Тренер-консультант: Бадаева Светлана Мотивационный менеджмент. - презентация

1

2 Тренер-консультант: Бадаева Светлана Мотивационный менеджмент

3 Цели тренинга 1) Повышение личной эффективности для мотивации персонала 2) Формирование системного подхода к построению системы мотивации персонала в компании для: привлечения, удержания, повышения отдачи от персонала

4 Эффективность - отношение результата к ресурсам Результативность - отношение целей к результату Экономичность - отношение ресурсов к целям Результат Цели Ресурсы ТРЕУГОЛЬНИК МЕНЕДЖМЕНТА

5 Определение Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности для достижения целей организации. Мотив – это внутреннее побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения потребности.

6 Определение Потребность – это ощущение недостатка в чем-либо или ком- либо, формирует поведение человека. Человек постоянно находится в состоянии ситуационного выбора, взвешивая ценность (полезность, выгоду) своих действий, ожидаемого результата и затрат на их достижение. Цель – это средство удовлетворения потребности.

7 ЦИКЛ МОТИВАЦИИ ПОТРЕБ- НОСТИ УСИЛИЯ ДЕЙСТВИЕВОЗНАГРАЖДЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ

8 Факторы мотивации Неочевидность мотивов Изменчивость Непредсказуемость Различия в ценностях разных людей

9 Мотивационный менеджмент 3 аспекта организационной мотивации Мотивация привлечения Мотивация удержания Мотивация к эффективному труду

10 Подходы к мотивации + Процессуальный подход Создание системы внешних движущих сил мотивация команды, материальное стимулирование Содержательный подход Понимание и предвидение внутренних движущих сил Индивидуальный подход, нематериальная мотивация

11 Физиология Безопасность Причастность Уважение Самореализация ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ по А.МАСЛОУ

12 Задание 1)Вспомните самого немотивированного сотрудника в своей жизни ( 2 минуты) 2) Объединиться в мини-группы и выявить типажи трудных подчиненных, 1 типаж – 1 листочек (5 минут) 3) Выявите и классифицируйте скрытые потребности 4) На большом листе написать нематериальные стимулы, которые могли бы повлиять на мотивацию «трудного подчиненного» ( 7 минут) 5) Анализ

13 Игра «Золотая рыбка» Команда «Старик»: при каких условиях рыбка будет жить у вас в аквариуме и выполнять все желания Команда «Баба»: при каких условиях старик уговорит рыбку жить в аквариуме и выполнять все его желания Команда «Рыбка»: при каких условиях будешь жить в аквариуме и выполнять все его желания Время подготовки: 10 минут

14 Структурированное интервью Подготовка Установление контакта: -приветствие, цели и регламент встречи, краткая презентация; -невербальная подстройка под собеседника; Выяснение необходимой информации Ответы на вопросы Завершение встречи

15 Профиль требований Критерии профессионализма Критерии мотивации Критерии управляемости и совместимости Критерии безопасности

16 Модель STAR S - Situation (Ситуация) Т-Таrget (Цель) А - Асtion (Действия) R - Results (Результат)

17 Эффективное поведение интервью е ра Вырабатывает общее видение (критерии) с руководителем Создает атмосферу сотрудничества Умеет наблюдать Умеет активно слушать Умеет строить цепочки вопросов Умеет мотивировать Умеет отказывать на языке выгоды и пользы для собеседника

18 Феномен самовоспроизводящегося допущения 1)Наши собственные потребности мы проецируем на окружающих. 2)Наше поведение влияет на поведение окружающих. 3)Для мотивации другого человека необходимо выявлять и реализовывать его индивидуальные потребности на настоящий момент

19 Типы личности Красный Синий Зеленый Поведение: демонстративное, сдержанное, общительное, активное отстраненное дружеское Потребности: в уважении, порядке, желание нравится, доминировании безопасности общение, комфорт Ориентация: на настоящее на будущее на прошлое

20 п о т е н ц и а л с о т р у д н и к а п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь с о т р у д н и к а А вступительная фаза С фаза зрелости В фаза роста D фаза деградации Жизненный цикл сотрудника в должности

21 Мотивация удержания и повышения эффективности 1)Выявление уровня профессионализма для решения конкретной задачи 2)Выявление готовности решать поставленную задачу 3)Выбор стиля руководства 4)Мотивация на языке внутренних потребностей

22 Мотивация Профессионализм R2 Хочет Не может S2 R3 Может Не хочет S3 R4 Может Хочет S4 R1 Не может Не хочет S1 Решение конкретной задачи

23 Делегирование полномочий Управленческая гибкость Не может - не хочет Хочет - не может Может - не хочет Может - и хочет инструктированиенаставничество мотивация

24 ВЗГЛЯД РУКОВОДИТЕЛЯ И ПОДЧИНЕННЫХ НА ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ЗАДАЧИ Видят руководители, не видят подчиненные 20% 60% Видят подчиненные, не видят руководители Общий взгляд на задачи, выполняемые персоналом

25 Specific – конкретные Measurable – измеримые Achievable - достижимые (иногда agreed) Relevant - приносящие результат (значимые) Time-bound - ограниченные по времени Принцип постановки целей SMART

26 ПРАВИЛА ПОСТАНОВКИ И ПРИНЯТИЯ ЗАДАЧИ Опишите конечный результат, который Вы хотите получить Определите степень ответственности Объясните, зачем должно быть выполнено задание Укажите конечный срок исполнения и назначьте точки промежуточного контроля Детализируйте задание в зависимости от компетентности подчиненного Добейтесь единого понимания задания Договоритесь о требуемом уровне качества

27 Схема эффективного делового общения 1)Установить контакт 2)Задать открытый вопрос 3)Выслушать, наблюдая за поведением 4)Выразить понимание потребности 5)Поставить задачу в соответствующем стиле 6)Замотивировать на выполнение на языке потребностей, ценностей собеседника 7)Договориться о критериях и сроках контроля

28 Наставничество

29 Определение наставничества Наставничество – процесс закрепления на практике и дальнейшей поддержки полученных знаний

30 Навыки наставника –Наблюдать –Слушать –Убеждать, оказывать влияние –Направлять и мотивировать –Поощрять, оказывать эмоциональную поддержку

31 ПРАВИЛА КРИТИКИ Критикуйте на основании собственных впечатлений Будьте конкретными Критикуйте поступок Объясните последствия проступка Не критикуйте в присутствии посторонних Не откладывайте критику Не повторяйте старую критику Договоритесь о том, как избежать повторений Отмечайте позитивные моменты

32 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – ЭТО: Передача власти, полномочий и задач другим Уполномочивание других принимать решения и выполнять те или иные задачи Перепоручение областей ответственности и задач другим

33 ОСНОВНЫЕ ШАГИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ 1.Определите задачу. 2.Определите, что должно быть делегировано. 3.Определите, кому делегировать. 4.Объясните, почему вы это им делегируете. 5.Опишите ожидаемые результаты.

34 ОСНОВНЫЕ ШАГИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ 6.Установите срок исполнения. 7.Обсудите возможные способы исполнения. 8.Определите необходимые ресурсы. 9.Решите, как и когда вы будете контролировать процесс. 10.Определите, кто еще должен быть проинформирован.

35 Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда Любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, в принадлежности, в успехе.

36 Мотивационный профиль Ф. Герцберга Каждым из нас движут 2 фактора: потребность избегать страдания; потребность психологического роста. В компании необходимо создавать: гигиенические факторы (предупреждение неудовлетворенности) мотиваторы (дают удовлетворенность, мотивацию достижений) Способы выявления опросы, тесты наблюдение, деловое общение.

37 Среднестатистическая демотивация: Неконструктивная критика 60% Некомпетентный руководитель 45% Условия труда 25% Отсутствие информации 10% Перегруженность / недогруженность 10% Отношения на работе 10% Неясность функций / целей 10% Улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности

38 Среднестатистическая мотивация: Признание 50% Достижение целей 40% Возможность карьерного роста 35% Грамотный руководитель 30% Самостоятельность, ответственность 25% Заработная плата 25% Хороший коллектив 20% Информированность 15% Четкая постановка задач 10% Интересное дело 15%

39 Практические рекомендации для руководителей сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы; им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста); им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы; они должны нести определенную материальную ответственность; они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления; они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

40 Эмоциональная компетентность руководителя Личностная компетентность Цель: эффективное управление персоналом Интеллект (IQ) 15% Эмоциональная компетентность (EQ) 85% Эмоциональная компетентность Социальная компетентность Осознание самого себя Способность управлять собой Заинтересованность Сочувствие Навыки установления контакта Навыки наблюдения за языком тела Навыки активного слушания Навыки убеждения

41 Базовые эмоции удовлетворение, печаль, гнев, страх, удивление и интерес

42 Технология Эдварда де Боно «6 шляп мышления» 1) Красная шляпа: посочувствуй Белая шляпа: 2) Белая шляпа: выясни конкретные факты 3) Черная шляпа: учти все риски Желтая шляпа 4) Желтая шляпа: найди возможности в сложившейся ситуации 5) Зеленая шляпа: проведи мозговой штурм и найди множество решений 6) Синяя шляпа: переключись

43 Процессуальный подход к мотивации Изучает то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Формирует системы мотивации в компании, стимулирующие самоотдачу подчиненных.

44 Мотивация привлечения Размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли Имя, размер, рейтинг компании, характер бизнеса Уровень и наименование должности, возможность карьерного продвижения. Наличие корпоративной инфраструктуры(столовая, транспорт, средства связи, рабочая одежда и т.д.) Местоположение офиса, вид офиса, состояние рабочих мест Корпоративная культура, налоговая легальность

45 Мотивация удержания Развитие квалификации и карьеры, программы резерва. Кредитование, отсрочка выплат по кредитам, долгосрочные бонусы, опцион акций. Компенсационные меры в отношении инфляции. Гибкие формы социального пакета, льготы и пр.

46 Мотивация повышения эффективности Система соответствия результатов ожидаемому вознаграждению Прозрачная система материального стимулирования на основе объективных показателей Система развития и карьерного роста персонала в компании

47 Теория ожиданий В. Врума Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × (УВ), где (З – Р) –это затраты труда – результаты усилия дадут желаемые результаты; должен быть высокий, но реалистичный уровень требований. (Р- В) – это результаты - вознаграждение ожидание того, что за определенный результат получат определенное вознаграждение; должен быть установлено твердое соотношение между результатом и вознаграждением только за эффективную работу. УВ – это удовлетворенность вознаграждением вознаграждение должно быть ценным и соответствовать потребностям

48 Теория справедливости и равенства (А. Адамсон) Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если работник находит свое вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.

49 Ситуация для анализа Вы – сотрудник А (Алексей). Ваш коллега, сотрудник Б (Борис) работает с вами в одном отделе, выполняет сходные задачи. Ваш руководитель Р (Роман) отметил работу Алексея в текущем квартале. Вы знаете, что подготовлен приказ о премировании Алексея. Вы убеждены, что выполняете не меньший объем работы, чем Алексей и работаете не хуже него. В то же время ваша работа ничем не отмечена. Какова ваша реакция? Ваши действия?

50 Как сотрудники снижают неудовлетворенность Обычно: Сокращают усилия Пытаются добиться повышенного вознаграждения Редко Увеличивают оценку работы сотрудника В Увеличивают свои усилия Изменяют основу сравнения

51 Действия руководителя Пояснить объем работы сотрудника В Объяснить критерии оценки Побудить к более высокому уровню отдачи

52 Люди ленивы Они не любят работу Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Люди ленивы Они работают как можно меньше Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Противостоят изменениям В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

53 Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они мотивированы Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Если не хотят работать, то значит для них не были созданы соответствующие условия Необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества

54 Сотрудников необходимо использовать, учитывая конкретное состояние сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Теория Z Теория Z

55 Пять потребностей ваших подчиненных Чего я хочу от начальника: 1.Проясните, что я должен делать и какие результаты от меня ожидаются. 2.Дайте мне ресурсы и возможность выполнения работы. 3.Дайте мне знать о том, как у меня идут дела. 4.Предоставьте мне необходимый инструктаж и тренинг. 5.Наградите меня в соответствии с моим вкладом.

56 Клуб «100» По результатам опроса в компании «Даймонд Интернешенл» 79% рабочих считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу. В 1981 г. Д. Бойл, разработал и внедрил план привлечения внимания к хорошим работникам, признание их заслуг с помощью бальной системы Год работы без прогулов – 25 баллов Отсутствие нарушений дисциплины – 25 баллов Год без опозданий – 15 баллов Дополнительные баллы за подданные ими предложения по улучшению техники безопасности и пр. 100 баллов – приз куртка с надписью «Клуб 100», 600 – баллов ценный подарок За первый год реализации идеи производительность на заводе возросла на 14,7%. Опрос показал, что 86% работников считало, что руководство считает их работу важной, 81% считали, что фирма отдает им должное.

57 Место и роль обучения в системе бизнес-процессов в компании

58 Этапы построения Development Center 1)Определение миссии, стратегии компании 2)Разработка системы компетенций 3)Обучение руководителей методам оценки и развития на основе моделей компетенций 4)Оценка персонала 5)Обучение, развитие на местах 6)Оценка эффективности работы подразделений 7)Вознаграждение

59 Компетенция – это набор знаний, навыков и личностных качеств, способствующих успешному решению определенной задачи, описанной в терминах наблюдаемого поведения Система компетенций ПрофессиональныекомпетенцииКорпоративныекомпетенции

60 Ситуация для анализа Крупный банк Казахстана поменял стратегию поведения на рынке от консерватизма к внедрению инноваций и гибкости, чтобы выжить в изменяющихся рыночных условиях. Зарплата в банке на чуть ниже среднего уровня. Поднять ее всем нет возможности в связи с кризисной ситуаций. При этом важно сохранить ценные кадры. Оценка в банке никогда не проводилась. В банке работают старые профессионалы и присутствует высокая текучесть непрофессиональной молодежи. Опытные сотрудники перегружены работой и у них нет времени и желания заниматься наставничеством. Банк хочет привлечь дополнительные инвестиции. Для этого ему необходимо соблюсти все стандарты качества ИСО в работе с персоналом. Менеджеру по персоналу дали задание внедрить систему оценки и развития кадров, связанную с системой материального стимулирования. Задание: Выделите ключевые компетенции, которые необходимо развивать у старых и новых сотрудников.

61 Система компенсаций в компании Прямые компенсации – это оклады и премии. Косвенные компенсации – социальный пакет, выплаты, льготы, бенефиты, нефинансовые вознаграждения.

62 Мотивация к эффективному труду Премирование за достижение целей, поставленных руководством Премирование на основе оценки исполнения – стандартизованная оценка за труд, оценивается непосредственным руководителем. Влияет на квартальный бонус. Непосредственная мотивация – незапланированное вознаграждение за высокие результаты ли высокую значимость работы (начальник выдает подчиненному конверт с определенной суммой сразу после признания результатов работы)

63 Методы расчета базовой части заработной платы Методы позволяют на основе анализа деятельности определить вклад каждой должности в результат деятельности предприятия. 1.Ранжирование 2.Присвоение баллов 3. Оценка функций (метод Хея)

64 Ранжирование Простое ранжирование: распределение должностей компании по рангам путем экспертной оценки. Экспертная оценка проводится по заранее принятым критериям оценки работ по важности, ответственности, срочности и прочее. Парное сравнение основано на выделении групп должностей внутри рейтинговой структуры и сравнении их между собой по заранее утвержденным критериям.

65 Метод классификации Для этого метода характерны следующие шаги: 1) выбор оцениваемых должностей компании; 2) Разработка требований; 3) присвоение грейдов для должностей своей компании в соответствии с описанными стандартами.

66 Оценка функций – метод Хея Три группы ведущих факторов: опыт, требуемый для выполнения работ; способность самостоятельно решать проблемы; ответственность за свои действия. эксперты присваивают должности баллы по каждому фактору, баллы суммируются, задают «вес» должности.

67 Что такое система грейдов? Слово «грейд» произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Оценка вклада каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. Это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

68 Зачем нужны грейды? Для формирования единых правил связи между квалификацией (Компетенцией) и должностным окладом сотрудника; для повышения эффективности системы материальной мотивации персонала; для определения ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия; для оптимизации Фонда оплаты труда; для создания эффективной системы вознаграждения; для формирования стратегии развития персонала, управление затратами на персонал.

69 Приемущества внедрения системы грейдов Плюсы внедрения системы Грейдов: Прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры; руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях; четкое описание рабочего места каждого сотрудника и оценка компетенций, на предмет соответствия занимаемых ими должностей; прогнозируемость Фонда оплаты труда; открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника.

70 Результаты внедрения системы грейдов Сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»; сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами (KPI, SMART), надлежащим выполнением обязанностей (STANDART); появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании; у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста; соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах соответствует интересам компании; стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников); размер должностного оклада рассчитывается по гибкой схеме, учитывающей ряд факторов. К примеру:

71 Расчет премий Объект оценивания (работник, проект, департамент) Способ измерения (финансовые, качественные, количественные, интегральные, субъективные показатели) Возможность применения (непрерывно, дискретно)

72 Расчет премий Число показателей не больше 10 Значение каждого показателя должно быть не менее 10% от З/п 3 показателя – основные на достижение целей 3 -7 показателей – дополнительные, как ограничения Значимая премия не менее 30 % от з/п

73 Как придать значимость премии 1)Дополнительные считаем только тогда, когда выполнены основные; 2)Увеличить промежуток между выплатами (1 раз в квартал, год)

74 Косвенное стимулирование

75 Базовые принципы при создании системы стимулирования 1.Оплата труда непосредственно зависит от стратегии организации. 2. Система стимулирования должна соответствовать корпоративной культуре организации. 3. Создание концепции оплаты труда. 4. Принцип соотношения оплаты и результатов труда. 5. Принцип внутреннего и внешнего равенства. 6. Принцип «прозрачности» системы стимулирования для всех сотрудников. 7. Возможность участия сотрудников в изменении системы стимулирования. 8. Соответствие системы стимулирования условиям ведения бизнеса. 9. Технология реализации системы стимулирования. 10. Система стимулирования должна соответствовать принятым юридическим и финансовым нормам.

76 Причины неудачного внедрения систем оплаты труда Оценка работника, а не результатов труда, связанных с целями Секретность принципов оплаты труда Небольшая разница в оплате сильного и слабого работника (регулярная прибавка в связи с инфляцией и проч.) Несбалансированность долгосрочной и краткосрочной мотивации

77