1 креативность (+ кризис лидерства); директивное руководство (+ кризис автономии); делегирование (+ кризис контроля); координация (+ кризис волокиты); - презентация

1 1 креативность (+ кризис лидерства); директивное руководство (+ кризис автономии); делегирование (+ кризис контроля); координация (+ кризис волокиты); сотрудничество (+ кризис чего?).

2 2 Модель И. АдизесаМодель Л. Грейнера 1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «рождения» до «смерти». Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета» 1. Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться 2. И. Адизес называет оптимальную точку развития – это стадия «Расцвет» 2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно 3. Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации 3. Не учитывается фактор государства 4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации 4. Стадии «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-давай» сведены в одну – «Креативность»

3 ОГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ ЭТО ПРИЧИНЫ УСТОЙЧИВОГО ЦЕЛЕНЕДОСТИЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ 3

4 патологии в строении организаций; патологии в организационных отношениях; патологии в управленческих решениях 4

5 Господство структуры над функцией Автаркия подразделений Несовместимость личности с функцией Бюрократия 5

6 Конфликт Неуправляемость Бессубъектностъ Преобладание личных отношений над служебными Рассеивание целей Клика 6

7 Маятниковые решения Дублирование организационного порядка Игнорирование организационного порядка Разрыв между решениями и их реализацией Стагнация Подавление развития функционированием Демотивирующий стиль руководства 7

8 Понятие и история развития теории организационных изменений Классификация организационных изменений Компоненты процесса преобразований Причины сопротивления изменениям Методы преодоления сопротивления изменениям 8

9 «Организационные изменения это освоение компанией новых идей или моделей поведения» Р. Дафт. Менеджмент, 2001, с

10 Термины «организационные изменения», «перемены» и «преобразование компании» обозначают те организационные реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем 10

11 размораживание – изменение – замораживание 11

12 четыре типа изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология [Дафт, 2001, с. 240] 12

13 Изменения в технологии – это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. 13

14 Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов 14

15 Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета 15

16 Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. Пример: реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре 16

17 Проекты изменений – это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Организации – проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства 17

18 «трехмерное пространство» «штурманская карта» «естественные законы Стив Дихтер (Steve Dichter), Крис Гэньон (Chris Gagnon) и Ашок Александер (Ashok Alexsander 18

19 «Сверху вниз» – установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения. «Снизу вверх» – движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности. «Горизонтальная» (межфункциональная) – реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность. 19

20 Сфокусированность (четкость цели). Интегрированность. Все три оси должны быть задействованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. Сбалансированность. Особое внимание следует уделить «весу» каждой из осей. Командная работа 20

21 Фаза 1. Установление курса (убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен). Фаза 2. Планирование процесса (трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности). Фаза 3. Повышение эффективности (запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании). Фаза 4. Перегруппировка (систематическое отслеживание необходимых на данный момент изменений и осуществление адекватных действий для их институционализации). 21

22 Структура (создание автономных, самоуправляемых команд, с укреплением которых будут ликвидироваться определенные уровни организационной иерархии); Системы (трансформация информационных систем в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей); персонал (пересмотр требований к принимаемым на работу лицам и условий карьерного продвижения служащих.. 22

23 Цель реформ – повышение эффективности Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры имеют значение. Команды сотрудников – основные строительные элементы. Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Преобразования должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков. Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей 23

24 четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям: Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений. 24

25 страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному; потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места; отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда); угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям; невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы. 25

26 инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта; сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне. 26

27 РАЦИОНАЛЬНЫЙ (Непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий). МЕТОДЫ: объяснить план более ясно и подробно; описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата; вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений; создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов. ЛИЧНЫЙ (страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства). МЕТОДЫ: сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого; представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими; принять ответственность за прошлые неудачи; представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ (общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены. МЕТОДЫ: показать на примерах, почему старые способы больше не работают; организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен; продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца; объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс; быть полностью искренним и ответить на все вопросы. 27

28 Предсказуемый отрицательный результат (опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются); боязнь того, что работы станет больше; необходимость ломать привычки; недостаточность информации (не ясно, что менять и каковы ожидания); неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого; мятеж работников (люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им извне). 28

29 29 Первая стадия – «Ухаживание» (Courtship) Вторая стадия – «Младенчество» (Infancy) Третья стадия «Давай-давай» (Go-Go) Четвертая стадия «Юность» Пятая стадия «Расцвет» (Prime) Шестая стадия «Аристократизм» (Aristocracy). Седьмая стадия «Салем Сити» (Salem City Восьмая стадия «Бюрократизация» (Bureaucracy) Девятая стадия «Смерть» (Death).

30 30 Модель И. АдизесаМодель Л. Грейнера 1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «рождения» до «смерти». Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета» 1. Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться 2. И. Адизес называет оптимальную точку развития – это стадия «Расцвет» 2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно 3. Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации 3. Не учитывается фактор государства 4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации 4. Стадии «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-давай» сведены в одну – «Креативность»