Ни один ветер не является попутным для корабля, который не знает пункта своего назначения. Сенека. - презентация

1 Ни один ветер не является попутным для корабля, который не знает пункта своего назначения. Сенека

2 Основные термины стратегического управления Что сообщаетсяКто сообщает Кто адресат ВидениеЖелаемый образ будущего фирмы (товары и услуги, технологии, рынки) СобственникТоп- менеджмент МиссияПредназначение фирмы; что она несет потребителю; в чем ее уникальность Собственник и топ- менеджмент 1)внешняя среда 2)персонал Стратегич еские цели Результаты, которые должны быть получены; детальные проекты будущего состояния Собственник и топ- менеджмент 1)персонал 2)внешняя среда Стратегия (в узком смысле) Пути, способы достижения целей Собственник и топ- менеджмент Персонал Стратегич еский план Система мероприятий со сроками, ресурсами, ответственными, с регламентом обновления Топ- менеджмент Персонал

3 Ожидания и цели основных заинтересованных групп Заинтересованная группа Ожидания и цели Собственники Прибыль, дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций Менеджмент фирмы Денежное вознаграждение, престиж, власть Потребители Качество продукции, качество обслуживания, невысокая цена Сотрудники Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе КредиторыПроценты, гарантии выплаты, суммы кредита

4 Основные участники разработки стратегии

5 Распределение приоритетов между стратегической (развитие) и текущей деятельностью 80% 20% 80% 20% Деятельность по развитию Важность для компании Уделяемое управленческое внимание Текущая деятельность Надо! Но как?! Ответ: Воля + знания

6 Концепция «организации, ориентированной на стратегию» Организация, ориентированная на стратегию Создание стратегического соответствия организации Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров Стратегия как непрерывный процесс Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника Перевод стратегии на операционный уровень

7 Барьеры на пути реализации стратегии Всего лишь 5% работников понимают стратегию Барьер видения Всего лишь 25% менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией Барьер мотивации В 85% организаций на обсуждения стратегии затрачивается менее часа в месяц Барьер руководства В 60% организаций отсутствует связь между бюджетами и стратегией Барьер ресурсов Всего лишь 10% организаций реализуют свою стратегию на практике Барьеры на пути реализации стратегии

8 Сущность метода ССП Компания Дирекция Подразделения ССП Стратегия, стратегический план Планы работы показатели динамика целевые значения Измерение изменяет поведение! (Мэтью Кирнэн)

9 Стратегия компании Ориентация на потребителя В какой степени компания обращена к потребителю, единственному источнику доходов? Экономика и финансы Насколько эффективно компания использует свои ресурсы? Внутренние процессы Насколько внутренние процессы соответствуют стратегии и задачам удовлетворения потребителя ? Потенциал Как компания должна развивать свою способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и совершенствовать свою деятельность? Сотрудники, знания, инновации, информация, технологии, информационны е системы

10 В какой степени компания обращена к потребителю, единственному источнику доходов? Ориентация на потребителя Стратегические цели Ключевые факторы успеха (КФУ) ПоказателиЦелевые значения

11 Миссия и видение Финансы Клиенты Внутренние процессы Потенциал Миссия и видение компании Каково наше видение будущего? Перспективы Как мы будем декомпозировать наше стратегию? Стратегические цели Как мы поймем, что мы достигли того, что хотели? Ключевые факторы успеха Что важно для достижения стратегических целей? Показатели Как мы сможем измерить наше движение в нужном направлении? План действий Что мы должны сделать? План действий

12 Взаимосвязь проекций ССП Стандартные проекции дают полную картину любого бизнеса и его ключевых процессов Проекции логически связаны между собой Проекция Потенциал Проекция внутренние процессы Проекция ориентация на потребителя Проекция экономика и финансы Эффективные внутренние бизнес-процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают позицию на рынке Развитие инфраструктуры влияет на производственные достижения Положительные результаты, связанные с клиентами/рынком

13 Взаимосвязь показателей Рост продаж Конкурентоспособная цена Срок поставки Число новых клиентов Сотрудничество с научными учреждениями Выявление и анализ потребностей клиентов Анализ методов и технологий, применяемых конкурентами Информирование потенциальных клиентов Сокращение сроков выпуска на рынок Сокращение сроков разработки Создание корпоративной базы знаний Внедрение системы управления качеством Внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами Финансы Клиенты Бизнес - процессы Потен- циал Стратегия, как набор гипотез о причинах и следствиях КачествоФункциональность Удовлетворенность клиентов Доля рынка Совершенствование системы мотивации персонала

14 Пример стратегической карты ФИНАНСЫ Стоимость компании Доход от новых продуктов Рост прибыльности клиентов Сокращение издержек Системные эффекты в комбинации активов КЛИЕНТЫ Высокорезультатив ные продукты Первые на рынке ПРОЦЕССЫ Лучший сервис для партнеров Инновационные процессы Управление клиентами Операционные процессы Процессы конкуренции ПОТЕНЦИАЛ Нематериальный капитал Человеческий капитал Информационный капитал Организационный капитал Улучшение использования активов

15 Баланс в ССП 1. Финансовые и нефинансовые показатели 2. Внутренние и внешние цели компании 3. Запаздывающие и опережающие индикаторы 4. «Мягкие» и «жесткие» показатели Катализаторы успеха!

16 Цель: услаждение потребителя Следствие: прибыль Цели компании Wainwright: 1. Безопасность 2. Служащие 3. Потребитель 4. Качество 5. Прибыль Д. ГОВАРД: Ориентация на прибыль - основной дефект современного мышления в менеджменте Э. ДЕМИНГ: Не думайте о том, как опередить конкурентов. Думайте о качестве, о том, как сделать еще и еще шаг к потребителю МИХАИЛ ЖВАНЕЦКИЙ: Все искали деньги, известность и женщин. А находили только грибы. Он всю жизнь искал грибы. А находил деньги, известность и женщин. Компания курьерской доставки FedEx: Корпоративные цели: 1. Люди 2. Сервис 3. Прибыль Философия компании Merck (1950 год): Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль последует… Чем лучше мы помним, тем больше она будет.

17 Что надо сделать, чтобы создать ССП Сформулировать стратегические цели Построить стратегическую карту Определить ключевые показатели результативности (КПР) на верхних уровнях Связать их с КПР процессов на нижних уровнях (каскадирование) Разработать план мероприятий и выполнять его Разработать систему мотивации сотрудников, основанную на КПР

18 Название КПР Единица измерения КПР Цель, которую измеряют Частота измерения показателя Алгоритм расчета показателя Данные, используемые при расчете показателя (описание, источник и алгоритм расчета) Подразделение, отвечающее за измерение КПР Целевое значение КПР Паспорт показателя (ключевого показателя результативности, КПР)

19 Критерии выбора показателей Связь со стратегией Количественно измеримые Понятные Взаимосвязанные друг с другом Релевантные процессам Возможность получения достоверных первичных данных Возможность получения пороговых значений

20 Ориентировочное количество показателей на верхнем уровне Экономика и финансы 3-4 Ориентация на потребителя 5-8 Внутренние процессы 5-10 Обучение и развитие 3-6 __________________________________________ ИТОГО

21 Рекомендации Роберта Каплана по ведению ССП проекта 1. Обеспечить участие топ-менеджмента 1.1 Топ-менеджмент принимают непосредственное участие во всех инициативах, связанных с реализацией разрабатываемых мер. 1.2 Четко установить задачу преобразования Компании в организацию, ориентированную на стратегию, решением Совета Директоров. 1.3 Сформулировать миссию и стратегию Компании. Утвердить на Совете Директоров. 1.4 Провести в компании разъяснительную работу о том, какие изменения в управлении Компанией будут внедряться. 1.5 Определить руководителя и куратора проекта. 2. Преобразовать стратегию в действие. 2.1 Разработать и утвердить стратегическую карту Компании. 2.2 Разработать и утвердить ССП Компании. 2.3 Согласовать и утвердить целевые значения показателей ССП. 2.4 Разработать процедуры измерения показателей, регламентировать соответствующие работы.

22 Рекомендации Роберта Каплана по ведению ССП проекта (продолжение) 3. Согласовать все действия со стратегией 3.1 Согласовать планы всех бизнес-подразделений со стратегией. 3.2 Согласовать планы всех поддерживающих подразделений Холдинга со стратегией. 3.3 Согласовать отчетность перед Советом Директоров со стратегией и ССП. 4. Ориентировать сотрудников на стратегию 4.1 Включить показатели ССП в систему мотивации. 4.2 Ориентировать программы внутреннего обучения на достижение стратегических задач. 4.3 Провести внутреннюю PR-кампанию по популяризации стратегии (в первую очередь - в филиалах).

23 Рекомендации Роберта Каплана по ведению ССП проекта (окончание) 5. Сделать стратегически-ориентированную деятельность частью корпоративной культуры Компании 5.1 Создать систему внутренней отчетности по ССП. 5.2 Установить периодичность встреч для обсуждения стратегических целей. 5.3 Провести региональное road-show по филиалам с представлением концепции стратегического управления. 5.4 Выделить в структуре Компании Офис Стратегического Управления (под руководством первого заместителя генерального директора).

24 Что дает Сбалансированная система показателей ССП - это инструмент стратегического и оперативного управления ССП позволяет связать стратегические цели компании с бизнес- процессами и действиями сотрудников на каждом уровне управления ССП содержит все важные параметры бизнеса и отражает различные аспекты деятельности компании ССП позволяет измерить степень достижения каждой отдельной цели и выстроить последовательность действий для ее достижения ССП становится основой для текущего планирования и бюджетирования ССП ориентирована на действия, учитывая опережающие и запаздывающие факторы и причинно-следственные связи ССП позволяет выстроить систему мотивации персонала и тем самым направить действия каждого отдельного сотрудника на достижение стратегических целей компании

25 КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Успех Поддержка проекта высшим руководством Общества Принятие во внимание необходимости организационных изменений Понимание ССП как методологии управления, а не еще одной отчетной системы Достаточные ресурсы при разработке и внедрении Коммуникации Интегрирование ССП в систему управления Обществом Простая и стандартизированная система сбора первичной информации !!!

26 Основные проблемы проекта ССП Стратегические цели Принятие управленческих решений Показатели и их целевые значения Мотивация Разработка Использование Проблема 1 Проблема 2