СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ СРЕДНЕГО ВОЗРАСТА 1. Морисон Р., Эриксон Т, Дихтвалд К. Равнение на середину. – Harvard Business Review Россия, август. - презентация

1 СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ СРЕДНЕГО ВОЗРАСТА 1. Морисон Р., Эриксон Т, Дихтвалд К. Равнение на середину. – Harvard Business Review Россия, август Стренгер К., Руттенберг А. О плюсах среднего возраста. - Harvard Business Review Россия, май 2008.

2 Служащие среднего возраста, от 43 до 62 лет – больше половины всего трудоспособного населения. Опрос более 7700 работающих американцев показал, что люди среднего возраста проводят на работе больше времени, чем их младшие и старшие коллеги; - 30% утверждали, что трудятся по 50 и больше часов в неделю; - Только 43% увлечены работой, - 33% работают с удовольствием, - 36% не видят никаких перспектив, - Более 40% признались, что работа отнимает все силы и время.

3 Только один из трех считает, что первые лица организации всерьез занимаются персоналом. Каждому четвертому не нравится политика руководства в отношении многих важных для людей проблем. Каждый пятый готов перейти на другую работу. Каждый пятый подумывает о смене профессии. Но 85% считают, что сейчас слишком сложно освоить новое дело.

4 Возросшая продолжительность жизни, поздние браки, семьи, в которые работают оба супруга, - все эти факторы изменили семейную жизнь, часто людям среднего возраста приходится растить детей и опекать стареющих родителей, а в то же время их карьера находится на самом подъеме.

5 Организации не готовы к кризису среднего возраста, эта проблема неочевидна и не признана официально. Миллионы людей если и хотят начать свою профессиональную жизнь с нуля, не сообщают об этом начальству. Работодатели же видят в таких работниках надежных членов коллектива и думают, что с ними все в порядке.

6 Это – опасное легкомыслие. Организации рискуют потерять лучших сотрудников, если те найдут новую, более интересную работу или уйдут на пенсию. Увольнение ценных работников слишком часто застает начальников врасплох. Не лучше для организации, и когда недовольные остаются – она лишается энергии, заинтересованности, желания совершенствоваться.

7 В ближайшие годы два фактора могут негативно повлиять на развитие и эффективность бизнеса: - Все более остро будет ощущаться нехватка талантливых кадров; - Будет нарастать отчужденность по отношению к работе, так как люди все реже будут воспринимать ее как свое дело.

8 В результате углубленного анализа и в ходе консультаций с отраслевыми ассоциациями министерство выявило слабые места экономики Латвии – это низкая продуктивность, недостаточная отдача от инноваций, демографическая ситуация, затраты на рабочую силу, конкурентоспособность цен, ограниченный доступ к финансированию и трансформация международного бизнеса.

9 Следовательно, нужно сегодня сделать так, чтобы работа интересовала летних, ведь им еще долго оставаться на рынке труда.

10 Причины недовольства Препятствия в развитии карьеры Послевоенное поколение многочисленно, и на каждый руководящий пост приходится слишком много претендентов, при том, что организации делали свои иерархические структуры более плоскими. Для менеджера лет – это вторая по значимости причина тревоги (первая – страх потерять работу).

11 Причины недовольства Трудно совмещать работу и личную жизнь. Людям среднего возраста приходится заботиться о детях и родителях, но зачастую именно в этот период их карьера достигает пика.

12 Причины недовольства Удлинение дистанции. Людей, которые не могут оставить службу, потому что не скопили достаточно средств, ждет перспектива проработать еще довольно долго (кто-то не умел копить, а кому-то и нечего было копить...)

13 Причины недовольства Устаревание навыков. Кому-то трудно приноровиться к новым способам работы и управления в информационной экономике. Кто-то рассчитывает получить более высокую, лучше оплачиваемую должность благодаря выслуге лет и усердию, хотя на самом деле главное – не отставать от жизни и соответствовать современному уровню знаний.

14 Причины недовольства Недоверие по отношению у нанимателю. Его рождает чувство незащищенности, которое, в свою очередь, возникает из-за периодических сокращений штата и недовольства огромной разницей в оплате труда первых лиц организации и остальных служащих

15 Причины недовольства Опустошенность. У людей, которые двадцать, а то и больше лет делали карьеру, опускаются руки, когда они понимают, что работа им опостылела и наводит только тоску.

16 Причины недовольства Разочарование в профессии. Работа человека и его положение слишком далеки от того, что рисовалось в юности.

17 Шесть путей профессионального возрождения 1. Новые назначения Переводя человека на новую должность (в другой отдел, в другой регион), вы используете во благо его опыт, знания, навыки и связи и даете ему возможность развиваться. Если у человека дети выросли, предлагать должности, связанные с переездом в другой регион.

18 Шесть путей профессионального возрождения 2. Смена профессии. Можно в рамках своей организации освоить новую специальность или даже вернуться от роли управленца к роли исполнителя.

19 Шесть путей профессионального возрождения 3. Наставничество. В этом случае организация извлекает двойную пользу: у людей пенсионного возраста появляются новые обязанности, и они могут помочь менее опытным работникам повысить свой профессиональный уровень. Для более пожилых сотрудников наставничество – один из способов самореализации, возможность завести новые знакомства. Наставничество - это не альтруизм, а партнерство, взаимовыгодные отношения.

20 Шесть путей профессионального возрождения Другие варианты – консультирование коллег, анализ работы организации, ведение проектов по совершенствованию бизнес-процессов в организации, курирование нововведений.

21 Шесть путей профессионального возрождения 4. Дополнительное обучение. Сейчас обучение в организациях нацелено в основном на молодежь и на перспективных специалистов, что не вполне обоснованно. У многих служащих среднего возраста отличное образование, им вообще нравится учиться (но не всегда хватает времени). Дополнительное обучение часто преследует две цели – помочь сотрудникам приобрести новую профессию и удержать специалиста.

22 Шесть путей профессионального возрождения 5. Отпуска Один из лучших способов обрести второе дыхание как в личностном отношении, так и в профессиональном – отрешиться от служебной рутины. Годичные отпуска, обычные в научном мире – редкость в бизнесе.

23 Шесть путей профессионального возрождения Работодатели не любят, когда люди уходят надолго, в основном по двум причинам – материальным и организационным. Во-первых, им не хочется нести лишние расходы, Во-вторых, они опасаются, что после ухода работника начнутся сбои производственного процесса. Работники не настаивают на отпуске, чтобы не прослыть ненадежными работниками.

24 Примеры компаний, использующих практику предоставления долгосрочных отпусков: - Intel – через каждые семь лет сотрудник может брать оплачиваемый восьминедельный отпуск; - Silicon Graphics в США и Канаде – шестинедельный оплачиваемый отпуск раз в четыре года; - Arrow Electronics – до десяти недель каждые семь лет. Эти компании создают условия, чтобы работники могли зарядится энергией и раскрепостить свою творческую фантазию.

25 Можно провести это время в творческой командировке – походить по музеям, посетить конференции, съездить в интересные места, заодно изучить нравы потребителей или общественные тенденции, просто пожить на принадлежащей организации ферме.

26 Шесть путей профессионального возрождения 6. Расширение круга кандидатов на руководящие посты. Менеджеры среднего возраста недовольны тем, что их карьера застопорилась, а высшее руководство ломает голову, где бы найти кандидата на руководящую должность – вот парадокс ситуации во многих организациях. Нужно привлекать сотрудников среднего возраста к программам подготовки руководителей.

27 Вывод Человек сам отвечает за свою профессиональную состоятельность. Но условия, в которых развивается или угасает карьера человека, создает организация. В ее интересах поощрять стремление людей к самореализации, устранять препятствия, мешающие им развиваться, предоставлять им новые возможности. Это не опека. Это просто хороший менеджмент.

28 Как обстоят дела в Вашей организации? 1. Кто, кроме сотрудников, уже считающихся кандидатами на руководящие посты, обладают навыками, опытом и гибкостью, которые вам понадобятся в обозримом будущем? 2. Скольким вашим служащим среднего возраста необходимо обновить некоторые свои навыки или дать новый толчок карьере?

29 3. Пользуетесь ли Вы каким-нибудь способом профессионального возрождения работников среднего возраста? Какой из них дает лучшие результаты? 4. Поощряют ли в вашей организации знания, опыт, талант? Есть ли у подчиненных возможность продвижения? Если нет, то что препятствует этому?

30 5. Учитываете ли вы, как каждое служебное назначение отражается на личностном развитии служащего (а не только на росте производительности труда в целом?) 6. Предлагаете ли Вы людям новые назначения, когда изменяются обстоятельства их личной жизни (например, дети стали жить отдельно)?

31 7. Приветствуется ли у вас, когда люди меняют профессию в рамках вашей организации? 8. Предлагаете ли вы служащим длительные отпуска? 9. Часто ли Вы нанимаете людей среднего возраста? 10. Представляете ли вы себе, какие должности больше подходят людям среднего возраста? На какие должности вы стараетесь их не назначать или не нанимать? Почему?