Проект «Диагностика и развитие корпоративной культуры» Киев 2006 www.tns-global.com.ua www.tns-global.com.ua. - презентация

1 Проект «Диагностика и развитие корпоративной культуры» Киев

2 2 Структура презентации 1. О компании Ключевые клиенты7 3. Цель проекта8 4. Корпоративная культура: основные функции Ценности и нормы корпоративной культуры11 6. Пример изменения корпоративной культуры12 – Этапы проекта14 8. Этап первый : диагностика корпоративной культуры Диагностика системы мотивации Диагностика уровня и механизмов лояльности Диагностика социально – психологического климата Диагностика организационных коммуникаций Диагностика стилей лидерства Этапы исследования Организация исследования: распределение ресурсов Ориентировочный бюджет и сроки исследования Этап диагностики как самостоятельное организационное исследование Этап второй : создание модели новой корпоративной культуры Этап третий : коррекция существующей (внедрение новой) культуры Результаты реализации проекта Ориентировочный бюджет и сроки второго и третьего этапов31 Приложение 1 : структура отчёта по первому этапу (файл Report_structure. ppt) Приложение 2 : образец отчёта по первому этапу (файл Report. ppt)

3 3 TNS Ukraine Этапы развития компании 1988 Создание компании SOCIS. Впервые в Украине группа сотрудников Украинского отделения Всесоюзного центра изучения общественного мнения начинает проведение маркетинговых и социальных исследований 1994 Компания SOCIS становится ассоциированным членом Gallup International Association 1997 Компания SOCIS - полноправный член Gallup International Association SOCIS Gallup International лидирующая компания в области ad-hoc исследований

4 4 TNS Ukraine Этапы развития компании 1998 Была создана компания MMI Ukraine как исследовательская структура, специализирующаяся в области маркетинговых и медиа исследований. MMI Ukraine является независимой исследовательской компанией, учредителями которой являются финская компания Suomen Gallup /MDC Helsinki Group и Consulting Ukraine Group. MMI Ukraine лидирующая компания в области постоянных исследований

5 5 TNS Ukraine Союз лидеров 2002 TNS Ukraine 1999 Компания SOCIS Gallup International (образованная в 1988 году) входит в TNS Group 2001Компания MMI Ukraine (образованная в 1998 году) входит в TNS Group

6 6 10 ведущих компаний в области маркетинговых исследований TNS Group в мире Более 280 офисов в 70 странах МестоКомпанияКомпания-владелецОборот в 2004, в млн. USD 1ACNielsen/ MediaVNU3044 2TNS/NFOTaylor Nelson Sofres plc1559 3IMSIMS Health1382 4Kantar GroupWPP Group1150 5GfK Group 673 6Ipsos 644 7IRIInformation Resources Inc555* 8SynovateAegis358 9WestatWestat Inc342* 10NOP WorldUnited Business Media333

7 7 3. Цель проекта Цель проекта – сформировать сильную корпоративную культуру, основанную на: 1.эффективной системе управления персоналом (мотивации, лояльности и удовлетворённости различными аспектами работы, социально – психологическим климатом); 2.эффективной системе внутренних коммуникаций и оптимизированной организационной структуре; 3.эффективном внутреннем PR. В результате успешной реализации проекта компания-клиент: 1.получает разработанную с учётом специфики компании систему технологий по управлению организационным поведением сотрудников; 2.достигает более высокого уровня управляемости компанией; 3.достигает более высокого уровня адаптированности к внешней среде (прежде всего, рыночной).

8 8 Корпоративная культура: ценности и нормы, которые регулируют поведение сотрудников на работе Поддержания мотивации и лояльности Создаёт благоприятный социально – психологический климат в компании. Удерживает сотрудников в компании даже в неблагоприятные для неё времена. Создаёт условия для раскрытия потенциала всех сотрудников: побуждает к продуктивной и качественной работе с помощью справедливой системы мотивации 4. Корпоративная культура: основные функции Интеграции компании Создаёт единое видение будущего: интегрирует всех сотрудников вокруг достижения целей компании благодаря достижению личных целей сотрудников Информационного обмена создаёт простую и эффективную систему обмена деловой информацией внутри компании Адаптации к внешней среде Сильная культура создаёт новое отношение к качеству продукции (услуг) и Клиентам компании, тем самым повышая конкуретноспособность организации на рынке Сильная корпоративная культура выполняет функции:

9 9 Корпоративная культура: ценности и нормы, которые регулируют поведение сотрудников на работе 4. Корпоративная культура и система менеджмента Стратегия бизнеса: благодаря сильной корпоративной культуре цели компании становятся личными целями его сотрудников Маркетинг: благодаря сильной корпоративной культуре повышается конкурентоспособность компании Персонал: Сильная корпоративная культура интегрирует все мероприятия по управлению персоналом в единую систему, что позволяет добиваться большей отдачи сотрудников в работе Структура компании: нормой сильной корпоративной культуры становится следование существующим правилам и нормам, что упорядочивает бизнес процессы в компании

10 10 5. Ценности и нормы корпоративной культуры В отношении к работе: к работе, как таковой; к целям предприятия; к качеству работы; к обмену информацией внутри предприятия; к репутации \ имиджу предприятия ; к необходимости и важности обучения; к принятию решений (кто, как и какие); к понимаю конкурентных преимуществ; к дисциплине, как норме культуры; к кризисам и провалам; к переменам и инновациям; к карьерному и профессиональному росту; к роли и функциям оценивания и контроля; к новым сотрудникам (наставничество); к рабочему и свободному времени. Ценности компании проявляются в виде отношения людей к различным сферам её деятельности. В отношении к людям: к людям, как ресурсу предприятия; к клиентам (внешним и внутренним); к важности доверия; к этике взаимоотношений; к стрессам и конфликтам; к правилам поощрения и наказания; к этике взаимодействия в системе «руководитель – подчинённый»; к авторитету и имиджу руководства; к стереотипам, как к помехам.

11 11 6. Иллюстрация эффективности изменений корпоративной культуры 1982 (General Motors) 1986 (Toyota) Число наёмных рабочих Прогулы 20%2% Количество стихийных забастовок 3-40 Модельный ряд машин 1 тип машин4 типа машин Затраты на сборку одного автомобиля На 30% выше, чем у конкурентов Такое же Производительность труда Самое низкое в отраслиСамое высокое в отрасли Качество продукции НаихудшееНаивысшее В качестве примера рассмотрим историю автомобильного завода General Motors во Фримонте (США) в то время, когда им управляла американская компания со слабой корпоративной культурой (1982) и после того, как им стала управлять японская компания Toyota (1986), создавшая сильную корпоративную культуру завода.

12 12 6. Иллюстрация силы изменения корпоративной культуры: что изменилось? Toyota, придя на завод, изменила своё отношение к рабочим. Вместо ощущения себя простым инструментом получения прибыли они создали у рабочих чувство гордости (!!) за произведённую ими продукцию и чувство персональной ответственности (!!) за её качество

13 13 7. Этапы проекта Этап второй: создание модели новой корпоративной культуры Этап третий: коррекция существующей (внедрение новой) корпоративной культуры Этап первый: диагностика существующей корпоративной культуры Попытки изменения корпоративной культуры вызывают активное или пассивное сопротивление сотрудников. Для снятия этого сопротивления необходима диагностика существующей корпоративной культуры. Данные, полученные в ходе подобной диагностики позволяют учитывать множество важных факторов при внедрении и создании новой культуры, что, в итоге, позволяет избежать значительное количество трудностей на этапе внедрения "желаемой" корпоративной культуры.

14 14 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ 8. Этап первый: Диагностика корпоративной культуры: основные направления Лояльность сотрудников Изучается уровень лояльности (количественные критерии), факторы, действующие в конкретной компании, которые поддерживают \ понижают лояльность её сотрудников. Система мотивации персонала Изучается система мотивации персонала в целом, мотивирующие и демотивирующие факторы, влияние фактора справедливости на персонал компании, те мотивирующие факторы, которые в наибольшей мере определяют желание сотрудников трудиться с полной самоотдачей. Социально – психологический климат в компании Изучается эмоциональный аспект отношений в трудовых коллективах, зоны потенциальной напряжённости и её причины. Особенности лидерства (стилей управления) в компании и отношение к ним сотрудников. Организационные коммуникации компании Изучаются существующие практики взаимодействии между подразделениями компании, специфика обмена информацией Система внутреннего PR

15 Диагностика системы мотивации Система мотивации персонала является ядром системы управления персоналом. Исследование системы мотивации в компании позволит определить: 1.Структуру (иерархию) трудовых мотивов сотрудников; 2.Уровень удовлетворенности каждого трудового мотива, прежде всего, материальных мотивов и мотивов роста, удовлетворенности разными аспектами работы, чувством своей защищенности и ценности. 3.Факторы, имеющие наибольший \ наименьший мотивационный потенциал; 4.Факторы, демотивирующие сотрудников; 5.Факторы, в наибольшей \ в наименьшей степени влияющие на готовность сотрудников трудиться с полной самоотдачей; 6.Уровень удовлетворённости различными аспектами работы; 7.Уровень и механизмы формирования чувства справедливости получаемого вознаграждения, его влияние на мотивацию, лояльность и особенности организационной культуры;

16 Диагностика уровня и механизмов лояльности Диагностика уровня лояльности персонала в компании позволяет определить: 1.Уровень лояльности сотрудников. Нашей компанией разработана, стандартизирована и валидизирована специальная шкала, позволяющая с высокой надёжностью измерять лояльность персонала. Эта шкала опробирована во многих организационных исследованиях (в том числе, в производственных компаниях). 2.Факторы, влияющие на лояльность; 3.Удельный вес каждого фактора в его влиянии на лояльность; 4.Факторы, поддерживающие и понижающие лояльность персонала; 5.Уровень лояльность ценных специалистов (с помощью «скрытой» шкалы); 6.Влияние различных компонентов корпоративной культуры на лояльность сотрудников.

17 Диагностика социально – психологического климата в компании Исследование социально – психологического климата компании позволяет изучить эмоциональные компоненты отношений между её сотрудниками в их конкретных проявлениях: 1.командный дух / разобщенность; 2. открытость / закрытость; ; 3. дружественность / конфликтность 4. взаимопомощь / обособленность; 5. уровень доверия / недоверия коллегам, непосредственному руководству, высшему руководству; 6.взаимное уважение / обесценивание коллег.

18 Диагностика организационных коммуникаций Диагностика организационных коммуникаций предполагает изучение: 1.специфики взаимодействия между структурными подразделениями компании (что препятствует \ что способствует эффективному обмену информацией); 2.специфики функционирования формальных каналов обмена информацией (должностные инструкции, положения об отделах, политики и процедуры); 3.роли и влияния корпоративных СМИ на формирование «коллективных представлений» в компании; 4.роли и влияния неформальных каналов (слухи, мнения, оценки) на формирование «организационного мнения»; 5.роли и влияния внутрикорпоративных стандартов, правил и процедур (корпоративные кодексы, доски почёта, грамоты, конкурсы, корпоративные мероприятия) на формирование «должной» корпоративной культуры;

19 Диагностика стилей лидерства Исследование стилей лидерства предполагает: 1.определение преобладающего типа лидерства (стиля управления) в компании и её отдельных подразделениях; 2.изучение специфики функционирования формальной и неформальной власти в организации (уровень авторитета первых лиц компании); 3.изучение механизмов (социальных и психологических) формирования (поддержания) определённого типа лидерства в компании;

20 Этапы исследования Для обеспечения качества и надёжности информации, исследование осуществляется в 2 этапа. На первом этапе проводятся глубинные интервью и фокус – группы, в ходе которых глубоко анализируются различные составляющие корпоративной культуры компании, особенности системы управления персоналом, нюансы стилей общения («языка»). Этот этап позволяет максимально полно учесть все важные особенности работы конкретной компании и адаптировать существующий инструментарий (анкеты) для максимально точной и полной реализации всех задач исследования. При этом собранная на этом этапе информация позволяет точнее и корректнее интерпретировать результаты анкетного опроса. Опыт проведения аналогичных проектов позволил нам разработать уникальный инструментарий – сценарии проведения глубинных и фокус – групповых интервью. Формулировки и порядок вопросов в этих сценариях дают возможность максимально полно и в краткие сроки получить всю необходимую информацию. За годы работы в области организационных исследований нам удалось создать команду высокопрофессиональных интервьюеров, специализирующихся именно на проведении организационных исследований, прежде всего исследований социально – психологического климата.

21 Этапы исследования На втором этапе проводится выборочное анкетирование сотрудников компании, целью которого является количественная оценка выявленных на первом этапе особенностей ситуации в компании: социально – психологического климата, лояльности, удовлетворённости основными аспектами работы, мотивации персонала, организационной культуры. Организация исследования в два этапа позволяет обеспечить полноту, точность и надёжность получаемой информации (данные двух этапов контролируют друг друга). Такая исследовательская технология сбора данных даёт возможность провести проект в минимальные сроки с минимальным присутствием консультантов в изучаемой организации при соблюдении всех критериев качества получаемой информации.

22 22 Этап диагностики корпоративной культуры можно рассматривать как самодостаточное организационное исследование, результаты которого (кроме коррекции или формирования новой корпоративной культуры) возможно использовать: для целостного развития системы управления персоналом, так как исследование даёт возможность анализировать параметры социально – психологического климата, лояльности, мотивации и удовлетворенности разных мотивов в их взаимосвязи. По результатам исследования возможно создать \ откорректировать систему мотивации персонала, систему поддержания лояльности и др.; для создания \ развития службы внутрикорпоративного PR с чёткой программой действий и критериями его эффективности (задаются по результатам организационного исследования до и после); 9. Этап диагностики как самостоятельное организационное исследование

23 Этап второй: создание модели новой корпоративной культуры Цель данного этапа – максимально детализировать до уровня конкретных форм поведения новые ценности и нормы, которые необходимо привить (или закрепить прежние) сотрудникам компании. Данный этап реализуется в два шага. ШАГ 1: проведение серии «мастерских» с руководителями направлений (ключевыми сотрудниками), целью которых является создание детализированного образа «желаемой» корпоративной культуры компании. На этом этапе работы будут согласованы видение корпоративной культуры рядовыми сотрудниками и ведущими менеджерами компании; будет дана оценка силы сопротивления предполагаемым изменениям (этап 1). Совместными усилиями будет выработано единое видение будущей корпоративной культуры. По итогам работы на этом этапе будет известно, какие именно ценности и нормы должна транслировать служба внутреннего PR: какие ценности оставить прежними, какие начать культивировать вновь, влияние каких стоить уменьшить, какие стереотипы будут препятствовать внедрению новой корпоративной культуры..

24 Этап второй: создание модели новой корпоративной культуры СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Корпоративные СМИ \ Интернет портал Создана модель корпоративных средств массовой информации: корпоративного издания, сайта, внутренней корпоративной символики Корпоративная карта сотрудника. Буклет, в котором будут отражены ценности и нормы корпоративной культуры, история компании, её традиции, принципы работы и другая важная для работы информация. Система обучения персонала Внесены корректировки в систему обучения персонала с учётом требований новой корпоративной культуры; Разработан новый \ откорректирован существующий корпоративный стиль: корпоративная символика, стиль, дизайн Правила совещаний \ переговоров Будут усовершенствованы правила проведения совещаний, переговоров, общения с внутренними и внешними клиентами; Система мотивации \ аттестации \ оценки \ отбора персонала Будут внесены корректировки в систему мотивации персонала, процедуры приёма, оценки и аттестации; ШАГ 2 : создание рабочий группы в составе консультантов компании «TNS Ukraine» и представителей Клиента. Цель – создание концепции внутреннего PR (корпоративных документов, правил и процедур), а также всей необходимой корпоративной символики. В ходе работы рабочей группы будут созданы следующие документы \ процедуры: Прописаны новые \ откорректированы существующие принципы и правила работы с внешними и внутренними клиентами Все документы будут выражать согласованное на предыдущих этапах видение желаемой корпоративной культуры Разработаны принципы проведения корпоративных мероприятий

25 Этап третий: коррекция существующей (внедрение новой) корпоративной культуры На данном этапе организовываются и проводятся серия «Big Event» (больших деловых игр) для внедрения новой корпоративной культуры. В процесс усвоения новых ценностей и правил корпоративной культуры будут вовлечены все сотрудники. Безусловно, проведение подобных мероприятий не решит сразу проблему внедрения новой корпоративной культуры. Тем не менее, с их помощью будет сделан первый важный шаг в направлении её создания, и во многом преодолено пассивное сопротивление нововведениям. Оценка эффективности проекта. Проведение через полгода после окончания «Big Event» сплошного анкетирования всех сотрудников с целью изучения изменений в сфере корпоративной культуры (достигаются ли поставленные цели). Важно обратить внимание на то, что в данном случае уже нет необходимости проводить предварительное исследование ситуации, так как полученной в ходе предыдущего организационного исследования информации достаточно для мониторинга ситуации.

26 26 В ходе реализации проекта достигаются следующие результаты: четкие количественные критерии, на основании которых можно судить об эффективности работы (проекта) по развитию корпоративной культуры (это легко осуществить, сопоставив степень «разделяемости» конкретных норм и ценностей до начала проекта по развитию корпоративной культуры и после его окончания); инструментарий в виде анкеты для последующего самостоятельного (без привлечения внешних консультантов) мониторинга состояния корпоративной культуры компании; формализованные критерии, на основании которых можно отбирать новых сотрудников на предмет соответствия требованиям корпоративной культуры («впишется» или не «впишется» новый сотрудник в компанию); на основе этих критериев нами может быть также разработан тест, надежно диагностирующий, насколько кандидат подходит к корпоративной культуре компании (с его помощью целесообразно отсеивать явно не подходящих на первых этапах – до собеседования,- экономя этим время службы подбора). реально работающую службу внутреннего PR, основной целью работы которой станет систематическое развитие и укрепление корпоративной культуры. созданную корпоративную символику, которая будет транслировать ключевые ценности компании. Важное условие успеха проекта – активное участие руководства компании в процессе создания системы управления корпоративной культуры. Только в этом случае мы можем гарантировать достижение целей развития корпоративной культуры. 12. Результаты реализации проекта