачем я вам здесь нужен? Зачем ваш эйчар за мною полгода охотился?.. У меня есть где найти реализацию своим идеям». Хотя это и манипуляция, но лишних конфликтов сейчас точно не надо. Что делать исполнительному директору? Какое решение принять?..

9 Ответ: В результате коучинга на первом этапе (это заняло две встречи) мы вместе с клиентом, опираясь на приведенные выше вопросы, сумели сформулировать следующее: 1. Нам необходимо ответить на противоречивый вопрос: «Как поступить, чтобы не вызвать конфликтов и возмущений ни с одной из сторон, но при этом воспользоваться шансом занять новый сегмент рынка (если этот шанс реальный)?». При этом саму ситуацию клиент метафорически назвал «Между двух огней». (Наблюдение коуча: наполовину конфликт относится не к плоскости внешних бизнес-процессов, а к сфере внутреннего конфликта. Гипотеза: после применения рациональной модели МАИ необходимо будет согласовать решение с внутренними процессами клиента.) 2. Альтернативы решений, которые были выработаны, и метафоры к ним оказались следующими: veres – Альтернатива 1: Представить в кратчайшие сроки имеющийся проект инвесторам без изменений. Метафора: «Глаза боятся, а руки делают». – Альтернатива 2: Заморозить этот вопрос на квартал, показать инвесторам хорошие результаты за полугодие и тогда предложить проект. Метафора: «Менеджмент по-лисьи». – Альтернатива 3: «Зарубить» проект, приняв решение о его нецелесообразности. Если кому не понравится можно всегда найти этому красивую причину. Главное не дергать инвесторов лишний раз! Метафора: «Сказка о голом короле». – Альтернатива 4: Заказать дополнительное маркетинговое исследование, чтобы убедиться, что есть основания для разработки нового продукта. (Но тогда вопрос: лучше силами внутреннего отдела маркетинга (что они могут воспринять как недоверие) или же через внешний источник?..) Метафора: «Дотошный менеджмент. Но зато по-европейски». – Альтернатива 5: Предложить директору по маркетингу единолично защищать свой проект как исключительный пред лицом инвесторов. Сам придумал пусть сам и разбирается. Метафора: «Получай, фашист, гранату!» (Наблюдение коуча: клиент от такого своего решения явно оживился и переключился в детское эго-состояние. Вывод: в дальнейшем особо следить, чтобы решение на четвертом этапе было принято из взрослой позиции, а не из детской. Но поскольку энергия в детском эго-состоянии это позитум, это ресурс, ее нужно будет помочь клиенту использовать «в мирных целях») 3. Выводы клиента из сравнения альтернативных метафор: «Все эти метафоры оправданы… В каждой есть своя мудрость или пусть даже хитрость… Но все же хочу меньше играть в сложные манипулятивные игры. Хочу быть простым и мудрым одновременно…»

10 Этап 2. Инвентаризация критериев оценки альтернатив

11 Ключевые вопросы этапа: Какие есть критерии для оценки имеющихся альтернатив? Выпишите их. Почему эти критерии важны? Какие ценности за этим стоят? Какие еще критерии возможны? Какие критерии отражают пользу для бизнеса? Какие критерии отражают экологичность решения? Какие критерии отражают позитивное влияние на баланс жестких и мягких бизнес-процессов? Возможно, полезно ввести еще дополнительные критерии?

12 Продолжение примера: Вначале клиентом были выработаны следующие критерии оценки будущего решения: 1. Минимальное возмущение, сопротивление у инвесторов. 2. Экономическая оправданность проекта. 3. Минимум ненужных негативных эмоций со стороны директора по маркетингу. А затем, после дополнительных вопросов, добавлены еще два критерия: 4. Действовать в интересах бизнеса (а не в заложниках чьих-то страхов или амбиций). 5. Внутренний эмоциональный комфорт при принятии решения.

13 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОУЧИНГА В представленной таблице первая колонка это актуальный вид организационного коучинга, наиболее часто запрашиваемый как отдельная услуга на украинском рынке. Вторая данные по доле от всего коучинг- рынка компании Golden Staff, а также тенденция увеличения или уменьшения спроса в посткризисный период если таковые наблюдаются.

14 мотивация персонала; «повышение ответственности и осознанности подчиненных»; стиль управления; позиционирование себя как руководителя; развитие эмоциональных компетенций; лидерская позиция, лидерская идентичность, лидерская компетентность. Эти подвиды управленческого коучинга имеют общую тенденцию. Вместе с тем, в категорию управленческого коучинга авторы исследования не включают (а выносят отдельными видами) запросы по стратегическому планированию, стресс-менеджменту,тайм-менеджменту, карьере, вопросам баланса, здоровья, эмоционального выгорания и смыслов.

15 мотивация персонала; «повышение ответственности и осознанности подчиненных»; стиль управления; позиционирование себя как руководителя; развитие эмоциональных компетенций; лидерская позиция, лидерская идентичность, лидерская компетентность. Эти подвиды управленческого коучинга имеют общую тенденцию. Вместе с тем, в категорию управленческого коучинга авторы исследования не включают (а выносят отдельными видами) запросы по стратегическому планированию, стресс-менеджменту,тайм-менеджменту, карьере, вопросам баланса, здоровья, эмоционального выгорания и смыслов.