Организация проектного управления на предприятии Рабочие материалы Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения. - презентация

1 Организация проектного управления на предприятии Рабочие материалы Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения консультантов и не отражает в полной мере содержания доклада и предложений «ПАКК» Настоящий материал предназначен исключительно для сотрудников организации-Клиента. Материал не может быть воспроизведен полностью или частично, а также распространен вне организации-клиента без предварительного письменного разрешения со стороны компании «ПАКК»

2 1 © 2005 ПАКК | все права защищены Содержание ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Что такое проект и управление проектами Преимущества проектного управления Области наиболее частого применения проектного управления Границы проекта Процессы проектного управления Структуры управления проектом Стимулирование участников проектной деятельности Управление архивом проектов ПРИЛОЖЕНИЯ Типовой алгоритм внедрения проектного управления Примеры внедрения проектного управления

3 2 © 2005 ПАКК | все права защищены ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

4 3 © 2005 ПАКК | все права защищены Что такое проект и управление проектами Цель управления проектами – обеспечение достижения результата проекта требуемого качества при оптимальном использовании ограниченных бюджетных, временных и прочих ресурсов. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта При инициации проекта разрабатывается его идея и определяются параметры проекта. Завершается проект когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Критерии успешности проекта Проект всегда имеет какую-либо цель (цели), достичь которую (которых) можно различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности. Как правило, это сроки и стоимость достижения результатов. Предприятие может также установить дополнительные критерии успешности проекта Основные: Применяемые технологии. Используемые ресурсы. Вспомогательные: Контракты. Организация работ: структура управления; организация информационного взаимодействия участников проекта; управление персоналом. Рычаги управления проектом

5 4 © 2005 ПАКК | все права защищены Преимущества проектного управления Проблемы функциональной структуры управления Преимущества проектного управления время Сложность долгосрочного планирования. Длительные сроки окупаемости вложений. Сложности в процессе принятия решения и в коммуникациях исполнителей ведут к увеличению сроков достижения результата. Прозрачность планирования. Ранняя и точная идентификация тенденций и проблем снижает риски увеличения длительности проекта. Повышение скорости реализации решений и, как следствие, сроков окупаемости вложений. затраты Высокая стоимость инвестиций. Низкая эффективность вложений. Снижение стоимости инвестиций. Возможность получения «премии первопроходца» при выводе нового продукта на рынок. Повышение эффективности вложений за счет настроенных под конкретный проект процессов. Качество результата Отсутствие целостного восприятия делает контроль неэффективным. Размывание ответственности ведет к возникновению риска несоответствия результата поставленным целям. Четкость постановки целей, проработка проекта на стадии планирования (до инвестирования средств). Концентрация и персонализация ответственности. Точная картина состояния проекта позволяет эффективно отслеживать и реагировать на все отклонения, а также принимать решения о целесообразности вложения средств в очередной этап проекта. Стабильность условий работы. Четко обозначенные задачи легко перераспределять.

6 5 © 2005 ПАКК | все права защищены Области наиболее частого применения проектного управления Проектное управление в инвестиционной деятельности Проектное управление в операционной деятельности Создание и развитие материальных активов Создание и развитие нематериальных активов Выполнение проектно-изыскательских работ. Выполнение научно-исследовательских работ. Мелкосерийное производство. Производство, ориентированное на конкретные заказы. Крупное строительство/ реконструкция зданий, сооружений. Освоение новых месторождений/ производств. Проведение крупных остановочных ремонтов технологических объектов и линий. Совершенствование бизнес-процессов. Внедрение ИТ систем. Создание нового продукта/услуги. Внедрение в производство нового продукта/услуги. Маркетинговые проекты по продвижению товара/услуги. Проведение избирательной кампании.

7 6 © 2005 ПАКК | все права защищены На примере девелоперской деятельности Текущая деятельность Прединвестицион ная деятельность Девелоперский проект Начало проекта: идея проекта Принятие решения об инициации проекта Сдача-приемка объекта в эксплуатацию Окончание гарантийного обслуживания; выход на проектные показатели Завершение проекта: выход на окупаемость Границы инвестиционного проекта Границы девелоперского проекта Процессы завершения Процессы управления Процессы анализа Процессы исполнения и контроля Процессы планирования Процессы инициации Границы проекта

8 7 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы завершения Процессы управления проектами Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления: Процессы управления Процессы анализа Процессы исполнения и контроля Процессы планирования Процессы инициации Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, для исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта. Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения. Процессы исполнения и контроля - координация людей и других ресурсов для выполнения плана. Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий. Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение. Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

9 8 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами Входные данныеИнструментарийРезультаты Описание результата. Стратегический план. Критерии выбора проекта. Историческая информация. Методы выбора проекта. Экспертная оценка. Устав проекта. Назначение менеджера проекта. Ограничения. Предположения. Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, для исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта Проверка актуальности проекта на разных стадиях помогает контролировать необходимость выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная проверка актуальности позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат Процессы завершения Процессы управления Процессы анализа Процессы исполнения и контроля Процессы планирования Процессы инициации

10 9 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами Основные процессы Вспомогательные процессы Планирование содержания Уточнение содержания Определение состава работ Определение последовательности и длительности работ Составление расписания Разработка плана выполнения проекта Планирование ресурсов Оценка стоимости Оценка бюджета Планирование поставок Разработка условий Планирование взаимодействия Планирование организации Назначение персонала Планирование качества Идентификация рисков Оценка рисков Разработка реагирования Процессы завершения Процессы управления Процессы анализа Процессы исполнения и контроля Процессы планирования Процессы инициации

11 10 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами ПроцессВходные данныеИнструментарийРезультаты Планирование содержания Описание продукта. Устав проекта. Ограничения. Предположения. Анализ продукта. Определение возможных альтернатив. Анализ выгод и затрат. Экспертная оценка. Цели и результаты Проекта. Сопутствующие материалы. План управления содержанием проекта. Уточнение содержания Цели и задачи Проекта. Ограничения. Предположения. Историческая информация. Шаблоны иерархических структур работ. Декомпозиция. Иерархическая структура работ. Изменение содержания проекта. Определение состава работ Иерархическая структура работ. Описание содержания проекта. Историческая информация. Ограничения. Предположения. Декомпозиция. Шаблоны. Список работ. Дополнительные материалы. Изменения иерархической структуры работ. Определение последовательности и длительности работ Список работ. Описание продукта. Жесткие зависимости. Нежесткие зависимости. Внешние зависимости. Контрольные события. Ограничения. Допущения. Потребность в ресурсах. Производительность ресурсов. Историческая информация. Известные риски. Метод диаграмм предшествования. Метод стрелочных диаграмм. Метод условных диаграмм. Сетевые шаблоны - типовые фрагменты. Экспертная оценка. Оценка по аналогу. Оценка по производительности и объему. Вероятностная оценка (PERT). Создание временных резервов. Сетевая диаграмма проекта. Изменение списка работ. Оценки продолжительности работ. Обоснование оценок. Обновления списка работ. Основные процессы планирования

12 11 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами ПроцессВходные данныеИнструментарийРезультаты Планирование ресурсов Иерархическая структура работ. Историческая информация. Цели и результаты проекта. Описание доступных ресурсов. Организационная политика. Оценка продолжительности работ. Экспертная оценка. Определение альтернатив. ИСУП. Потребность в ресурсах. Составление расписания Сетевая диаграмма проекта. Изменение списка работ. Оценки продолжительности работ. Обоснование оценок. Потребность в ресурсах. Метод критического пути. Выравнивание ресурсов. Диаграмма Гантта. Сетевая диаграмма. Диаграмма контрольных точек. Расписание проекта. Оценка стоимости Иерархическая структура работ. Потребность в ресурсах. Стоимость ресурсов. Оценка продолжительности работ. Историческая информация. Риски. Оценка по аналогу. Параметрическая оценка. Оценка снизу-вверх. Вероятностная оценка. Экспертная оценка. Оценки стоимости. Дополнительные материалы. План управления стоимостью. Оценка бюджета Оценки стоимости. Иерархическая структура работ. Расписание проекта. План управления рисками. Инструментарий и технологии для составления бюджета. Базовый стоимостной план. Разработка плана выполнения проекта Результаты процессов планирования. Историческая информация. Организационная политика. Ограничения и предположения. Методология планирования. Навыки и знания участников проекта. Информационная система управления проектами. Стоимостной анализ. План проекта. Вспомогательные материалы. Основные процессы планирования

13 12 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами ПроцессВходные данныеИнструментарийРезультаты Идентификация рисков - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект План управления рисками. Другие результаты планирования. Категории рисков. Историческая информация. Документы проекта. Экспертная оценка. Техника сбора информации. Мозговой штурм. Эксперты. Совещания с руководителями подобных проектов. Диаграммы процессов. Источники рисков; Признаки рисков; Список рисков Оценка рисков - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект Определение риска. Условия наступления. Экспертная оценка. Качественный анализ рисков. Количественный анализ рисков. Стоимостной анализ. Условия. Последствия. Вероятность. Сроки. Классификация. Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события План управления рисками. Список приоритетных рисков. Классификация рисков проекта. Список приоритетных качественных рисков. Вероятностный анализ проекта. Возможность достижения целей по стоимости и времени. Величина риска. Общие причины риска. Тенденции в результатах качественного и количественного анализа рисков. Избежание риска. Перенос риска. Смягчение риска. Принятие риска. План реагирования на риск. Контрактные соглашения. Резервы. Информация для других процессов. Информация для пересмотра плана проекта. Вспомогательные процессы планирования

14 13 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами ПроцессВходные данныеИнструментарийРезультаты Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации Взаимосвязи проекта. Потребности в персонале. Ограничения. Шаблоны. Практика работы с персоналом. Теория организаций. Назначение ролей и ответственности. План управления персоналом. Организационная структура. Дополнительные материалы. Назначение персонала План управления персоналом. Характеристики потенциальных исполнителей. Практика назначений. Переговоры. Предварительные назначения. Поиск внешних исполнителей. Подбор и назначение персонала проекта. Справочник команды проекта. Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь Политика качества. Определение замысла. Описание продукта. Стандарты и правила. Результаты других процессов. Анализ прибыль – стоимость. Блок-схемы. Моделирование экспериментов. Стоимость качества. Причинно - следственные диаграммы. План управления качеством. Операционные характеристики. Контрольные листы. Данные для других процессов. Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено Предложения. Критерии оценки. Политика организации. Контрактные переговоры. Система весов. Система отбора. Независимые оценки. Контракт. Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта Требования к взаимодействию. Ограничения. Допущения. Анализ участников проекта. План управления взаимодействием. Вспомогательные процессы планирования

15 14 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами Основные процессы Исполнение плана проекта Учет исполнения Подтверждение качества Развитие команды проекта Подготовка предложений Выбор поставщиков Контроль контрактов Вспомогательные процессы Процессы завершения Процессы управления Процессы анализа Процессы исполнения и контроля Процессы планирования Процессы инициации ПроцессВходные данныеИнструментарийРезультаты Исполнение плана проекта План проекта. Расписание проекта. Ресурсы. Выходы процессов планирования. Методы выполнения работ проекта Результат проекта. Учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью. План проекта. Результаты работ. Другие документы проекта. Обзоры хода исполнения. Анализ отклонений. Анализ трендов. Анализ освоенных объемов. Методы и средства распределения информации. Отчеты об исполнении. Запросы на изменения.

16 15 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами ПроцессВходные данныеИнструментарийРезультаты Подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества. План управления качеством. Результаты измерений контроля качества. Операционные характеристики. Рабочие результаты. Контрольные листы. Аудит качества. Инспекция. Контрольные диаграммы. Диаграммы Парето. Выборочный контроль. Блок – схемы. Анализ тенденций. Улучшение качества. Принятие решений. Переработка. Заполненные контрольные листы. Регулирование процесса. Развитие команды проекта- повышение квалификации участников команды проекта. Персонал проекта. План проекта. План управления персоналом. Отчеты о выполненной работе. Внешняя оценка. Командообразование. Навыки руководства. Системы вознаграждения и признания. Обучение. Повышение производительности. Данные для оценки деятельности сотрудников. Подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д. Рекомендации. Отзывы. Заявки. Другое. Методы сбора информации. Предложения. Выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов Предложения. Критерии оценки. Политика организации. Контрактные переговоры. Система весов. Система отбора. Независимые оценки. Контракт. Контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками Констатация содержания. Описание продукта. Ресурсы. Выходы других процессов планирования. Ограничения. Допущения. Экспертные оценки. Методы оценки качества. Содержание работы. Процессы исполнения и контроля проектов

17 16 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами Основные процессы Вспомогательные процессы В число процессов анализа не включены: анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации; анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров; ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов). Анализ сроков Анализ стоимости Оценка исполнения Анализ ресурсов Подтверждение целей Анализ качества Анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным. Анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным. Анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта. Подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Оценка исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта. Анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. Процессы завершения Процессы управления Процессы анализа Процессы исполнения и контроля Процессы планирования Процессы инициации

18 17 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами Основные процессы Вспомогательные процессы Управление качеством Управление целями Управление рисками Управление контрактами Управление ресурсами Общее управление изменениями Управление качеством разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. Управление целями корректировка целей проекта по результатам процессов анализа. Управление ресурсами внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта. Общее управление изменениями определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. Управление рисками реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта. Управление контрактами координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. Процессы завершения Процессы управления Процессы анализа Процессы исполнения и контроля Процессы планирования Процессы инициации

19 18 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами ПроцессВходные данныеИнструментарийРезультаты Общее управление изменениями План проекта. Отчеты по исполнению. Запросы на изменения Система управления изменениями. Управление конфигурацией. Измерение исполнения. Дополнительное планирование. Информационная система управления проектами. Уточнение плана проекта. Корректирующие воздействия. Усвоенные уроки. Управление рисками Устав проекта. Политика управления рисками. Роли и ответственности. Критерии терпимости риска. Шаблоны. Иерархическая структура работ. Рабочие совещания команды проекта для разработки плана управления рисками. План управления рисками. Управление контрактами Констатация содержания. Описание продукта. Ресурсы. Условия рынка. Выходы других процессов планирования. Ограничения. Допущения. Анализ альтернативы «производить или покупать». Экспертные оценки. Выбор типа контракта. План управления контрактами. Содержание работы.

20 19 © 2005 ПАКК | все права защищены Процессы управления проектами Процессы завершения Процессы управления Процессы анализа Процессы исполнения и контроля Процессы планирования Процессы инициации Входные данныеИнструментарийРезультаты Документация по оценке исполнения. Документация по продукту. Другие документы проекта. Методы и средства отчетности об исполнении. Отчеты по проекту. Презентации проекта. Архив проекта. Закрытие проекта. Усвоенные уроки.. Процесс завершения - это формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу

21 20 © 2005 ПАКК | все права защищены В рамках деятельности по управлению проектами, необходимо формировать архив проектов, аккумулирующий в себе информацию по всем проектам Компании Управление архивом проектов Цели создания архива проекта: Обеспечение единой информационной среды проекта Обеспечение накопления опыта реализации проектов, для его последующего использования Структура архива проекта может быть следующей: Карточка архива проекта –сведения об архиве и самом проекте Журнал проекта – документ, содержащий записи о внесении документов в архив Материалы проекта – документы, появляющиеся в ходе реализации проекта Знания проекта – материалы, которые могут быть использованы при реализации следующих проектов Управление архивом проектов включает в себя: определение принципов и правил работы с архивом проектов; определение структуры архива; обеспечение пополнения архива проектов; организацию хранения материалов архива проектов; обеспечение доступа специалистов Компании к материалам архива проектов. Управление архивом конкретного проекта включает в себя: открытие архива проекта; пополнение архива проекта; обеспечение доступа к материалам архива проекта; закрытие архива проекта.

22 21 © 2005 ПАКК | все права защищены Структуры управления проектами Проект в функциональной структуре Проект в матричной структуре «Слабая» матрица «Сбалансированная» матрица «Сильная» матрица Основной инструмент – взаимное согласование решений на уровне функциональных руководителей Взаимное согласование передается на уровень исполнителей и поручается специальному сотруднику Менеджер проекта наделяется расширенными полномочиями и ответственностью за результат Организуется центр ответственности за проекты для их регулярного выполнения Плюсы: Сохраняется принцип единоначалия. Понятные и стабильные условия работы. Легкость перераспределения проектных заданий. Хорошо налаженные технологические и организационные процессы. Плюсы: Наличие специальных менеджеров, отвечающих за временные и уникальные цели проектов. У менеджеров есть возможность сфокусироваться на управлении приоритетами, ресурсами и коммуникациями. Минусы: Затруднено принятие решений. Затруднены коммуникации между исполнителями. Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины). Минусы: Отсутствие единоначалия (двойное подчинение).

23 22 © 2005 ПАКК | все права защищены Структуры управления проектами Высшее руководство Персонал Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Координация проекта Проект в функциональной структуре Проект в матричной структуре Высшее руководство Персонал Функциональный руководитель Персонал Координатор Персонал Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Координация проекта «Слабая» Матрица Основной инструмент – взаимное согласование Взаимное согласование передается на уровень исполнителей и поручается специальному сотруднику

24 23 © 2005 ПАКК | все права защищены Структуры управления проектами Проект в матричной структуре Высшее руководство Персонал Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель Менеджер проекта 2 Менеджер проекта 3 Менеджер проекта 1 Руководитель по проектам Координация проекта «Сильная» Матрица Менеджер проекта наделяется расширенными полномочиями и ответственностью за результат Высшее руководство Персонал Функциональный руководитель Персонал Менеджер проекта Персонал Функциональный руководитель Персонал Функциональный руководитель «Сбалансированная» Матрица Координация проекта Организуется центр ответственности за проекты для их регулярного выполнения Персонал

25 24 © 2005 ПАКК | все права защищены Структуры управления проектами РольКлючевые обязанности и полномочияСфера ответственности Спонсор проекта Решение проблем проекта на высшем уровне, обеспечение проекта ресурсами. Утверждение целей и изменений плана проекта. Назначение менеджера проекта и определение его положения в оргструктуре. Решение вопросов взаимодействия проекта с другими проектами. Санкционирование расходования резерва управления. Достижение бизнес-целей проекта Функциональный руководитель Детальное планирование работ проекта в своем подразделении (совместно с Менеджером проекта). Соблюдение технологий и обеспечение качества результатов проекта. Распределение работ проекта в пределах своего подразделения, контроль их выполнения. Выполнение работ проекта в рамках плана в пределах ресурсов своего подразделения Функциональный лидер Согласование требований проекта с Функциональным руководителем. Обеспечение выделения Функциональным руководителем в проект необходимых ресурсов. Согласование требований к результатам работ. Обеспечение организации работ по проекту в функциональном подразделении. Выполнение работ проекта в рамках плана в пределах ресурсов своего подразделения Менеджер проекта Планирование, организация (включая набор персонала), управление взаимодействием исполнителей, контроль за ходом проекта, принятие корректирующих мер. Объединение усилий всех участников проекта. Руководство командой проекта. Вывод проблем проекта, лежащих вне полномочий менеджера проекта, на уровень Спонсора проекта. Получение результатов проекта согласно техническим, бюджетным и временным параметрам, и ограничениям по ресурсам Управление проектом в интересах достижения его целей Координатор Организация информационного обмена, управление информационным обменом. Обеспечение процесса принятия решений. Обеспечение согласования и выполнения решений по проекту. Другие организационные вопросы. Согласование планов, хода выполнения работ, принимаемых решений между участниками проекта Исполнитель Выполнение работ проекта в рамках плана Роли в проекте Проектная роль определяет обязанности и уровень полномочий сотрудника (или группы) в конкретном проекте. Чем меньше объем проекта, чем меньше его команда, тем больше ролей приходится «играть» одному исполнителю

26 25 © 2005 ПАКК | все права защищены Структуры управления проектами Основные задачи и функции обеспечивающих подразделений в рамках взаимодействия с подразделениями девелопмента при реализации проектов: Бухгалтерия: - бухгалтерский учет проекта; Казначейство: - привлечение соинвесторов; IT служба: - обеспечение IT поддержки; - разработка и внедрение унифицированных форм предоставления информации в рамках проектной деятельности. Служба управления персоналом: - подбор кандидатов в проектную команду; - мониторинг труда и заработной платы; - составление и утверждение штатного расписания (персонал торговой точки, эксплуатационная и коммерческая службы ТЦ); - разработка программы мероприятий, направленных на командообразование. Финансовая служба: - оценка инвестиционной привлекательности; - формирование бюджетов; - мониторинг финансовых показателей проекта. Юридическая служба: - подготовка и экспертиза заключенных договоров. Маркетинговая служба: - подготовка мероприятий по продвижению. Обеспечивающие подразделения Девелоперский проект Финансовая служба Юридическая служба Служба управления персоналом IT службаБухгалтерия Казначейство Маркетинговая служба Обеспечивающие подразделения – подразделения, специалисты которых не входят в состав проектной команды, и выполняют в рамках текущей деятельности задачи и функции в интересах девелоперских проектов. Окружение девелоперского проекта (на примере девелоперской компании)

27 26 © 2005 ПАКК | все права защищены Структуры управления проектами Определение функциональных границ проекта В зависимости от: целей и задач проекта; важности и сложности проекта обособленности проекта; удаленности места проведения проекта; прочих факторов, функциональные границы проекта могут быть различны, т.е. различен состав подразделений входящих в проект. В случае значительного масштаба проекта в его структуре целесообразно выделять подпроекты, границы которых определяются по тем же принципам, что и для проектов. Возможные границы проекта Специалисты могут привлекаться к проектной деятельности в целях: решения отдельных задач; выполнения экспертных функций; замещения отсутствующих участников проектной команды. Специалисты подпадают под функциональное руководство руководителя проекта на период привлечения. Деятельность специалистов имеет самостоятельный результат, непосредственно влияющий на ход реализации проекта. Обеспечивающие подразделения Девелоперский проект Финансовая служба Юридическая служба Казначейство IT служба Маркетинговая служба Служба управления персоналом Бухгалтерия

28 27 © 2005 ПАКК | все права защищены Структуры управления проектами Проектные структуры находятся в рамках бизнеса Девелопмент Управляющей компании Руководитель каждого отдельного проекта напрямую подчиняется Директору бизнеса Девелопмент. Структурные подразделения бизнеса Девелопмент взаимодействуют с остальными подразделениями компании по вопросам проектной деятельности. Бизнес Девелопмент Управление Строительства Оформление земли Управление аренды недвижимости БИЗНЕС «Ритейл» ДИРЕКТОР Бизнеса «Ритейл» Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 ДИРЕКТОР Управляющей компании Техническая служба Технический директор Офис проекта ДИРЕКТОР Бизнеса «Девелопмент» Место проекта в структуре компании (на примере девелоперской компании)

29 28 © 2005 ПАКК | все права защищены Структуры управления проектами Участники проекта (на примере девелоперской компании) Активная фаза проекта: Функциональное подразделение Спецалист 1Спецалист 2 … Спецалист N Зам. директора ТЦ по аренде Функциональное подразделение Спецалист 1Спецалист 2 … Спецалист N Руководитель Управления Аренда недвижимости Руководителем подпроекта (п/п) по направлению деятельности назначается руководитель соответствующего данному направлению функционального подразделения. В период наступления активной фазы проекта может назначаться куратор подпроекта. Куратор решает задачи смежные с руководителем подпроекта и является преемником его ключевых компетенций, необходимых для исполнения задач в последующей текущей деятельности. Функциональное подразделение Руководитель Управления Аренда недвижимости Спецалист 1Спецалист 2 … Спецалист N Проектная структура Руководитель п/п «Аренда» Спецалист 1 … Спецалист N Проектная структура Руководитель п/п «Аренда» Спецалист 1 … Спецалист N Куратор п/п «Аренда» Продолжение текущей деятельности: После завершения активной фазы куратор подпроекта прекращает исполнение своих функций в рамках проекта. В последующей текущей деятельности куратор подпроекта назначается на должность руководителя соответствующего направления бизнеса

30 29 © 2005 ПАКК | все права защищены Стимулирование участников проектной деятельности Деятельность в проекте имеет ряд специфических особенностей и таким образом, предъявляет определенные требования к специалистам, составляющим команду проекта. Специфика проектной деятельности учитывается при формировании системы стимулирования участников и задает требования к ней Общее вознаграждение Социальный пакет Оклад Дополнительное вознаграждение Постоянная часть Переменная часть Непрямое вознаграждение Непрямое вознаграждение Стимулирование текущей деятельности Стимулирование проектной деятельности

31 30 © 2005 ПАКК | все права защищены Подходы к образованию фонда материального стимулирования участников проектной деятельности Нормативно-плановый Экспертный Размер премии рассчитывается по действующим в текущей деятельности правилам, возможна надбавка за участие в проекте. Премия выплачивается по периодам (раз в месяц, квартал, год) Размер премии рассчитывается в зависимости от показателей: Удельный показатель премирования на единицу результата. Результат в количественном выражении (процент от прибыли, выполнение конкретного объема работ и т.д.). Премия выплачивается по достижению результатов Стимулирование участников проектной деятельности Размер премии рассчитывается в зависимости от показателей: Плановое время привлечения специалиста в проект. Плановая загрузка специалиста в проекте. Выплаты премий осуществляются при достижении определенных результатов и контрольных точек Аналогично текущей деятельности Пропорционально отработанному в проекте времени с привязкой к полученным результатам По результатам деятельности При разработке системы стимулирования необходимо предусмотреть порядок и правила премирования сотрудников, участие которых в проекте прекратилось до завершения проекта: - в случае увольнения сотрудника; - в случае, если Компания переводит сотрудника на новую должность.

32 31 © 2005 ПАКК | все права защищены Стимулирование участников проектной деятельности Премирование по результатам деятельности Переменная часть (Стимулирование проектной деятельности) Переменная часть (Стимулирование проектной деятельности) За достигаемые в ходе реализации проекта промежуточные результаты За результаты проекта по его завершению За индивидуальные результаты Премирование за индивидуальные результаты распространяется на те результаты, которые находятся в рамках полномочий и зоны ответственности участников проекта. Премирование результатов подпроекта и проекта направлено на стимулирование командной работы. Для руководителя проекта, индивидуальным результатом является результат проекта. Для руководителя подпроекта, куратора индивидуальным результатом является результат подпроекта.

33 32 © 2005 ПАКК | все права защищены Показатели, используемые при стимулировании проектной деятельности, должны соответствовать следующим требованиям: Индивидуальные показатели Показатели подпроекта Показатели проекта Командные показатели Должны быть подконтрольными участнику проектной команды. Должны находиться под прямым или косвенным влиянием участника проектной команды. Должны определяться исходя из реального объема полномочий, прав принимать самостоятельные решения, возможности распоряжения организационными ресурсами участника проектной команды в рамках реализации проекта. Должны быть ориентированы на достижение целей проекта. Должны обеспечивать баланс личного и командного стимулирования. Должны отражать степень влияния участника проектной команды на достижение результата за счет: - участия в подготовке и принятия решений в рамках подпроекта и проектов; - участия в подпроекте, который в силу установленных функций оказывает решающее влияние на достижение того или иного результата проекта. Каждый показатель описывается следующими полями: План, Факт, Границы, Критическое значение, Шкала зависимости: План и Факт – целевое значение и значение показателя, которое было достигнуто. Критические значения показателей – целевые значения показателей данного блока обязательно должны быть достигнуты. Недостижение любого из перечисленных показателей приводит к невыплате бонуса (либо к снижению размера бонуса). Шкала зависимости – отражает величину влияния принятого за единицу отклонения показателя на размер коэффициента депремирования (изменение одного пункта показателя приводит к соответствующему уменьшению размера вознаграждения путем корректировки на коэффициент депремирования). Премирование по результатам деятельности Стимулирование участников проектной деятельности

34 33 © 2005 ПАКК | все права защищены Премирование по результатам деятельности Стимулирование участников проектной деятельности Индивидуальные результаты Результаты проекта В рамках разработки системы премирования по результатам деятельности необходимо рассчитать долевое соотношение выплат в рамках материального стимулирования участников проектной деятельности Руководитель проекта %% Руководитель офиса проекта %% Руководитель подпроекта %% Куратор подпроекта %% Специалист подпроекта %% Команда проекта Промежуточные результаты проекта В длительных или масштабных по размеру проектах для контроля хода реализации проекта выделяют промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты, - важные, количественно измеримые и однозначно определяемые показатели

35 34 © 2005 ПАКК | все права защищены ПРИЛОЖЕНИЯ

36 35 © 2005 ПАКК | все права защищены Типовой алгоритм внедрения проектного управления ЦелиСроки Внедрение проектного управленияN месяцев Основной результат Оптимизация схемы взаимодействия организационных подразделений в проектах. Повышение качества результата за счет концентрации ответственности. Повышение эффективности использования ресурсов за счет более качественного планирования проекта. Возможность точной оценки результата работ за счет введения и отслеживания показателей эффективности проекта. Создание базы для дальнейшей автоматизации процессов и отдельных операций. Этапы Разработка регламентных документов Разработка концепции проектного управления, определяющей основные принципы организации работ и порядок функционирования проектных структур

37 36 © 2005 ПАКК | все права защищены Типовой алгоритм внедрения проектного управления Этапы Разработка регламентных документов Разработка концепции проектного управления, определяющей основные принципы организации работ и порядок функционирования проектных структур Основные задачи Определение основных принципов организации работ по проектам, а также правил и порядка: инициирования проекта; привлечения специалистов в команду проекта, вывода по завершению отдельных этапов либо проекта в целом; определения и корректировки целевых параметров проекта (календарное и бюджетное планирование), контроля и уточнения параметров; управления рисками; взаимодействия с подрядчиками; исполнения и контроля проекта; формирования и анализа отчетности; закрытия проекта, оценки эффективности. Определение порядка функционирования проектных структур: определение границ проекта, определение этапов проекта; определение оптимальной структуры управления проекта; определение основных участников реализации проекта, распределение задач, функций, ответственности и полномочий по участникам проекта; определение принципов стимулирования участников проектной деятельности.

38 37 © 2005 ПАКК | все права защищены Типовой алгоритм внедрения проектного управления Этапы Разработка регламентных документов Разработка концепции проектного управления, определяющей основные принципы организации работ и порядок функционирования проектных структур Основные задачи Уточнение решений Концепции проектного управления: основных принципов организации работ по проектам; правил и порядка выполнения процессов: инициации проекта; планирования проекта; исполнения и контроля проекта; анализа проекта; управления проектом; завершения проекта и оценки эффективности. Детализация описанных в Концепции процессов. Разработка проектов нормативно-регламентных документов, закрепляющих правила и порядок выполнения разработанных процессов и процедур.

39 38 © 2005 ПАКК | все права защищены Цель Проекта:Регламентация деятельности Проекта реконструкции сталеплавильного производства Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления ОАО «Чусовской металлургический завод»: Проект реконструкции сталеплавильного производства Тип решенияСодержание решенияДокумент 1.Принципиальные решения Организационно-функциональная структура ПроектаПоложение о Проекте 2.Принципиальные решения Укрупненная система организации основных и обеспечивающих подпроектов 3.Принципиальные решения Порядок взаимодействия Проекта с подразделениями Общества 4.Полномочия и ответственность Распределение функций, полномочий и ответственности между участниками подпроектов Положение о подпроектах Проекта 5.Система бизнес- процессов Порядок работы рабочих групп основных и обеспечивающих подпроектов 6.Полномочия и ответственность Распределение функций, полномочий и ответственности между внутренними и внешними участниками Проекта в процессе планирования и контроля Положение о планировании и контроле работ по Проекту 7.Проектные решения Система планов Проекта 8.Система бизнес- процессов Порядок планирования работ по Проекту 9.Система бизнес- процессов Процедуры процесса взаимодействия Проекта с Генподрядной организациейРегламент взаимодействия Проекта с Генподрядной организацией Процедуры обеспечения оборудованием Проекта реконструкции сталеплавильного производства Регламент обеспечения оборудованием Проекта Процедуры обеспечения Проекта проектно-сметной документациейРегламент обеспечения ПСД Проекта

40 39 © 2005 ПАКК | все права защищены Цель Проекта:Формирование единого подхода к управлению инвестиционными проектами в НГДО Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления OOO «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»: Разработка концепции управления инвестиционными проектами нефтегазодобывающего общества (НГДО) Тип решенияСодержание решенияДокумент 1.Принципиальные решения Определение места и роли Общества в управлении проектами в Группе компаний ОАО «ЛУКОЙЛ» Концепция управления инвестиционными проектами НГДО 2.Принципиальные решения Принципы управления инвестиционными проектами в Обществе 3.Принципиальные решения Определение места управления проектами в системе управления Общества 4.Принципиальные решения Принципы классификации и классификация инвестиционных проектов 5.Принципиальные решения Организационно-функциональная структура управления инвестиционными проектами в Обществе 6.Система бизнес- процессов Укрупненное описание процессов и процедур управления проектами в Обществе 7.Полномочия и ответственность Распределение функций, полномочий и ответственности между участниками Проекта в процессе оперативного взаимодействия и в рамках рабочих групп 8.Принципиальные решения Принципы и правила управления архивом проектов Общества 9.Система бизнес- процессов Процедуры управления архивом Проекта 10.Проектные решения Комплекс мероприятий по совершенствованию процессов управления проектами в НГДО Комплекс мероприятий по внедрению усовершенствованных процессов управления проектами в НГДО План мероприятий по построению проектного управления в НГДО

41 40 © 2005 ПАКК | все права защищены Цель Проекта:Формирование организационно-функциональной структуры управления Проектом Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»: Проект строительства «Комплекса глубокой переработки нефти» Тип решенияСодержание решенияДокумент 1.Проектные решения Организационная схема управления ПроектомОрганизационно-функциональная структура управления Проектом «Комплекс глубокой переработки нефти» 2.Проектные решения Организационная структура Проекта 3.Полномочия и ответственность Функции, полномочия и ответственность Руководителя Проекта 4.Проектные решения Организационная схема подпроектов 5.Полномочия и ответственность Функции, полномочия и ответственность Руководителей подпроектов 6.Полномочия и ответственность Распределение функций и полномочий между участниками Проекта

42 41 © 2005 ПАКК | все права защищены Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления Группа предприятий «ЭКС»: Оптимизация системы управления девелоперскими проектами Цель Проекта:Усовершенствование организации и механизмов управления девелоперской деятельностью за счет ее оптимизации и регламентации Тип решенияСодержание решенияДокумент 1.Принципиальные решения Определение границ и состава девелоперского и прединвестиционного проектовПоложение о девелоперской деятельности 2.Принципиальные решения Основные принципы организации работ по девелоперскому проекту 3.Система бизнес- процессов Порядок осуществления открытия и завершения проектов 4.Проектные решения Формы документов проектов 5.Проектные решения Организационно-функциональная структура и механизмы реализации девелоперского проекта Типовой устав девелоперского проекта 6.Система бизнес- процессов Механизмы реализации ключевых механизмов девелоперского проекта 7.Полномочия и ответственность Распределение функций, полномочий и ответственности между участниками девелоперского проекта 8.Проектные решения Организационно-функциональная структура и механизмы реализации прединвестиционного проекта Типовой устав прединвестиционного проекта 9.Система бизнес- процессов Механизмы реализации основных процедур прединвестиионного проекта

43 42 © 2005 ПАКК | все права защищены Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления Группа предприятий «ЭКС»: Разработка системы материального стимулирования участников проектов по девелоперской деятельности Цель Проекта:Регламентация материального стимулирования работников Группы предприятий «ЭКС», участвующих в проектной деятельности по реализации девелоперских проектов (в области переменой части проектного вознаграждения). Тип решенияСодержание решенияДокумент 1.Принципиальные решения Принципы образования и структура фонда материального стимулирования (ФМС)Положение о материальном стимулировании участников проектной деятельности по реализации девелоперского проекта 2.Принципиальные решения Принципиальная схема распределения ФМС между участниками проектной деятельности 3.Проектные решения Классификация видов материального вознаграждения участников проектной деятельности 4.Система бизнес- процессов Порядок начисления и выплаты материального вознаграждения 5.Проектные решения Определение и расчет значений показателей премирования участников проектной деятельности 6.Система бизнес- процессов Порядок определения плановых и фактических значений фонда материального стимулирования 7.Проектные решения Шкалы показателей премирования руководителя проекта и участников проектной деятельности