НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ ГОРЬКОВ Сергей Николаевич, Директор Департамента кадровой политики. - презентация

1 НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ ГОРЬКОВ Сергей Николаевич, Директор Департамента кадровой политики

2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Планирование, подбор и управление карьерой Обучение и развитие Управление деятельностью Мотивация Стратегия и цели компании Внешняя среда Корпоративная культура Делопроизводство и ИТ системы Коммуникация 264 тысячи сотрудников 12 тысяч филиалов 4х уровневая система управления

3 НОВАЯ СТРАТЕГИЯ ТРЕБУЕТ НОВЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКОВ МЫ ДОЛЖНЫ ПРОЙТИ ПУТЬ ТРАНСФОРМАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ… ОТК Фокус на исполнительской дисциплинеФокус на конечном результате Ответственность за узкий участок работКомандное взаимодействие Инициатива сверху на исполнениеИнициатива снизу и инновации СамодовольствоСамосовершенствование Ориентация на отдельные продуктыОриентация на клиента ЧЕРЕЗ… СИСТЕМУ ПОДБОРА КАНДИДАТОВ НА ВАКАНСИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ И МОТИВАЦИИ СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ СИСТЕМУ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ТЕСТИРОВАНИЕ СТРУКТУРИРОВАННЫЕ ВОПРОСНИКИ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСВЕЩЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ И ПООЩРЕНИЕ ЛУЧШИХ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ РАЗВИТИЕ КЛЮЧЕВЫХ НАВЫКОВ И КОМПЕТЕНЦИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ ИНФОРМИРОВАНИЕ О НОВЫХ ТРЕБОВАНИЯХ «ПРОПАГАНДА»

4 УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ: ЦИКЛ Планирование/ постановка задач Поддержка Оценка результатов Обратная связь Бизнес-планы Корпоративные цели Приоритетные проекты руководителей направлений Информирование Наставничество Предоставление инструментов и ресурсов Сбор информации и анализ отклонений Встречи по результатам оценки деятельности Вознаграждение Обсуждение причин отклонений и разработка планов индивидуального развития ВНЕШНЯЯ СРЕДА Стратегия Банка

5 УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ПАРАМЕТРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ КПЭ СБЕРБАНКА ПРИОРИТЕТНЫЕ ПРОЕКТЫ КПЭ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (БП) ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ

6 ФОРМУЛИРОВКА ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ В ФОРМАТЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ Руководители определяют приоритетные проекты на год и их вес, а также основные «продукты», которые должны быть произведены в ходе реализации приоритетных проектов в разрезе кварталов

7 СВЯЗЬ ЦЕЛЕЙ БАНКА И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Стратегия Банка Поддержка реализации стратегии Создание «давления» через напряженность целей При этом гибкость в управлении подчиненными (при соблюдении единых стандартов оценки) БИЗНЕС- ПЛАН Директора управлений/ Начальники отделов/ Гл. специалисты ЧЛЕНЫ ПРАВЛЕНИЯ Сотрудники 5+

8 ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ: ПЯТЬ ОБЛАСТЕЙ ОЦЕНКИ, РАЗВИТИЯ И ПООЩРЕНИЯ Как оценить на индивидуальном уровне? Задача каждого руководителя ежедневно наблюдать и оценивать КАЖДОГО непосредственного подчиненного. Профессиональное совершенствование Инновации Работа в команде Ориентация на клиента Ответственность за результат

9 ШКАЛА ОЦЕНОК ПО СИСТЕМЕ ОЦЕНКИ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА « 5+ » Выполняет не полностью объем возложенных задач и функций; качество работы и производительность труда ниже, чем у других сотрудников подразделения; отказывается брать на себя дополнительный объем работ даже при острой производственной необходимости Предлагает ценные инновационные идеи по повышению качества работы и производительности труда в масштабах подразделения (функции, банка) и является лидером подразделения по их внедрению; активно делится инновационным опытом с коллегами ("агент инноваций") E A Совершенствует профессиональные знания; самостоятельно изучает лучшую практику и современные методы работы в своей области; с готов- ностью участвует в профессио- нальных семинарах и тренингах и активно использует получен- ные знания и опыт для повыше- ния квалификации коллег A портрет «звезды» Сотрудничает с командой коллег, не замыкаясь на своих обязанностях, старается искать взаимовыгодные решения; может "подстраховать" коллегу для достижения командного результата портрет хорошего работника портрет плохого работника C

10 ПРЕМИЯ СОТРУДНИКА ОСНОВАНА НА ГРУППОВОЙ И ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ОЦЕНКЕ 1,10 Результат выполнения КПЭ подразделения

11 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОМПЕТЕНЦИИ Качества сотрудников, необходимые для успешной реализации стратегии Банка Оценка деятельности:Компетенции: Требования, которые банк предъявляет к результатам сотрудников Качества сотрудников, которое позволяют достигать высоких результатов Фокус на конечном результате Командное взаимодействие Инициатива снизу и инновации Самосовершенствование Ориентация на клиента

12 ЧТО ТАКОЕ КОМПЕТЕНЦИИ Компетенции – это ПОВЕДЕНИЕ, отличающее деятельность наиболее успешных сотрудников в данной должности, роли, организации и культуре. Компетенции выявляются в ходе наблюдения за наиболее успешными сотрудниками или из организационного контекста. Стратегическое мышление: Мыслит системно: формирует целостное, разностороннее понимание ситуации Мыслит перспективно: адекватно оценивает риски и возможности, видит барьеры и пути преодоления Мыслит вариативно: предлагает несколько различных решений проблемы, не ограничиваясь стандартными СпособностиХарактер НавыкиМотивация

13 ПРОФИЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ. ПРИМЕР Профиль компетенций – набор значимых компетенций для должности с уровнями их развития, необходимыми для наиболее эффективного выполнения поставленных целей. Области развития Директор управления по работе с клиентским сегментом

14 14 ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ РАБОТЕ С РУКОВОДЯЩИМ СОСТАВОМ Оценка личностного потенциала и мотивации большого круга руководителей Инструмент – дистанционный личностный опросник Talеnt Q Ассессмент центр – стандартизированная оценка поведения, полученная из нескольких источников по нескольким измерениям. АЦ имеет самую высокую валидность из всех инструментариев оценки АС включает в себя: Групповые дискуссии Аналитические упражнения Кейсы, интервью по компетенциям Деловую компьютерную игру (в т.ч. дистанционно) 1.Барьерометрия (Talent Q) 3. Развитие кадрового резерва. Назначения. 2. Ассессмент центр Номинация в резерв Планы преемственности Индивидуальные планы развития Кадровые назначения руководителей 83 региона Результаты определяют Направления развития География и количество сотрудников определяет набор инструментов ассессмента

15 РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ. РАЗДЕЛЕНИЕ НА ГРУППЫ ПО ИТОГАМ Руководитель 22 Руководитель 23 Руководитель 11 Руководитель 12 Руководитель 13 Руководитель 14 Кадровый резерв: Руководитель 5 Руководитель 6 Балласт: Руководитель 24 Руководитель 25 Кадровый резерв: Руководитель 1 Руководитель 2 Руководитель 16 Руководитель 17 Руководитель 7 Руководитель 8 Руководитель 9 Руководитель 18 Руководитель 19 Руководитель 20 Руководитель 21 низкий уровень 4 Кадровый резерв. Высокопотенциальные руководители: Руководитель 3 Руководитель 4 A A B B C C E E H H I I G G D D F F средний уровень 3 средний уровень >3 Потенциал к развитию: Стратегическое мышление Готовность к изменениям Ориентация на результат Менеджерская компетентность: Понимание бизнеса Построение отношений Командное лидерство Потенциал к развитию: Стратегическое мышление Готовность к изменениям Ориентация на результат Менеджерская компетентность: Понимание бизнеса Построение отношений Командное лидерство

16 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЛОЯЛЬНОСТИ Неосознанные нарушения - ошибки Сознательные нарушения ПРИЧИНЫ НАРУШЕНИЙ ПРАВИЛ Психологические причины Методы выявления Личностные качества Невнимательность, халатность Личностный опросник Опросник WAI (определение добропорядочности) Склонность к нарушениям правил Давление окружения/ обстоятельств Оценка руководителя и коллег Цель оценки лояльности: 1.Определить сотрудников по своим личностным качествам склонных к нарушениям правил и процедур, принятых в Сбербанке РФ 2.Определить сотрудников, склонных к совершению противоправных действий

17 Диаграмма взаимных оценок Взаимные оценки по критериям: Законопослушность Честность Принципиальность группа риска

18 РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ ЛОЯЛЬНОСТИ ЗаконопослушностьЧестностьПринципиальность ФИО Сам Разни ц а ГРУППА РИСКА Сотрудник Сотрудник 2 1, , Сотрудник ГРУППА ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РИСКА Сотрудник 4 2, , Сотрудник 5 1, , Сотрудник , , Сотрудник Сотрудник 8 2, , Сотрудник ,7-1182, Сотрудник 10 2,

19 УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ: КЛЮЧЕВЫЕ АУДИТОРИИ «Молодые руководители» HiPo Рядовой персонал: карьерные лестницы Высшее звено управления: Правление, Председатели ТБ Старшее звено управления Директора управлений ЦА, Правления ТБ Среднее звено управления Начальники отделов ЦА, ДУ ТБ, руководители ГОСБ Младшее звено управления Заведующие ВСП, Начальники отделов ОСБ HiPo – сотрудники с исключительно высоким интеллектуальным и лидерским потенциалом. Могут быть выявлены на любом уровне в организации. Акцент программы: индивидуум Руководители до 35 младшего и среднего звена управления с хорошими результатами деятельности План преемственности

20 КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СТРАТЕГИЯ БАНКА НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ ПОТРЕБНОСТИ В РАЗВИТИИ ВНЕШНЯЯ СРЕДА НОВЫЕ ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИИ ЛУЧШИЕ РОССИЙСКИЕ И ЗАПАДНЫЕ Бизнес-школы КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЦЕЛЕВЫЕ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ по уровням управления EMBA Master of Science In Banking МЕЖДУНАРОДНАЯ БАНКОВСКАЯ ШКОЛА

21 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ БАНКОВСКОЕ ДЕЛО ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ И ЗНАНИЯ Управление временем Управление проектами Основы управления Организ-ное лидерство 1 Управлениеизменениями 1 Организационное лидерство 2 Управление изменениями 2 Технические знания и навыки Банковское дело 1 Банковское дело 2 ИТ Навыки продаж Работа с клиентами Экономика Маркетинг Управление продажами HR EMBA - начального руководящего уровня - Директоров управлений, ЧП ТБ, руководителей ОСБ Master of Science In Banking Обязательно для назначения на должности: - председателей правлений ТБ и ЧП СТУДЕНТЫ ИЗВНЕ

22 АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И ОБУЧЕНИЯ Деловые игры позволяют участникам в игровом формате закрепить полученные навыки Бизнес кейсы дают примеры лучших практик российских и зарубежных компаний, опыта команд Сбербанка в проведении изменений Компьютерные тренажеры помогают быстро освоить практические навыки Ролевые игры эмоционально вовлекают участников и закрепляют коммуникативные навыки Он-лайн тестирование позволяет проводить массовую оценку с минимальными затратами Видеоконференцсвязь предоставляет возможность сотрудникам по всей стране проходить оценку и обучение в региональных офисах и учебных классах

23 ИЗМЕНЕНИЕ СПЕКТРА ОБУЧЕНИЯ С РОСТОМ ДОЛЖНОСТИ СОТРУДНИКИ МЛАДШЕЕ И СРЕДНЕЕ ЗВЕНО УПРАВЛЕНИЯ СТАРШЕЕ ЗВЕНО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ НАВЫКИ КОММУНИКАЦИИ Комплексная программа развития Набор модулей управленческого, профессионального и коммуникационного развития Сертификационные тренинги, тренинги продаж

24 Ключевые элементы успеха Тренинги адаптированы для уровня развития компетенций и опыта руководителя Каждый руководитель проходит тренинги в соответствии с ИПР Закрепление полученных знаний проводится после каждого тренинга в виде развивающих заданий и проектов Проводится регулярная оценка компетенций в рамках системы управления по целям, управления карьерой Руководитель регулярно обсуждает выполнение ИПР с консультантом по развитию ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ старшего звена управления Постоянная коммуникация хода реализации стратегии, тренинги по изменениям в функционале департаментов, профессиональное развитие Эффективные банковские технологии Рефрейминг организаций: Управление структурой, персоналом, отношениями и корпоративной культурой Навыки бизнес- планирования, моделирования и решения сложных задач Младшее и среднее звено управления Старшее звено управления Сотрудники Интенсивный курс обучения lean Управление временем, декомпозиция и делегирование задач Иерархия банка Постоянное совершенствование Управленческие компетенции Экспертные знания и навыки Анализ заинтересованных сторон и коммуникации в управлении изменениями Управление отношениями и ведение переговоров Топ- менеджмент ЦА и ТБ Навыки коммуникации Лидерство в изменениях Деловая игра Менеджер и команда Деловая игра Управление банком Деловая игра Управление изменениями Основы руководства людьми и процессами Управление деятельностью Деловая переписка Деловые презентации Деловая игра Управление деятельностью Финансовое моделирование (cash- flow models) Тренажер Построение финансовой модели

25 Ключевые элементы успеха Тренинги адаптированы для уровня управления и опыта руководителя Каждый руководитель проходит тренинги в соответствии с ИПР Закрепление полученных знаний проводится после каждого тренинга в виде пост- тренингового сопровождения Проводится обязательная оценка знаний, навыков и компетенций – тестирование по итогам тренинга и через несколько месяцев после тренинга Регулярные тренинги по изменениям в функционале департаментов,, новым областям применения навыков, профессиональное развитие Качество обслуживания для руководителя Младшее и среднее звено управления Старшее звено управления Сотрудники Интенсивный курс обучения lean Управление временем, бизнес-планирование, делегирование задач Иерархия банка Управление процессами и Постоянное совершенствование Управленческие компетенции Экспертные знания и навыки Навыки обратной связи и наставничество Управление отношениями и ведение переговоров Топ- менеджмент ЦА и ТБ Навыки коммуникации Навыки решения сложных задач ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ младшего и среднего звеньев управления Деловая игра Менеджер и команда Деловая игра Управление банком Основы руководства людьми и процессами Модель управления ВСП Деловая переписка Деловые презентации Деловая игра ПСС в ВСП Финансовое моделирование (cash- flow models) Тренажер Построение финансовой модели Деловая игра Управление изменениями Навыки продаж Корп.клиентамРозн.клиентамVIP-клиентам

26 Деловая игра «Управление изменениями» Возможность заранее составить стратегию управления изменениями – и применить ее на практике! Возможность запланировать неограниченное количество событий Возможность изменять в ходе игры запланированные (но не совершённые!) действия Понимание закономерностей управления изменениями Задачи игры: Создать команду агентов изменений из управленцев верхнего уровня и менеджеров среднего звена, выработать общее видение проекта; Устранить сопротивление сотрудников изменениям; Провести необходимые преобразования.

27 ДЕЛОВАЯ ИГРА «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» Помогите сотрудникам избавиться от прошлого и принять изменения. Минимизируйте ощущение шока. Сообщите о планах как можно раньше. Ожидайте сопротивление. Помогите сотрудникам адаптироваться к изменениям – выслушивайте их, высказывайте им сочувствие, поддерживайте, подбадривайте, обучайте, обсуждайте вопросы с ними, предоставляйте и получайте обратную связь Организуйте программы обучения, развития, введите новые процедуры и системы. Поддерживайте сотрудников при выполнении ими новых ролей. Стимулируйте обдумывание нововведений, обучение. Отмечайте успехи. Стимулируйте и закрепляйте новые способы поведения РАЗМОРАЖИВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЕ Шок Отрицание Осознание Принятие Проверка Поиск Интеграция ЗАМОРАЖИВАНИЕ Корпоративное обучение

28 28 ДЕЛОВАЯ ИГРА «УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ» Уровень персональных целей - планируй и развивай себя Уровень КПЭ подразделения/тербанка - планируй и развивай команду Уровень Приоритетных проектов - планируй и развивай СБЕРБАНК Уровень КПЭ СБЕРБАНКА - планируй и развивай экономику страны/мира Выполняй задания, повышай компетенции для перехода на следующий уровень. Ставь цели, решай проблемы, ищи решения вместе с коллегами Стремись к успеху, конкурируй с равными, помогай тем кто ниже, учись у тех кто выше Каждый сектор - один из бизнес процессов (например: привлечение- размещение-управление рисками- возврат-инвестиции в развитие) или функциональных блоков СБЕРБАНКА. Задания в секторе посвящены его теме. Каждая клетка сектора и уровня содержит задание по стратегическим темам/проектам (ПСС, Клиенты, Продукты) Управление рисками В конце игры собери все свои цели в «Форму постановки целей» и оцени коллег по системе «5+» Разработка консалтинговой компании FORMATTA, Москва

29 Деловая игра «Менеджер и команда» «Менеджер и команда» – деловая игра для менеджеров и всех, у кого есть хотя бы один подчиненный. Цель игры – смоделировать весь процесс управления сотрудниками в организации и наглядно продемонстрировать его связь с бизнес-результатами. Игра используется для оценки и развития менеджеров, поддержки организационных преобразований. Разработка консалтинговой компании FORMATTA, Москва Быстрое освоение материала Модель, приближенная к реальности Эффективное закрепление навыков Валидность результатов оценки Экономичность оценки Вовлечение в изменения Преимущества игры:

30 Деловая игра «Управление банком» Развивающая деловая игра для кандидатов и участников кадрового резерва моделирует деятельность коммерческого банка. В распоряжении участников более 40 банковских продуктов. Участники управляют валютными, процентными и кредитными рисками. Участники работают с 20 отчетами по МСФО. Анализ финансовой отчетности конкурентов позволяет спрогнозировать рыночные тренды. Задачи участников игры: Возглавить команду топ менеджеров банка Разработать стратегию развития банка на среднесрочную перспективу Принимать решения в сфере управления активами и пассивами банка, сформировать портфель банковских продуктов, востребованных клиентами Добиться лучших финансовых показателей! Эта игра проводится в Сбербанке сегодня!

31 ПРОГРАММА «МОЛОДЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ» - кадровый резерв Руководители до 35 младшего и среднего звена управления с хорошими (А и В) результатами деятельности Прицельная коммуникация стратегии Банка и профильных стратегий и проверка знаний Оценка интеллектуального и лидерского потенциала в несколько этапов Активное вовлечение в развертывание ПСС Формирование кадрового резерва из числа активных участников ПСС ПСС как развивающий проект для резервистов «ШКОЛА МЕНЕДЖЕРА» -Управление людьми и процессами – тренинг + деловая игра «Менеджер и команда» (оценка + развитие) -Управление подразделением – семинар и деловая игра по управлению ВСП (на базе ПСС) -Отличный сервис – тренинг с использованием бизнес-кейсов и ролевых игр -Управление проектами – смешанное обучение: тренинг, дистанционные курсы, деловая игра -Бизнес-планирование и финансовое моделирование – практический курс и деловая игра «Управление банком» -Управление изменениями – тренинг и деловая игра на базе ПСС

32 Магистерские программы ВШЭ, АНХ для выпускников технических вузов 1 год обучения 2 год обучения Зачисление на работу Практическое обучение (на базе Сбербанка России) Практика Стажировка Работа в проектных группах по инновационным проектам Сбербанка России Подготовка дипломного проекта по профилю Сбербанка Курсы специализации по профилю Сбербанка Стандартный модуль Курсы специализации по профилю Сбербанка Стандартный модуль 4 Оценка по компетенциям: Барьерометрия (70 чел) Мотивационное интервью (40 чел) Экзаме н (30 чел) Кандидаты: выпускники МИФИ, МФТИ, МГТУ, МИРЭА

33 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ СБЕРБАНКА: ЭЛЕМЕНТЫ СОВОКУПНОГО ДОХОДА СОТРУДНИКОВ ПРЕСЛЕДУЮТ РАЗНЫЕ ЦЕЛИ Менеджмент ср. звена СпециалистыПродажи Топ-менеджмент 24 Премия платится на основании корпоративных, групповых и индивидуальных результатов деятельности Оклад платится за качественное выполнение должностных обязанностей, зависит от веса должности («разряда») и компетенций сотрудника Долгосрочное вознаграждение руководства зависит от рыночной стоимости акций и увязывает интересы акционеров и менеджмента - Социальный пакет ложится в основу лояльности сотрудников, обеспечивая социальные гарантии и чувство сопричастности 80% 50% 30% 70% 30% 20% 60% 40% Совокупный доход соотвествует желаемой позиции на рынке труда

34 ЗАРПЛАТНЫЕ «СЕТКИ» КАК РЕЗУЛЬТАТ РАНЖИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ И СРАВНЕНИЯ С РЫНКОМ ТРУДА Новые оргструктуры ЦА, ТБ, Филиальная сеть Желательная рыночная позиция по категориям (медиана и 3й квартиль рынка)

35 ПРОГРАММА ДОЛГОСРОЧНОГО ПООЩРЕНИЯ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА СБЕРБАНКА (~ 350 чел) Объединение интересов акционеров и менеджмента Привлечение и удержание талантливых руководителей Соответствие передовой российской и международной практике ЦЕЛИ ПРОГРАММЫ: В начале Программы Участники приобретают право собственности на акции Право распоряжаться акциями ограничено залогом В ходе Программы Исполнение / неисполнение условий Дивиденды и право голоса по акциям По окончанию Программы Снятие залога Оплата акций по начальной цене Экономическая выгода от Программы Прирост стоимости пакета акций Дивиденды ВАРИАНТ ПРОГРАММЫ: АКЦИИ С ОГРАНИЧЕНИЯМИ Грант (приобретение права) (реализация права)

36 КОРПОРАТИВНАЯ ПЕНСИОННАЯ ПРОГРАММА, КАК НОВЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ СБЕРБАНКА Цели КПП Удержание высококвалифицированных сотрудников Реализация программы долгосрочного вознаграждения Поощрение выхода на пенсию в соответствующем возрасте Социальная ответственность работодателя Новый инструмент кадровой политики в финансовом секторе Социальная направленность в рамках корпоративной соц. ответственности Сбербанка Станет крупнейшим из уже реализованных пенсионных планов в РФ Охват программой до 200 тыс. чел. во всех регионах РФ Объем участников и финансирования беспрецедентен среди российских банков Рост коэффициента замещения до 20-30% Обеспечение стабильного будущего работников

37 37 Миссия и ценности Миссия Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников. Ценности Порядочность Стремление к совершенству Уважение к традициям Доверие и ответственность Взвешенность и профессионализм Инициативность и креативность Командность и результативность Открытость и доброжелательность Здоровый образ жизни

38 38 Корпоративная культура Помощь детям как обогащение внутреннего мира и элемент духовного развития персонала – неотъемлемая часть корпоративной культуры Форма шефства Взаимодействие с Профсоюзом Сбербанка РФ Закрепление детских домов за каждым ГОСБ и ОСБ Привлечение сотрудников Сбербанка РФ к личному участию в различных мероприятиях и пожертвованиях

39 39 Цели и задачи проекта «Счастливое детство» Оказание регулярной материальной и моральной поддержки более 100 детским домам России сотрудниками Сбербанка РФ Общение Помощь в обучении Совместное проведение праздников и досуга Одежда, книги, мебель, оргтехника и др. Психологическая поддержка Существенное улучшение условий и качества жизни детей- сирот Повышение уровня образования, медицинской помощи Благоустройство и содержание детских домов Помощь детям в реализации их возможностей и талантов Осуществление помощи выпускникам детских домов Наставничество Правовое консультирование Психологическая и материальная помощь Помощь в обучении и трудоустройстве