Версия 1.4 Управление рисками проекта Зубрицкий Александр PMP (PMI) Вице-президент московского отделения PMI по образованию и сертификации. - презентация

1 Версия 1.4 Управление рисками проекта Зубрицкий Александр PMP (PMI) Вице-президент московского отделения PMI по образованию и сертификации

2 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 2 Содержание курса Введение в управление рисками Планирование управления рисками Идентификация рисков Качественный анализ рисков Количественный анализ рисков Разработка мер реагирования Мониторинг и контроль рисков

3 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 3 Области знаний УП Управление интеграцией Управление предметной областью Управление временем Управление стоимостью Управление качеством Управление персоналом Управление коммуникациями Управление рисками Управление поставками Integration CostQualityHuman TimeScope RiskProcurement Communications

4 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 4 Введение в управление рисками

5 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 5 Риск - «подводная скала» (испано-португ.) Риск - вероятностное событие, которое в случае своего возникновения, позитивно или негативно воздействует на проект. Понятие риска

6 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 6 Риски Риски есть в обычной жизни Риски всегда присущи проектной деятельности Источники рисков недостаток информации наличие элемента случайности наличие противодействия

7 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 7 Если не управлять рисками Что делать? Принятие проекта с высоким риском Провал проекта Отказ от проекта с высоким риском Уход с рынка

8 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 8 Причины неопределенности: недостаток информации наличие элемента случайности наличие противодействия Риски являются следствием неопределенности, присущей проектам. 3 результата наступления риска: отрицательный (ущерб, убыток проигрыш) положительный (выгода, прибыль, выигрыш) нулевой (ни ущерба, ни выгоды). Понятие риска

9 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 9 Риски могут быть: известные - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование, неизвестные – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Классификация по причинам возникновения: Объективные - факторы, которые не зависят от участников проекта. Это факторы среды, окружения и т.д. Субъективные - факторы внутренние, характерные для организации - потенциал, технологии и их уровень, квалификации и их наличие, обеспечение и т.д. Классификация рисков

10 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 10 Управление рисками Мониторинг и контроль рисков Идентификация рисков Качественный анализ рисков Планирование реагирования на риски Планирование управления рисками Количественный анализ рисков

11 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 11 Планирование управления рисками

12 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 12 Планирование управления рисками

13 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 13 План управления рисками Методология Роли и ответственность Бюджетирование Категории рисков Определение сроков и частоты процессов управления рисками (регламенты) Матрицы вероятности и воздействия Готовность заинтересованных сторон к принятию рисков Формат отчетности Отслеживание – порядок регистрации операций по рискам

14 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 14 Идентификация рисков

15 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 15 Идентификация рисков

16 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 16 Методы сбора информации Мозговой штурм Проведение опросов Метод Дельфи SWOT-анализ Анализ первопричин

17 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 17 Опросы экспертов Позволяет использовать опыт экспертов и специалистов в определенной области. Эксперт – главный участник. Недостатки Достоинства простота, возможность работы в условиях неполноты данных. Трудность привлечения экспертов, субъективность + -

18 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 18 Метод Дельфи Разновидность экспертного подхода. Эксперт – анонимный участник. Процедура итерационная, с обратной связью. Недостатки Достоинства Отсутствие влияния авторитета, возможность дополнительного анализа Сложность реализации, длительность. + -

19 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 19 SWOT-анализ Возможности (Opportunities): Возможности по стратегии реализации проекта, дополнительные преимущества, получаемые за счет минимизации затрат и максимизации результата. (перспективные контракты, природные особенности) Сильные стороны (Strength): Более развитые, проработанные составляющие проекта (наличие опыта персонала; наличие технологий) Слабые стороны (Weakness): Составляющие проекта, представляющие угрозу своей неясностью, неполнотой, слабой проработкой или организацией: (нечеткая постановка целей) Угрозы (Threats): Факторы, которые могут помешать выполнить проект с плановыми результатами, либо вообще сделать его реализацию невозможной, бессмысленной, невыгодной и т.д. (экологическая катастрофа, местные особенности)

20 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 20 Анализ документации Финансовые риски – обзор финансовой документации Коммерческие риски – договора на поставку, договора с контрагентами. Предпринимательские активы, основные риски – средства, пассивы. Социальные риски – иски, жалобы, рекламации. Юридические риски – законы, постановления, подзаконные акты. Историческаяакты, дефектные информация – ведомости, сметные документы.

21 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 21 Контрольные листы Универсальный – содержит универсальные позиции и годен для большинства типовых проектов. «+» - универсальность, простота заполнения «-» - не учитывает специфику проекта Специализированный – разрабатывается для конкретного проекта. «+» - учет специфики проекта, простота обработки «-» - ответ только на имеющиеся вопросы

22 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 22 Анализ допущений Если (допущение неверно) То (описание негативного последствия на проект) потенциальный риск Допущения, выявленные в процессе планирования, рассматриваются как потенциальные риски проекта

23 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 23 Причинно-следственные диаграммы Персонал Низкая квалификация Производственный Отсутствие опыта Позволяют перейти от «факторов опасности» к управляемым рисковым событиям

24 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 24 Иерархическая структура рисков Позволяет выявлять конечные, «простые» риски – не зависящие от других рисковых событий

25 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 25 Реестр рисков Документ, содержащий список рисков и информацию по ним: Оценка риска Описание Шаблоны мер реагирования Связи с работами проекта

26 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 26 Качественный анализ рисков

27 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 27 Качественный анализ рисков

28 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 28 Интерпретация воздействия рисков Влияние Показатель Очень слабое 0.05 Слабое 0.1 Среднее 0.2 Сильное 0.4 Очень сильное 0.8 Цели, предмет (Scope) Изменения незначительные Изменения коснулись малой части Изменена большая часть целей Изменения неприемлемы для Клиента Продолжение проекта бессмысленно Стоимость Небольшое увеличение стоимости Увеличение стоимости не более чем на 5% Увеличение стоимости на 5-10% Увеличение стоимости на 10-20% Увеличение стоимости более чем на 20% Сроки Незначительное отставание Отставание до 5% Отставание по проекту 5-10% Отставание по проекту 10-20% Отставание более чем на 20% Качество Незначительное снижение качества Затронута малая часть свойств Снижение качества требует одобрения Клиента Снижение качества неприемлемо для Клиента Продолжение проекта бессмысленно

29 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 29 Матрица вероятность-воздействие

30 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 30 Количественный анализ рисков

31 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 31 Количественный анализ рисков

32 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 32 Анализ чувствительности В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на рассматриваемой цели проекта, при условии, что все прочие элементы принимают базовые значения. Обычно анализируются интегральные показатели эффективности проекта:NPV, IRR, PB, PI NPV($) Объем сбыта (тыс. штук) Предельный объем сбыта NPV= f (объем сбыта)

33 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 33 Диаграмма дерева решений

34 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 34 Метод Монте-Карло 1. Создание модели проекта для прогнозного моделирования 3. Определение условий корреляции переменных 4. Многократное моделирование результатов (имитационные прогоны по различным сценариям) 5. Определение вероятности попадания результирующих показателей в функцию распределения 6. Статистический анализ результатов имитационного моделирования 2. Определение вида распределения вероятности и диапазона значений переменных

35 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 35 Метод Монте-Карло – результаты Результаты имитационного моделирования для календарного плана: Распределение вероятности для всех дат (ранние, поздние, вехи, завершение проекта) Вероятность выполнения проекта в различные сроки Наиболее вероятный срок завершения проекта Индекс критичности работ Вероятностные резервы

36 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 36 Планирование реагирования на риски

37 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 37 Планирование реагирования на риски

38 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 38 Стратегии реагирования на риски УклонениеСнижениеПередача Отказ от некоторых работ и результатов Замена ресурсов и способа выполнения работ Отказ от рискованных проектов Реализация предупредитель- ных мероприятий Деление риска с другими участниками Деление риска с другими программами \ проектами Страхование

39 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 39 Уклонение риска Изменение плана проекта с целью уклонения от риска, а также защиты проекта от его воздействия Сужение предметной области проекта с отказом от выполнения особо рискованных работ Уклонение от инновационных методов работ Отказ от сотрудничества с ненадежными партнерами Достоинства: Полностью исключает риск из проекта Недостатки: Редко применим, требует существенных пересмотров предметной области

40 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 40 Снижение риска Осуществление мероприятий, направленных на уменьшение вероятности наступления риска и/или уменьшения возможных убытков Достоинства: Универсальный, эффективный метод Недостатки: В большинстве случаев связан с дополнительными затратами Включение в план дополнительных работ Закупка дополнительных средств и материалов Замена способов выполнения работ, их логической последовательности

41 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 41 Передача риска Перенос на третью сторону ответственности за последствия риска и осуществление мер реагирования Страхование Распределение ответственности между участниками Контрактные соглашения Привлечение дополнительных участников Достоинства: Эффективный и часто используемый метод Недостатки: Перенос ответственности не устраняет риск Наличие нестрахуемых рисков Дополнительные затраты

42 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 42 Стратегии реагирования на возможности ИспользованиеУвеличениеСовместное использование Обеспечение гарантии наступления события Повышение вероятности наступления события и/или Повышение возможной прибыли Деление выгоды с другими участниками равно как и мер по усилению возможности

43 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 43 Принятие риска Общая мера реагирования - не изменять план проекта и не предпринимать никаких действий до наступления события Разработка обходных планов, планов устранения последствий и антикризисных мер Готовность к наихудшему исходу Создание резервов Готовность к реализации возможностей, не рассчитывая на их наступление Достоинства: Никаких затрат до наступления события Недостатки: Последствия некоторых рисков нельзя смягчить после их наступления Не все возможности наступают без специальных мер

44 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 44 Выбор меры реагирования Стоимость риска – затраты на устранение последствий риска в случае его наступления. Стоимость метода – размер затрат на проведение противорисковых мероприятий. Стоимость риска Стоимость метода

45 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 45 Мониторинг и контроль рисков

46 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 46 Мониторинг и контроль рисков Непрерывный процесс, направленный на: Подтверждение эффективности мер реагирования Переоценку существующих рисков Идентификацию вновь возникших рисков Анализ трендов и тенденций, прогнозы

47 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 47 Мониторинг и контроль рисков

48 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 48 Программные продукты WelcomRisk – средство управления рисками, позволяющее систематически идентифицировать и оценивать риски и возможности проекта, планировать и контролировать меры реагирования. WelcomRisk позволит: Адекватно моделировать существующую систему управления Структурировать риски, используя различные критерии Разработать комплексы мер предотвращения и реагирования Анализировать эффективность разработанных мер Контролировать исполнение, назначать ответственных Использовать информацию других систем – Open Plan, WelcomHome, MS Project, Primavera P3e.

49 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 49 Итоги На этом занятии мы рассмотрели: Планирование управления рисками Идентификация рисков Качественный и количественный анализ рисков Разработка мер реагирования на риски Мониторинг и контроль рисков

50 Версия 1.4 «Управление рисками проекта» 50 Рекомендуемая литература Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide 4 edition), PMI, 2008 Practice Standard for Project Risk Management, PMI, 2009 Джеральд И.Кендалл, Стивен К.Роллинз, Современные методы управления портфелями проектов и Офис управления проектами, Москва, Гарольд Керцнер, Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости, Москва, Рассел Д.Арчибальд, Управление высокотехнологичными программами и проектами, Москва, 2002 Стивен У. Фланнес, Джинджер Левин, Навыки работы с людьми для менеджеров проектов, Москва, 2004 Harold Kerzner Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, ISBN: , 2003 (891 pages)