НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ 1 ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ! 3 ДАВАЙТЕ ПОЗНАКОМИМСЯ! 4. - презентация

1

2 НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ 1

3 2

4 ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ! 3

5 ДАВАЙТЕ ПОЗНАКОМИМСЯ! 4

6 Цели тренинга «Навыки управления» 5 1. Ознакомиться с ключевыми функциями управления 2. Научиться использовать цикл руководителя при выполнении работы 3. Отработать навыки практической работы руководителя - планирование, - постановка целей, - отбор и найм персонала, - проведение собрания, - предоставление обратной связи

7 – 10.30Открытие тренинга, знакомство участников, – 10.45Роль и цель работы супервайзера – 11.00Руководство – 11.20Управленческий Цикл. Планирование – 11.40Перерыв – Управленческий Цикл. Постановка целей. Организация работы. Мотивация – 13.50Обед – 14.30Управленческий Цикл. Контроль. Ключевые условия успеха – 15.30Отбор и найм персонала – 15.50Перерыв – 17.50Отбор и найм персонала – 18.00Вопросы участников, резюме дня Расписание тренинга, день 1-й

8 – 10.20Открытие. Опрос по материалам первого дня тренинга – 11.20Отбор и найм персонала. Ролевая игра – 11.40Перерыв – 13.00Обучение ЭТП. Утреннее собрание – 13.50Обед – 14.35Мотивация персонала – 15.30Ситуационное руководство. Стили управления – 15.50Перерыв – 16.10Контроль – 16.30Оценка – 17.30Предоставление обратной связи – 18.00Контрольный тест, закрытие тренинга Расписание тренинга, день 2-й

9 Во время тренинга будут использованы: 1. Дискуссии 2. Мозговые штурмы 3. Ролевые игры 4. Видеосъемка Поэтому здесь можно и нужно: 1. Дискутировать 2. Пробовать и применять на практике новые знания и умения 3.Экспериментировать, ошибаться и снова экспериментировать 4. Тренироваться 8 Методы обучения

10 9 Результаты тренинга «Навыки управления» Участники: 1. Ознакомились с ключевыми функциями управления 2. Научились применять на практике цикл руководителя 3. Тренировали навыки практической работы руководителя Журналист во время интервью одного известного спортсмена спросил: - Все говорят, что секреты ваших успехов и достижений заключаются в исключительном везении. Так ли это? - Несомненно, - ответил спортсмен.- но знаете, что интересное я заметил? Чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет.

11 - Чему я хочу научиться на этом тренинге? - Что я хочу узнать о работе супервайзера? 10

12 ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ТРЕНИНГА Будьте активными – участвуйте в упражнениях, задавайте вопросы Стремитесь выслушать друг друга и говорите по очереди Используйте Правило поднятой руки для высказывания Говорите по существу: регламент - 1 минута на выступление, дополнительным вопросам другое время Выключите звук мобильных телефонов Если надо ответить на звонок или срочно позвонить самому – выйдите из аудитории Уважайте мнение других - критикуйте конструктивно, не оценивая 11

13 ВОПРОСЫ НАЧИНАЮЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ В чем смысл моей деятельности как руководителя? Что в ней является главным? С чего стоит или надо начать? Как построить отношения с бывшими коллегами, а теперь – подчиненными? Как правильно спланировать и организовать работу команды? Что можно и что нельзя поручить (делегировать) из своих дел другим? Как мотивировать людей на работу с высокими результатами? Как правильно осуществлять контроль? 12

14 В чем заключается роль линейного руководителя - супервайзера? Роль и цель работы супервайзера 13 РОЛЬ СУПЕРВАЙЗЕРА - это решающее и связующее звено между торговой сетью и торговыми представителями с одной стороны и Компанией с другой

15 Вступление Вспомним старый анекдот: «В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу...» 14

16 Кто такой руководитель? Ведущий за собой? Позволяющий идти впереди себя? Задающий вектор развития/направления движения? Имеющий власть? Имеющий опыт? Имеющий авторитет? И т.д. Ответ: - человек достигающей своих целей используя________________, 15

17 Ресурсы руководителя Что имеет в своем распоряжении руководитель для достижения результата или чем может распоряжаться (ресурсы) : - Время - Люди - Финансы - Информация - Логический вопрос - кто является лучшим руководителем: - Кто эффективно и результативно распоряжается ресурсами. 16

18 Цель любой фирмы – заработать денег! Цель любого руководителя – заработать денег для компании. (Мечта) Распоряжаясь ресурсами - максимально заработать деньги для компании. (Цель) 17 Как это сделать - Это задача которую необходимо решить !

19 Вспомнить всё Чему посвящена программа обучения «Навыки управления»? В чем заключается роль руководителя? Какая цель работы руководителя? Что такое «руководство»? Назовите основные функции управления 18

20 Функциональная «яма» в руководстве Руководитель – основные понятия 19

21 ПЛАНИРОВАНИЕ 20 Основные функции управления ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ КОНТРОЛЬ

22 Проверка домашнего задания Сколько времени занимают у вас в повседневной деятельности? ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ КОНТРОЛЬ 21

23 Основные функции управления 22 Достижение цели ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ КОНТРОЛЬ

24 23 Основные функции управления Сравнение результатов с задачами/целями Оценка выполнения Обратная связь Корректировка задач Адаптация Обучение и Развитие Ситуационное руководство Делегирование Формирование команды Нормирование Регламентирование Инструктирование Коммуникация Анализ ситуации Принятие решений Постановка целей Перевод целей в задачи ПЛАНИРОВАНИЕ МОТИВАЦИЯКОНТРОЛЬ ОРГАНИЗАЦИЯ Связующие процессы: принятие решений и коммуникация Связующие процессы: принятие решений и коммуникация

25 Идеальный руководитель Менеджер Тренер Лидер 24

26 Как стать таким руководителем? МЕНЕДЖЕР – ЛИДЕР - ТРЕНЕР 25 Руководитель – основные понятия

27 26 Организация деятельности супервайзера по отношению к ЭТП ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА МОТИВАЦИЯ ОБУЧЕНИЕ ОЦЕНКА КОНТРОЛЬ

28 27 Планирование и организация

29 28 Никто не планирует неудачу - есть неудачное планирование

30 Упражнение Немного лучше ? Планирование и организация 29

31 ПЕРЕРЫВ, 20 МИНУТ 30

32 31 Планирование и организация 1. Долгосрочное – план работы на год 2. Среднесрочное – план работы на месяц/квартал 3. Краткосрочное – план работы на день/неделю Виды планирования пп Дело Срочно ВажноВремя на выполнение Список дел в течение рабочего дня

33 Матрица планирования Эйзенхауэра Важно Не важно Срочно Не срочно Планирование Делегирование Планирование 32

34 Матрица планирования Эйзенхауэра Важно Не важно Срочно Не срочно I Дела: Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим» сроком исполнения II Профилактика: Планирование Восстановление сил Обучение III Дела: Неотложные предстоящие дела Распространенные виды деятельности Отвлечения, телефонные звонки, почта, заседания IV Дела: Мелочи, отнимающие время. Телефонные звонки Пустая потеря времени Праздное времяпрепровождение 33 Планирование

35 Матрица планирования Эйзенхауэра Важно Не важно Срочно Не срочно Планирование Делегирование Планирование 34

36 Матрица планирования Эйзенхауэра Не срочно Срочно Важно Не важно I Результаты: Стресс Самосожжение Управление в условиях кризиса «Постоянный бой» II Результаты: Видение, перспектива. Дисциплинированность. Контроль. Малое количество кризисных ситуаций III Результаты: Концентрация на краткосрочных делах Представление о бессмысленности целей и планов Ощущение себя жертвой Репутация «хамелеона» IV Результаты: Полная безответственность. Увольнение с работы Зависимость в основных вопросах от других лиц Планирование 35

37 Правило Парето (20/80): Концентрация на 20% самых важных дел - гарантирует 80% успеха! 36 Планирование 20% 80% Мало кто обладает достаточным временем, и всё же каждый располагает всем временем, которое у него есть

38 При планировании работы вы всегда должны: 1) сначала сортировать задачи по срочности и важности исполнения; 2) определить, сколько времени они займут; 3) потом выполнить срочные и важные задачи; 4) срочные, но не важные задачи перепоручить/делегировать другим; 5) определить кому – своим сотрудникам или коллегам, их поручить, и поставить им эти задачи; 6) Не срочные и не важные задачи просто выбросить и не тратить на них время. 37 Планирование

39 38 Традиционные инструменты планирования Все виды ежедневников Настольные и настенные календари-планировщики План-отчет супервайзера Электронные средства Microsoft Outlook Мобильный телефон Электронные планировщики Время на планирование 4 часа на планирование задач месяца 2 часа на планирование недели 20 минут на планирование рабочего дня Планирование

40 Упражнение Золотая рыбка ? Планирование и организация 39

41 Конкретной (Specific) Измеримой (Measurable) Согласованной (Agreed) Реалистичной (Realistic) Определенной по времени (Time) Цель должна быть SMART: Постановка целей 40 Планирование

42 Работа в группах «Постановка SMART- целей» 1. Делимся на пары 2. Каждая пара получает своё задание поставить SMART-цели исполнителям 3. Каждая пара ставит SMART-цель – 2 минуты 4. Каждая пара приводит пример постановки цели по своему заданию 1. Покрасить забор 2. Предоставить отчет руководству 3. Помыть машину 4. Сходить на обед 5. Заказать пиццу по телефону 41 Постановка целей Планирование

43 Правильно поставленная задача – это тоже мотивация сотрудника Если сотрудник не понял задачу, это приводит к нежеланию её выполнять и, соответственно, к её невыполнению Поэтому, ставьте задачи, как можно конкретнее Помните, лишняя информация размывает задачу Ставьте задачи каждому сотруднику индивидуально, с учётом его профессиональных навыков и достижений Не ставьте задачи в сравнении с задачами других сотрудников Помните, все понимают по-разному, а вы должны быть уверены, что задачу поняли правильно Постановки целей 42 Планирование

44 Для правильной постановки задачи 1. Определите задачи 2. Доведите их до каждого, кто задействован в их выполнении 3. Убедитесь в чётком понимании этих задач подчиненными, получите обратную связь одним из указанных способов: 43 Постановки целей - попросите повторить сказанное -с-спросите, с чего начнёт выполнение - поинтересуйтесь, какие есть вопросы - оценить эмоциональную готовность выполнять задачу Планирование

45 Причины по которым цели и задачи не достигаются и не выполняются? Основная причина не выполнения целей /задач сотрудником! Это блокировка мозгом сигналов для выполнения действий. Как думает мозг человека?

46 Человеческий мог думает образами поступающими в головной мозг через органы чувств: Образы имеют способность _ Обобщаться Искажаться 45

47 Как и с помощью чего люди думают? 46 Люди думают используя образы сформированные с помощью органов чувств используя осязание, звуки, обоняние Визуализацию и ощущения.

48 Любое произнесенное или прочитанное слово вызывает у нас образ пример: вкус апельсинового сока. Как вы думаете, а у другого человека в этом месте возникнет тот же образ, что и у вас ? Пример с собачкой. 47

49 Слова это кнопки, пусковой механизм, запускающий процесс воображения - образа Слушая слова и создавая образы, мы понимаем то, что говорит другой человек, или то, что написано. 48

50 Мороз и солнце; день чудесный! Еще ты дремлешь, друг прелестный Пора, красавица, проснись: Открой сомкнуты негой взоры Навстречу северной Авроры, Звездою севера явись! 49

51 Для приближенного нахождения наименьшего по модулю характеристического числа XI и соответствующих ему собственных функций эрмитова полярного ядра К (х, у) применяется метод последовательных приближений Келлога (учебник Уравнения математической физики ) 50

52 Когда в нашей голове слово не связано с какими-то образами, мы не понимаем смысла сказанного. ВЫВОД Чтобы понять другого человека, надо знать, какие образы и картинки вызывает в его воображении то или иное слово или фраза. 51 Карта реальности

53 1) обобщение; (Все мужики козлы) 2) упущение (мозг контролирует только 5-9 единиц информации) 3) искажение (додумывание через призму фильтров в мозгу) восемь раз повторенная ложь становится правдой. 52

54 Что еще влияет на карту реальности? Страхи - блокируют прохождение информации. Звуковые шумы/помехи – мешают слышать смысловую и эмоциональную нагрузку речи Эмоциональный настрой мешает слушать и слышать информацию Переизбыток информации в течении дня (7-9 единиц информации воспринимается) – блокирует мозг 53

55 Потеря информации при передачи информации. Использование референтных каналов не подходящих для данного индивидума при передачи информации И т.д. 54 Что еще влияет на карту реальности?

56 Своя картинка в голове Реальность Карта реальности человека А 1. Обобщение 2. Упущение 3. Искажение Карта реальности человека В 1. Обобщение 2. Упущение 3. Искажение 55

57 Фильтры блокирующие мозг Информационный - переизбыток информации Искажение при передачи данных Собственный опыт полученный ранее Страхи

58 57 Организация работы – это: создание структуры организации и взаимодействие между членами этой структуры (команды) нормирование постоянно повторяющихся процессов регламентация деятельности – определение стандартов качества выполнения работы наличие коммуникации сотрудников организации: по горизонтали, по вертикали, между подразделениями компании и дистрибутора (например, отделом обучения, маркетинга, логистики, бухгалтерии, информационных технологий и т.д.) внешними организациями или клиентами Организация работы

59 58 Организация деятельности супервайзера по отношению к ЭТП ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА МОТИВАЦИЯ ОБУЧЕНИЕ ОЦЕНКА КОНТРОЛЬ

60 Правильная постановка целей и задач сотрудникам 59 Первое правило - Начните с себя -проведите планирование и распределите все Ваши действия по правилу Паретто Вы спланировали действия для достижения результата Второе правило - Визуализируйте образ выполненного задания или достигнутой цели Трете правило – Рассчитайте, что необходимо из ресурсов для достижения задачи Четвертое правило – продумайте резерв ресурсов для устранения ошибок Пятое правило - Закрепите людей за задачами по правилу ситуационного лидерства

61 60 Правило постановки задач сотрудникам Первое правило - привлеките внимание сотрудника Второе правило - проговорите важность этого задания Третье правило - повторите важные аспекты Вашего задания не менее 3 х раз. Четвертое правило – снимите страхи сотрудника –спросите возможные причины отклонения от результата – уточните с чем они связанны и решите эти противоречия Пятое правило – будьте решительны при негативных отзывах о компании и пресекайте твердо. Шестое правило - визуализируйте образ выполненного задания в голове у подчиненного Седьмое правило – передайте подчиненному Важность выполнения задания

62 61

63 62 ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ВАЖНО НЕ ТО, ЧТО ПРОИСХОДИТ В ЕГО ПРИСУТСТВИИ, А ТО, ЧТО ПРОИСХОДИТ В ЕГО ОТСУТСТВИЕ Контроль

64 Постановка цели Срок достижения время Точка контроля Контроль по результату Постановка цели Срок достижения время Точка контроля Предварительный контроль Точка контроля 63 Виды контроля

65 Постановка цели Срок достижения Область 1 Область 2 Точка контроля Контроль по ключевым областям Точки контроля Постановка цели Срок достижения Точка контроля Промежуточный или Периодичный контроль Точки контроля Период 1 Период 2 Период 3 64 Виды контроля

66 Постановка цели Срок достижения Точка контроля Выборочный контроль (полевой аудит) Случайно выбранные точки контроля Преимущества выборочный контроля 1. Получение неподготовленного результата (близкого к истинному) 2. Подконтрольность сотрудников, возможность «держать в тонусе» Недостаток 1. Демотивация сотрудников, если подобный способ контроля воспринимается как недоверие 65 Виды контроля

67 66 Виды контроля Содержание контроля Периодичность контроля Анализ ежедневных отчетов о работе на маршруте, данных CRM и ГИС- мониторинга Проверить выполнение: - количества посещений - специальных задач - объёма продаж - развития АКБ Ежедневно Проверка в офисе- деб. задолженность - содержание папок ЭТП - внешний вид - подготовка к работе Ежедневно «Полевой» аудит Проверить выполнение: - количества посещений - специальных задач - объёма продаж -развития АКБ - мерчендайзинг Аудит не менее двух раз в месяц для каждого ЭТП Полевое обучение, оценочный тренинг - спецзадачи - мерчендайзинг - ценообразование ПО не менее одного раза в месяц для каждого ЭТП Система контроля

68 Какие у вас есть вопросы по теме «Контроль»? 67

69 68 Организация деятельности супервайзера по отношению к ЭТП ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА МОТИВАЦИЯ ОБУЧЕНИЕ ОЦЕНКА КОНТРОЛЬ

70 Мероприятия, где происходит оценка деятельности: Результаты деятельности сотрудника Полевое обучение Полевой аудит Оценочный тренинг Оценочное интервью (аттестация) Цель оценочных мероприятий Проверить соответствие выполняемой работы стандартам компании – выполнение бизнес-целей и компетентность сотрудника Оценить уровень подготовки Мотивация ЭТП Оценка работы ЭТП 69

71 Выводы после оценочных мероприятий может хочет Может-хочет Оптимальный на данный момент сотрудник Не может-хочет Мотивированный сотрудник с недостаточными возможностями для данной работы Может- не хочет Достаточно квалифицированный сотрудник, но не мотивированный Не может- не хочет Данный сотрудник не соответствует полностью 70 Оценка работы ЭТП

72 НЕ МОЖЕТ-ХОЧЕТ просит у вас дать ему инструкции, поставить новые задачи хорошо реагирует на новую информацию и поддержку стремиться понять, что вы от него хотите с удовольствием принимает ваше лидерство нетерпелив, поверхностен МОЖЕТ-ХОЧЕТ эффективно использует ресурсы берет на себя ответственность проявляет творчество, энтузиазм делится хорошими и плохими новостями все делает вовремя, имеет опыт проявляет готовность помочь другим стремиться к самостоятельности НЕ МОЖЕТ- НЕ ХОЧЕТ не соблюдает основных правил откладывает выполнение постоянно просит вас помочь ему перекладывает ответственность на других непоследовательное поведение занимает защитную позицию МОЖЕТ- НЕ ХОЧЕТ имел хорошие результаты, но вы замечает не столь высокий уровень выполнения работы концентрируется на проблемах, а не решениях, не инициативен выполнял подобные задания раньше, но говорит вам, что не уверен, что может это сделать сейчас, просит поддержки 71 Оценка работы ЭТП Поведенческие Индикаторы готовности сотрудника

73 Действия после оценочных мероприятий может хочет Может-хочет Определение мотивации сотрудника для составления плана профессионального развития, с целью дальнейшего обучения Не может-хочет 1. Недостаток знаний, навыков – проводим тренинг, обучение 2. Не соответствуют личные способности: при незначительном несоответствии проводим обучение, при значительном - увольнение Может- не хочет Определение мотивации и выводы: Устраивает компанию – применяем ситуационное руководство, создаем мотивацию, управляем по целям 2. Не устраивает - увольняем Не может- не хочет Увольнение 72 Оценка работы ЭТП

74 Обратная связь – предоставление прямой и понятной информации о качестве выполнения и эффективности работы Обратная связь 73

75 74 Мое мнение никого не интересует Ладно, буду терпеть Уж очень все умные Я ведь могу никого и не слушать Посмотрел бы на тебя, окажись ты на моем месте Обратная связь

76 75 Руководитель обращает внимание на мое развитие Я расту, потому что анализирую и меняю свое поведение! Я значим! А спорить не с чем! Факты налицо… Обратная связь

77 76 Обратная связь Функции конструктивной обратной связи Способствует осуществлению выбора в пользу изменений Создает поведение, ориентированное на достижение высоких результатов Способствует личностному развитию, повышает личную эффективность

78 77 Обратная связь Принципы эффективной обратной связи Сбалансирована - состоит как из минусов, так и из плюсов Объективна - опирается на факты, а не домыслы Конкретна -содержит описание конкретных фактов, а не обобщения типа «всегда», «никогда» и т.д. Уместна - делается вовремя и при минимальном числе посторонних Конструктивна - содержит предложения по изменению данного поведения

79 78 Обратная связь Подготовительный этап 1. Соберите факты, примеры, когда сотрудник демонстрировал успешное поведение. 2. Соберите факты, информацию о ситуации, которая стала причиной негативной обратной связи. 3.Определите, каких результатов Вы ожидали от сотрудника и в чем его поведение отличалось от этих ожиданий (превзошло, не соответствовало ожиданиям). 4. Составьте план встречи. 5. Назначьте дату и место проведения встречи с сотрудником.

80 79 Алгоритм обратной связи ВЫГОВОР «-» 1. Описание действий подчиненного и их результатов 2. Описание последствий действий подчиненного 3. Выражение поддержки подчиненному как сотруднику в целом 4. Выработка плана действий в будущем

81 80 Алгоритм обратной связи «+» Похвала 1. Описание действий подчиненного и их результатов. 2. Описание последствий действий подчиненного. 3.Благодарность.

82 Ролевая игра -1 «Предоставление негативной обратной связи» 1. Делимся на пары 2. Каждый участник готовит свой вариант предоставления негативной и позитивной обратной связи – 5 минут 3. Работа в парах: по очереди каждый участник в роли СВ предоставляет своему оппоненту сначала негативную обратную связь – по 2 минуты каждому, всего 4 минуты 4. Проводим обсуждение результатов ролевой игры – 5 минут 81 Обратная связь

83 Ситуация для предоставления негативной обратной связи ЭТП вашей команды опоздал на работу на 20 минут. Он не предупредил вас об этом по телефону. Это первое опоздание сотрудника за все время его работы в компании в течение полугода. ЭТП показывает хорошие результаты работы, и у вас не было к нему замечаний. Вы закончили утреннее собрание с командой, на котором ЭТП был только на заключительной части – выработке вариантов преодоления возражений по новой акции компании. ЭТП женат, у него есть трехлетний ребенок. 82 Обратная связь

84 Ролевая игра -2 «Предоставление позитивной обратной связи» 1. Делимся на пары 2. Каждый участник готовит свой вариант предоставления негативной и позитивной обратной связи – 10 минут 3. Работа в парах: по очереди каждый участник в роли СВ предоставляет своему оппоненту позитивную обратную связь –по 2 минуты каждому, всего 4 минуты 4. Проводим обсуждение результатов ролевой игры – 5 минут 83 Обратная связь

85 Ситуация для предоставления позитивной обратной связи ЭТП вашей команды вчера во время работы на маршруте сумел договориться с важным клиентом о расширении ассортимента и участии в проводимой акции по установке торгового оборудования на очень выгодных для компании условиях. До этого случая он следовал только требованиям клиента и отгружал только тот продукт, который заказывал клиент. ЭТП работает в компании полгода. 84 Обратная связь

86 Какие у вас есть вопросы по теме «Оценка»? 85

87 Какие у вас есть вопросы по всем темам тренинга «Навыки управления»? 86

88 87 Р. Чалдини «Психология влияния» С. Иванова «Как оценить человека за час» Стивен Р. Кови «7 навыков высокоэффективных людей» К. Бланшар «Одноминутный менеджер» Список литературы

89 Будьте настойчивы!!! Ничто в мире не заменит настойчивость: ни ТАЛАНТ - ничто так не распространено, как не преуспевшие таланты; ни ГЕНИЙ - непризнанные гении вокруг нас; ни ОБРАЗОВАНИЕ - мир полон образованных неудачников. Но НАСТОЙЧИВОСТЬ и ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ ведут к успеху 88

90 89 Рефлексия

91 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!! 90