Управление изменениями – основная функция современного руководителя. - презентация

1 Управление изменениями – основная функция современного руководителя

2 Стратегические факторы Нестабильность Неоднородность Недостаточность ресурсов

3 Ресурсы Финансовые Юридические Информационные …. Человеческие

4 Человеческие ресурсы Наиболее важный актив организации (люди) наименее понятен, наименее склонен к измерению, и, как следствие, наименее управляем.

5 Человеческие ресурсы Наш рано возникший упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что если мы будет уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст компании наибольшие прибыли. Уотсон-старший Президент фирмы IBM

6 Сопротивление изменениям Изменения (инновации, нововведения) Сопротивление персонала Организация

7 Сопротивление Сопротивление – это попытки воспрепятствовать изменениям, не выражая открытого недовольства

8 Угрозы при изменениях Статусу, авторитету, должности. Оказаться некомпетентным. Климату, сложившимся отношениям. Незнакомой дополнительной работы. Дополнительных затрат времени и средств. Освоения непривычной деятельности.

9 Формы противодействия Нежелание учиться. Избегание обсуждения, демонстративное отсутствие инициативы. Поиск ошибок и неконструктивная критика. Намеренно неверное использование наработок преобразователей. Лозунг «Все это уже было раньше, и ничего не изменилось». Затягивание дискуссий и требование дополнительной информации. Увязка решения с другими вопросами «Это можно было бы сделать, если бы было сделано то..., но раз то не сделано, то и этого нельзя».

10 Реакция на изменение Отрицание Сопротивление Исследование Вовлеченность Традиционализация

11 Реакция на изменение и темп перемен Новаторы Консерваторы

12 Этапы внедрения изменений Размораживание Движение Замораживание

13 Успешность изменений С = f (A x B x D) А – неудовлетворенность В – видение D – первые шаги

14 Видение Значимая цель (для чего?) Ясные ценности (как?) Образ будущего (куда?)

15 Видение Когда я уйду из этой организации, я хочу, чтобы обо мне вспоминали, что я… Школа, в которую я хочу отправить своих детей (внуков), это…. Моя организация отличается от ей подобных тем, что.. Если бы у меня было много ресурсов (власть, время, деньги, люди), я бы… Каковы 3 достижения, что я хочу сохранить любой ценой?

16 Расстановка сил ИзменениеКоллектив ПроигравшиеВыигравшие

17 Отношение к изменению Группа% Союзники? Противники? Созерцатели?

18 Отношение к изменению Группа% Союзники Противники Созерцатели

19 Плюсы сопротивления Анализ процесса изменения. Корректировка планов внедрения изменения. Определение проблемных областей организации. Получение информации об установках и взглядах педагогов.

20 Шесть жёстких истин В период изменений людям не по себе, им очень трудно. В первую очередь люди думают о том, чего им придётся лишиться. Люди могут справиться только с определённым количеством перемен. У всех людей различная степень готовности к переменам. Люди обязательно захотят получить больше ресурсов. Если ослабить давление, люди вернутся к привычному поведению.

21 Итоги Мы сопротивляемся в том случае, если считаем, что последствия изменений будут негативны. Чтобы ослабить сопротивление, надо перенести изменения из тени негативных ожиданий в дневной свет.

22 Итоги Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех откликается на происходящие изменения. Чарльз Дарвин

23 Управленческая команда Команда, созданная для принятия решений за всю организацию и несущая ответственность за реализацию решений и тех, кто их исполняет.

24 Функции менеджмента Производство результатов (Что нужно сделать?) Администрирование (Как это нужно сделать?) Новаторство (Что нужно менять?) Интеграция (Кто это должен делать?)

25 Идеальный руководитель!? Идеал П А Н И Семья? Муж – П+Н – финансовое обеспечение и карьера Жена – А+И – ведение дома, объединение детей и взрослых

26 Мне кажется, что я …. 1Ориентируюсь скорее на результат, а не на людей ДаСкорее да Скорее нет Нет 2Имею склонность замечать детали 3Достаточно рискованный человек 4Могу объединять людей 5Сторонник того, чтобы рабочая среда была хорошо организована 6Знаю, что хотят клиенты (дети и их родители) 7Всегда смотрю чуть вперёд 8Распознаю сказанное от того, что человек хочет сказать на самом деле 9Очень организованный человек 10Знающий и целеустремлённый 11Достаточно консервативный человек и не вижу в этом ничего плохого 12Всегда стремлюсь достигнуть результата 13Умею ловить изменения окружающей среды 14Всегда настроен на взаимодействие 15Ориентируюсь скорее на людей, а не на результат 16Генератор новых идей

27 Анализ результатов Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения 1, 6, 10, 12, то Вы склоняетесь к позиции П (производство). Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения 2, 5, 9, 11, то Вы склоняетесь к позиции А (администрирование). Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения 3, 13, 16, 7, то Вы склоняетесь к позиции Н (новаторство). Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения 4, 8, 14, 15, то Вы склоняетесь к позиции И (интеграция). Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на все предложенные утверждения - Вы идеальный руководитель.

28 Пани Знание о том, что нужно клиентам. Знание о технологии производства. Ориентация на результат.

29 пАни Линейный способ мышления. Внимание к деталям. Организованность во всём. Беспокойность.

30 паНи Способность видеть сквозь туман. Творчество. Готовность к риску. Анализ изменения окружающей обстановки. Разработка плана предстоящих действий.

31 панИ Ориентация на людей. Формирование видения будущего Формирование ценностей. Распознавание сказанного от того, что человек хочет сказать.

32 Типы «неправильного» менеджмента П--- «герой-одиночка» -А-- «бюрократ» --Н- «новатор» ---И «тусовщик»

33 Герой-одиночка ПараметрКак проявляется Исключительная рольПроизводитель результата Как он добивается результата Выполняет работу Доминирующее поведениеВсегда занят Фокус вниманияЧто делается в настоящий момент Основные личностные качества Абсолютно предан делу, усердный работник Критерии самооценкиНасколько много лично он работает Принятие решенийВначале действует, потом думает и слушает Если есть свободное времяОн найдет еще работы

34 Бюрократ ПараметрКак проявляется Исключительная рольАдминистратор Как он добивается результата Организует и поддерживает порядок Доминирующее поведениеКонтролирует исполнение Фокус вниманияКак выполняется работа Основные личностные качества Организован, осторожен, консервативен Критерии самооценкиНасколько подконтрольно идёт работа Принятие решенийСледует существующим решениям Если есть свободное времяБудет создавать механизмы контроля

35 Новатор ПараметрКак проявляется Исключительная рольИнноватор Как он добивается результата Предлагает новые идеи и проекты Доминирующее поведениеСоздание новых проектов Фокус вниманияЧто делается нового, и как это можно еще изменить Основные личностные качества Энтузиаст, стимулирует других, креативен Критерии самооценкиСоздание атмосферы инновационности Принятие решенийРешения упреждают проблему, но нередко не доводятся до конца Если есть свободное времяСоздаст новый проект.

36 Тусовщик ПараметрКак проявляется Исключительная рольОбъединять людей Как он добивается результата Ищет согласия и компромисса Доминирующее поведениеОбъединение разных идей Фокус вниманияЧтобы сделанное было одобрено другими Основные личностные качества Ориентирован на людей, понимающий Критерии самооценкиНасколько с ним комфортно людям Принятие решенийТолько при условии согласия в группе Если есть свободное времяПойдет в "народ"

37 Взаимодополняющая команда Нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать Ваши недостатки.

38 Типология инноваций Трудность реализации Квалификация Процедуры Структура Стратегия Организационная культура Изменение поведения

39 Организационная культура школы Уставные документы Школа 1 Школа 2 Школа 3 Разные Неписаные правила Организационная культура Теория организационного айсберга !

40 Источники организационной культуры Лидер Базовые представления Организационная память

41 Коллективизм – индивидуализм Я МЫ Собственный интерес. Собственная ответственность. Интерес группы. Ответственность группы.

42 Властная дистанция Коллектив Коллектив Четкое распределение ролей. Подчинение иерархии. Свободные взаимоотношения. Иерархия не ощущается. Руководитель Организация власти Организация согласования

43 Избегание неопределенности Сильное Слабое Сильное Слабое Надежда на успех Принятие конфликта, риска Стремление к малому количеству обязательных правил Боязнь успеха Боязнь конфликта, риска Потребность в законах и правилах

44 Мужественность – женственность Мужественность Женственность На первом месте – достижения, деньги. Главенствующая позиция мужчин На первом месте – люди, качество жизни. Равные позиции мужчин и женщин

45 Предпочтения педагогов ПараметрВысокий уровень Низкий уровень Коллективизм?? Властная дистанция?? Избегание неопределённости ?? Мужественность??

46 Эксперимент кафедры управления Цель – оценить специфику человеческих ресурсов сферы образования, используя методику Г. Хофстеде. Гипотеза – члены педагогического сообщества вероятнее всего отдадут предпочтение: высокому уровню дистанции власти; коллективизму, а не индивидуализму; сильному избежанию неопределённости; женственности, а не мужественности. Инструмент – анкета, предоставленная Институтом IRIC Г. Хофстеде (Голландия).

47 Результаты исследования Властная дистанция Коллективизм- индивидуализм Избегание неопределённости Мужественность - женственность 32 0 – малая 100 – большая – коллективизм 100 – индивидуализм 0 – слабое 100 – сильное 0 – женственность 100 – мужественность Число опрошенных респондентов – 2276 человек. Представленность регионов – 50 субъектов РФ. Типы респондентов – руководители органов управления образованием, ИПК, школ; методисты, учителя, психологи, социальные педагоги, воспитатели.

48 Сравнение результатов Источники оценок Властная дистанция Коллективизм- индивидуализм Избежание неопредел ённости Мужественность - женственность Англия США Педагоги России – малая большая 0 – коллективизм 100 – индивидуализм 0 – слабое 100 – сильное 0 – женственность. 100 – мужественность

49 Выводы ? Внедрение личностно-ориентированного обучения. Предоставление юридической и финансовой независимости ОУ. Внедрение дистанционных и других форм обучения. Задача воспитания конкурентоспособной личности. Российские педагоги, избегая неопределённости, выражают желание стабильности и снижения темпа изменений.

50 Типология Ханди Ролевая Власти и силы КоманднаяИндивидуальности

51 Ролевая культура Основа культуры – роль, иерархия. Степень управляемости – высокая. Отношение к инновациям – отрицательное. Профессионал – тот, кто соответствует роли

52 Культура власти и силы Основа культуры – власть лидера. Степень управляемости – высокая. Отношение к инновациям – положительное. Профессионал – тот, кто лоялен к лидеру

53 Командная культура Основа культуры – использование ресурсов группы. Степень управляемости – низкая. Отношение к инновациям – положительное. Профессионал – тот, кто умеет работать в команде. ФИО педагогов проблемы проблемы Ивановаxx 2Сидороваxx 3Петровxx 4…………..xx

54 Культура индивидуальности Основа культуры – автономия сотрудника. Степень управляемости – низкая. Отношение к инновациям – отрицательное. Профессионал – тот, кто может работать автономно

55 Эволюция организаций Ключ успеха в управлении организацией - умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи определённой стадии жизненного цикла организации

56 Этапы эволюции организации 1. Зарождение 2-3.Становление 4. Развитие 5. «Лучшее время» 6. Аристократизм 7. Бюрократизация 8. Стагнация

57 Этап 1 - зарождение Сотрудники явно заражены идеей руководителя.Сотрудники явно заражены идеей руководителя. Руководитель часто раздаёт обещания, не думая, что может и не удастся их сдержать.Руководитель часто раздаёт обещания, не думая, что может и не удастся их сдержать. Часто возникают незапланированные разговоры о будущем организации.Часто возникают незапланированные разговоры о будущем организации.

58 Этап 2,3 - становление Нет чёткого разделения обязанностей между сотрудниками. Отсутствуют устоявшиеся процедуры, методы решения проблем. Проводится одновременно много разноплановых экспериментов. Заметно явное невнимание к формальным процедурам. Сотрудники считают, что если "Сам" (руководитель) так решил, значит так правильно.

59 Этап 4 - развитие Сотрудники тяготеют к чёткой административной системе, созданию «правил игры».Сотрудники тяготеют к чёткой административной системе, созданию «правил игры». Количество общих собраний, семинаров и игр сокращается.Количество общих собраний, семинаров и игр сокращается. Сотрудники проявляют желание индивидуальной самостоятельности.Сотрудники проявляют желание индивидуальной самостоятельности. Сотрудники начинают меньше доверять руководителю.Сотрудники начинают меньше доверять руководителю.

60 Этап 5 – «лучшее время» Существуют правила и процедуры, при этом наблюдается и изменение их - движение вперёд.Существуют правила и процедуры, при этом наблюдается и изменение их - движение вперёд. Существуют 2 группы сотрудников - новаторы и консерваторы.Существуют 2 группы сотрудников - новаторы и консерваторы. Сотрудники часто высказываются «Это не входит в мои должностные обязанности».Сотрудники часто высказываются «Это не входит в мои должностные обязанности». Конфликты периодический возникают, но носят содержательный, а не патологический характер.Конфликты периодический возникают, но носят содержательный, а не патологический характер.

61 Этап 6 - аристократизм Существует конфликт между старыми и новыми работниками.Существует конфликт между старыми и новыми работниками. Изменение становятся всё более скромными по масштабу.Изменение становятся всё более скромными по масштабу. Устраивать сцены, конфликтовать в коллективе считается неприличным.Устраивать сцены, конфликтовать в коллективе считается неприличным. Существует низкая текучесть кадров.Существует низкая текучесть кадров. Большое внимание уделяется контролю и мониторингу.Большое внимание уделяется контролю и мониторингу. Коллектив раздражают люди, которые всё время что-то предлагают.Коллектив раздражают люди, которые всё время что-то предлагают.

62 Этап 7 - бюрократизация Правила и процедуры выходят на первый план, они неизменяемы.Правила и процедуры выходят на первый план, они неизменяемы. Завучи - солидные уважаемые люди с большим опытом.Завучи - солидные уважаемые люди с большим опытом. Обмен профессиональной информации очень редок.Обмен профессиональной информации очень редок.

63 Этап 8 - стагнация Почти все сотрудники показывают: «Делайте, что хотите, только меня не трогайте».Почти все сотрудники показывают: «Делайте, что хотите, только меня не трогайте». Коллектив сильно разобщён, живёт маленькими группками.Коллектив сильно разобщён, живёт маленькими группками. Большинство считают, что работать лучше не позволяет только нехватка средств.Большинство считают, что работать лучше не позволяет только нехватка средств.

64 Этапы эволюции организации 1. Зарождение 2-3.Становление 4. Развитие 5. «Лучшее время» 6. Аристократизм 7. Бюрократизация 8. Стагнация

65 Человек на рабочем месте стремится совершить максимум возможного при минимальных усилиях и тем самым высвободить время для досуга, т.е. других, быть может, более достойных занятий. Теорема Гилберта

66 Компетентность = Усилия Результат

67 Закон Парето Усилия Результат

68 Закон Парето (следствия) Основная часть усилий не приводит к желаемым результатам. Лишь единичные действия приводят к важным результатам. Большая часть действий, групповых или индивидуальных, представляет собой пустую трату времени. 80% успеха обеспечивается 20% сотрудников.

69 Признаки хорошей организации? Сосредоточенность на одном. Ориентировка на внешнюю среду. Наличие общего видения. Поощрение лидерства с маленькой буквы. Девиз «Лучше просить прощения, чем просить разрешения».

70 Баланс между работой и личной жизнью Перестаньте оценивать свою жизнь в терминах количества – прожитые годы, завоёванные награды, полученные повышения. Вместо этого посмотрите на качество Вашей жизни. Перестаньте быть суперчеловеком. Не устанавливайте для себя недостижимые цели. Перестаньте добиваться идеального, примите достаточное. Научитесь говорить «нет». И не чувствуйте себя виноватым. Прерогатива каждого – устанавливать границы.

71 Баланс между работой и личной жизнью Вы работаете не для того, чтобы нравиться. Если вам нужен друг, заведите собаку. А я не пытаюсь; у меня уже две собаки!

72 Баланс между работой и личной жизнью Никто на смертном одре не скажет: «Я должен был проводить больше времени на работе".

73 Стоит задуматься Четыре мифа обучения: Школа – лучшее место для обучения. Уровень интеллекта неизменен. Обучение есть результат преподавания. Все мы учимся одинаково.

74 Стоит задуматься Изобретатели цветной плёнки Кодак Леопольд Маннс и Леопольд Годовски были музыкантами Изобретатель безопасной бритвы Кинг Кэпм Жиллетт был коммивояжером Изобретатель надувной шины Джон Бойд Данлоп был ветеринаром

75 Менеджмент по-матерински Единственный способ чего-то добиться – строгий контроль и чёткие указания. Выбор – мой враг. 4 варианта завтрака – обеспеченные неприятности. Вознаграждения бесполезны в качестве мотивации. Дайте одному ребёнка карамель, и сразу же придётся раздавать конфеты просто за то, чтобы они оделись. Нужно держать себя в руках и как-то делать так, чтобы дети сами хотели выполнять свою работу.

76 Долой собственный комфорт? Рекламная компания – школа рекламы «12» Объявление «Талантливые, неприкаянные, располагающие временем!» Студенты на практике?

77 Лучший руководитель? Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они её выполняют. Теодор Рузвельт

78 Мотивация? Компания Medtronic просит пациентов рассказать о том, как продукция повлияла на их жизнь, после этого доводит эту информацию до сотрудников.

79 Словесно-педагогические игры КомпетентностьИндивидуальная парадигма Проектная деятельность ….

80 Права и обязанности РольПраваОбязанности Как учитель1. Выбирать учебник Выполнять программу Как руководитель

81 Почему мы боимся поощрять Опасно сближаться с подчинёнными. Не хочу играть в фаворитов. Они будут сомневаться в искренности моих мотивов. Деятельность потеряет значение. Они попросят новые ресурсы. Они постоянно будут ждать похвалы. Не хватает на это времени.

82 Материальное стимулирование - поднимаем зарплату в 2 раза - считаем деньги в чужом кармане - денег нет

83 Материальное стимулирование - прозрачность или закрытость - - величина - - «инфляция» награды - - программы стимулирования по результатам (зависимость от успеваемости учащихся?)

84 Нематериальное стимулирование Нельзя подменять системой неденежной мотивации таких вещей как конкурентоспособная зарплата или возможность получения среднего по отрасли дохода

85 Нематериальное стимулирование Свободное время. Переходящий титул на ограниченный срок. Предоставление информации. Предоставление самостоятельности. Возможность участия в принятии решений. Праздники. Обратная связь.

86 Результаты одного исследования Вопрос – «Что может заставить вас изменить решение об увольнении?» - возможности для карьерного роста - - повышение зарплаты и премии - - поощрения за достижения

87 Канули в лету те времена, когда люди оставались на работе из-за преданности организации. Теперь их удерживает только любовь к своим руководителям. Эдриан Гостик

88 У каждого сотрудника висит табличка, гласящая «Дайте мне почувствовать свою значимость!». Мэри Кэй

89 Пора в народ? Лучшие Ваши советчики – это Ваши клиенты. Они скажут Вам, что Вы делаете правильно, в чём ошибаетесь и каких перемен они ожидают от Вас, если только вообще ожидают перемен. Но Вам придётся их об этом спросить!

90 Проявление инициативы Факторы, работающие на проявление инициативы Ориентация сотрудников на напряжённую и разнородную работу Отношение к педагогам как к партнёрам по совместной деятельности Предоставление сотрудникам информации Предоставление возможности реализации инициативы

91 Контроль в организации Закон «Горячей печи» Всем понятно, что можно обжечься. Не знает любимчиков – любой получает ожог. Обжигает всегда. На кого обижаться, если обжёгся – только на себя самого

92 Контроль в организации ВертикальныйГоризонтальный Сверху вниз Сбоку Моральная нагрузка на руководителя Необходимость единства в понимании целей организации

93 Принятие решений Хочу купить Приобрёл Выбросил Хочу принимать решения Не распоряжаюсь этим правом Модель «мусорной корзины» Дж. Марча

94 Концепция Х – Y МакГрегора Люди ленивы Они не любят работу Людей надо контролировать Они избегают ответственности Люди являются творцами Они любят работу Люди сами могут себя контролировать Они готовы принимать ответственность