Www.gkrau.ru Технология разработки кадровой стратегии: практический опыт Татьяна Павличенко. - презентация

1 Технология разработки кадровой стратегии: практический опыт Татьяна Павличенко

2 Проблематика Согласно различным исследованиям*, качество и эффективность управления на российских предприятиях государственного сектора и бизнеса находится в пределах от 20 до 40%. *Обобщенные данные Росстата 2009 – 2011 гг Как следствие: низкие или нестабильные доходы, чувствительность к изменениям факторов ближнего и дальнего окружения, постоянные и неоправданные ротации персонала, текучесть, низкий HR бренд работодателя и т.д. С какими из этих проблем сталкиваетесь вы? Можно ли решить эти проблемы с помощью кадровой стратегии?

3 Причина проблем - Низкая квалификация управленцев, нехватка специалистов -- Отсутствие возможности долгосрочного планирования, точнее желания - Общая забюрократизированность процессов/отсутствие описанных бизнес-процессов = дублирование функций и неэффективность выполнения - Деформация развития в отраслях народного хозяйства. - Разрушение промышленности. - Молодежная безработица. - Отсутствие регулярного обучения и повышения квалификации персонала*. Производительность труда в несколько раз ниже чем в США и Западной Европе. *Для сравнения в Японии один раз в неделю работодателем проводится обучающее мероприятие для персонала – учебный фильм и т.п. В России – в среднем один раз в 5-7 лет вспоминают о том, что надо учить персонал. **Для сравнения в США на обучение тратится около 5% от ФОТ, в России – 0,5%.

4 Что такое кадровая стратегия? Кадровая стратегия система* методов** и средств*** управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели. Таким образом стратегия отвечает на вопрос КАК/КУДА, а политика КЕМ/ЧЕМ. * Система – набор ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПРОЦЕДУР ** Метод – *** Средство управления -

5 Типичные проблемы HR руководителей 1.Не хватает квалификации идентифицировать, нарисовать, разъяснить 2.Не видят необходимости проводить информационный ликбез руководителей = профессиональный снобизм 3.Не мотивированны 4.Плохо видят возможные метрики 5.Все берут на себя и не могут донести зачем привлекать внешних экспертов 6.HR как функция не востребован бизнесом (!) = ПРОБЛЕМЫ ОБОЮДНЫ 5

6 Пример нетипичной метрики HR – эффективность подбора 6 Метрика: Затраты на подбор одного специалиста/период заполнения вакансии = 1.Сами – дешево/долго 2.КА – меньше инструментов давления/шире возможности 3.Совместно – быстро и оптимально по цене

7 Методы стратегического анализа и что они дают 7 МетодыЧто дают PESTLEобщее понимание, что происходит в отрасли и стране 5 сил Портеразнание конкурентов SWOT по направлению информацию для разработки кадровой стратегии Портфельный анализстратегический анализ диверсифицированной компании. Ансофф Жизненный цикл компании Адизес, Грейнер SHELL/DPMпонимание, разумна и сбалансирована ли стратегия компании с перспективностью отрасли/возможностями (финансовыми) компании.

8 Матрица SHELL/DPM 8 Привлекательность отрасли высокая Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия усиления конкурентных преимуществ Стратегия лидерства в данном бизнесе средняя Продолжить бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Продолжать бизнес с осторожностьюСтратегия роста низкая Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия генерации денежной наличности НизкаяСредняяВысокая Сила позиции бизнеса

9 Особенности HRM стратегии 9 СтратегияОписаниеHRM акценты Удвоить объем производства или свернуть бизнес Слабые позиции в привлекательной отрасли. 1. Либо: готовить план высвобождения персонала. Нужны инвестиции2. Либо: Возможно предпродажная подготовка. - определение слабых мест в компетенциях - профили должностей - набор персонала - особое внимание адаптации персонала – интеграция новичков другой формации - управление программой изменений - модернизация корпоративной культуры Возможно программа сохранности ключевого персонала Стратегия усиления конкурентных преимуществ Среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Агрессивный маркетинговый план Управление талантами Связывание мотивационной политики и успехов компании. Модернизация корпоративной культуры, возрождение соревнований между подразделениями. Лидер бизнесаСильные позиции в привлекательной отрасли. Защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Управление талантами. Программы лидерства. Управление коммуникациями Управление конфликтами между лидерами и подчиненными исполнителями.

10 Особенности HRM стратегии 10 СтратегияОписаниеHRM акценты Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться. Одновременно готовить программы развития персонала и программы сокращения персонала. Предварительный аудит персонала, определение ключевых сотрудников. Акцент на КПД персонала и актуальности KPI Знать долю ФОТ в общей структуре затрат, предлагать пути оптимизации. Рассмотреть вывод части функций на аутсорсинг Продолжать бизнес с осторожностью Средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. Не строить долгосрочных программ инвестиций в персонал – дорого и не оправданно. Акцент на отчетности и управляемости системы HRM Стратегия ростаСильные позиции в умеренно привлекательной отрасли Вводить программы развития персонала в разрезе год. Посттренинговое сопровождение и карьерное развитие сотрудников Можно проводить изменения мотивационно- стимулирующих программ

11 Особенности HRM стратегии 11 СтратегияОписаниеHRM акценты Стратегия свертывания бизнеса Слабые позиции в непривлекательной отрасли. Необходимо избавиться от такого бизнеса. Программы сокращения персонала с акцентом на социальные программы. Взаимодействие со службами занятости. Программы переобучения персонала. Предупреждение социальной напряженности. Строгое соблюдение ТК РФ Стратегия частичного свертывания Средние позиции в непривлекательной отрасли. Извлечь максимальный доход с того, а затем инвестировать в перспективные отрасли. Программы перепрофилирования персонала. Анализ эффективности и КПД персонала Предложение программ формирования управленческих команд на новые виды бизнеса. Стратегия генератора денежной наличности Сильные позиции в непривлекательной/у мирающей отрасли Активное стимулирование продаж Программы переобучения персонала Программы оценки персонала и сбалансированное высвобождение

12 Компетенции HR директора 12 Масштабность мышления Уметь принимать сложные решения Быть доказательным Быть предусмотрительным Быть самокритичным Быть обучаемым Быть целевым

13 13 Благодарю за внимание! Отдельная благодарность порталу hrm.ru и лично Эдуарду Бабушкину

14 Кто мы: Вы ставите задачу – мы находим решение! +7 (495) – (495) – 35 Moscow, 3 Pavlovskii lane, 1 14