Центральный Телеграф 1 стр. 1 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» НА 2006 г. Директор ССУР ОАО «Центральный Телеграф» Долгушин Р.В. - презентация

1 Центральный Телеграф 1 стр. 1 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» НА 2006 г. Директор ССУР ОАО «Центральный Телеграф» Долгушин Р.В

2 Центральный Телеграф 2 стр. 2 ЦЕЛИ ДОКУМЕНТА 1. Определить стратегию управления ресурсами и цели компании в области управления ресурсами на 2006 год, в соответствии с утвержденной Стратегией и целями Компании. 2. Определить задачи компании по управлению ресурсами для достижения поставленных целей в 2006 г.

3 Центральный Телеграф 3 стр. 3 ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ

4 Центральный Телеграф 4 стр. 4 Стратегическое управление каналами создания, получения, приобретения телекоммуникационных ресурсов для внутреннего (производственного) и внешнего (коммерческого) использования направлено на обеспечение: Корпоративного сегмента (ДКП, ТЦПУ) Сегмента квартирных абонентов (ТЦПУ, Центел) Сегмента потребителей продуктов MVNO, VNO, FMC (ОРПР) Операторского сегмента Сегмента населения потребителей услуг ДЭС Сегмента населения потребителей телефонных карт (ОРПР) Сегмента населения потребителей интернет карт (ОРПР) БИЗНЕС ПРИОРИТЕТЫ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ СЕГМЕНТАМ * красным цветом выделены сегменты наивысшего приоритета

5 Центральный Телеграф 5 стр. 5 Основная стратегия компании - «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ» Ключевая цель 2006 г. - реализовать элементы стратегии «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ» для обеспечения следования данной стратегии и создание ресурсов ее выполнения. ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИЦЕЛИ 2006 г. Продукты превосходят аналоги по функциональным или сервисным характеристикам; 1. Сосредоточившись на сегменте «квартирные абоненты», до июня 2006 г. подготовить к коммерческому тестированию мультисервисный пакет Qwerty (см. концепция triple-play сервисов для населения) - min набор услуг, превосходящий по характеристикам свои аналоги (традиционная телефония, интернет, телевидение); Высокая доступность услуг и система продаж позволяющая донести дифференцирующие превосходства до аудитории. 2. Обеспечить запланированную интенсивность развития сети доступа. Создать систему продаж позволяющую получить максимальное проникновение в зоне охвата сети за счет качества донесения дифференцирующих превосходств продукта до аудитории. Постоянный вывод новых продуктов (лидеры в продукции не довольствуются однократной инновацией); Компания быстрее конкурентов создает новые продукты; 3. Спроектировать и создать организационную систему, способную оперативно выводить на рынок новые продукты и услуги. Обеспечение достаточными ресурсами направлений, участвующих в создании и выводе продуктов; Инвестиции в НИОКР; 4. Обеспечить необходимыми ресурсами (деньги, люди, время) все процессы, участвующие в создании и выводе продуктов на рынок: проектировка продукта – научная лаборатория; маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности, требования; операционные процессы – изготовление продукта; операционные процессы – проектирование и внедрение новых операций; поддерживающие системы – оргструктуры, IT, персонал, культура; вывод и сбыт продукта. 5. В условиях ресурсного ограничения функциональным подразделениям приоритезировать деятельность, обеспечивающую стратегию «лидерство в продукции» (ровное внимание и инвестирование всех процессов, участвующих в создании и выводе продуктов, не допускать разрыва между уровнем и качеством готовности различных процессов). ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ

6 Центральный Телеграф 6 стр. 6 ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИЦЕЛИ 2006 г. Наличие систем: управления выводом новых продуктов на рынок, проектирования и внедрения новых операций, проектного управления инновациями; 6. Выстроить полный комплекс систем, необходимых для продуктового лидерства: проектировка продукта – научная лаборатория; маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности, требования; операционные процессы – изготовление продукта; операционные процессы – проектирование и внедрение новых операций; поддерживающие системы – оргструктуры, IT, персонал, культура; вывод и сбыт продукта. 7. Значительно повысить эффективность управления инновационными проектами, обеспечив: компетентное управление, групповую работу, ресурсы, высокую гибкость, стимулирование творчества. Отсутствие административных ограничений при определении технической политики (выбор технических решений от задач); 8. Поддерживая баланс интересов заинтересованных сторон, обеспечить выбор приемлемых и соответствующих задачам технических решений в условиях внешних ограничений. Высокая компетенция персонала; 9. Обеспечить функциональные подразделения, участвующие в создании и выводе продуктов персоналом: имеющим высокую профессиональную компетенцию и общую эрудицию; высокую внутреннюю мотивацию; навыки творческого мышления и нацеленность на результат. 10. Обеспечить внешнюю мотивацию, стимулирующую на достижение результата. Отсутствие ценовой конкуренции - конкуренция на характеристиках и доступности продуктов; 11. Повышая потребительскую ценность продуктов до превосходства аналогов по функциональным или сервисным характеристикам, при ценообразовании устанавливать ценовую премию, соответствующую уровню превосходства. ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ

7 Центральный Телеграф 7 стр. 7 СТРУКТРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Ресурсы присоединения Точки присоединения Номерной ресурс Сеть и каналы ПД Транспортные каналы Магистральные каналы Интернет Линейно-кабельные сооружения Технологические площадки Лицензионный ресурс

8 Центральный Телеграф 8 стр. 8 ОСНОВНАЯ СТРТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ РАЗВИТИЯ Для успешной реализации основной стратегии «Лидерство в продукции» - обеспечить эффективное управление стратегическими ресурсами в условиях их ограниченности, с учетом максимального охвата приоритетных сегментов рынка и с требуемым качеством обслуживания

9 Центральный Телеграф 9 стр. 9 ПРИОРИТЕТНЫЕ ЗАДАЧИ НА ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2006 ГОДА 1.Аудит существующих договоров и ресурса присоединения в кодах географической нумерации АВС=095, 499 и 498 (496) с целью определения фактического и необходимого ресурса присоединения для с ОАО «МГТС» и ОАО «ЦентрТелеком»; 2.Заключение договоров на присоединение с ОАО «МГТС» и ОАО «ЦентрТелеком» в кодах географической нумерации АВС=495, 499 и Сформировать эффективную Службу управления стратегическими ресурсами и обеспечить полную комплектацию квалифицированным персоналом; 4.Заключение агентских договоров с ОДС на предоставление услуг международной и междугородной связи

10 Центральный Телеграф 10 стр. 10 ПРИОРИТЕТНЫЕ ЗАДАЧИ НА ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2006 ГОДА 5.Определение стратегии взаимоотношений и разработка договоров присоединения на местном/зоновом уровне в г. Москве операторов сотовой связи; 6.Аудит договоров и ресурсов межоператорского взаимодействия с операторами связи первого уровня для оптимизации ресурса; 7.Аудит оборудования, задействованного и свободного технологического ресурса на всех УС ЦТ в Москве и Московской области (оборудование доступа к ТСОП и УДИ); 8.Аудит задействованного и свободного ресурса нумерации в кодах АВС=495, 499 и 498

11 Центральный Телеграф 11 стр. 11 ЦЕЛЬ И КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ в 2006 Цель: Стратегическое управление каналами создания, получения, приобретения телекоммуникационных ресурсов и их использования – внутреннего (производственного) и внешнего (коммерческого).

12 Центральный Телеграф 12 стр. 12 ЦЕЛЬ И КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ в 2006 Ключевые направления: Своевременное обеспечение предприятия телекоммуникационными ресурсами необходимого объема и качества для решения задач, поставленных маркетинговой стратегией и бизнес-планами Общества. Минимизация затрат на обеспечение предприятия телекоммуникационными ресурсами. Обеспечение рационального использования телекоммуникационных ресурсов подразделениями предприятия в процессах оказания услуг. Максимизации прибыли, получаемой предприятием от предоставления телекоммуникационных ресурсов внешним потребителям. Заключение и ведение договоров с операторами связи. Организация работ по взаимодействию с операторами электросвязи. Заключение партнерских договоров и договоров аренды сетевых и станционных ресурсов с целью строительства и сдачи узлов связи Общества.

13 Центральный Телеграф 13 стр. 13 Ключевые направления: Расширение охвата сетью доступа городов Подмосковья за счет создания и реализации на новых территориях партнерских продуктов. Значительное повышение эффективности продаж на операторском рынке, организация системы продаж в рамках проекта NeoCentel. Участие в организации сети MetroEthernet в рамках планов Общества. Участие в организации сетей доступа в ЛПЗП в рамках планов Общества. Формирование новых межоператорских продуктов для продаж на существующей клиентской базе. Корректировка бюджета Общества в связи с переходом на новые правила оказании услуг и необходимостью развития узлов в Московской области. Получение лицензий на внутризоновую деятельность в Москве и Московской области в кодах 499, 498 и 496 ЦЕЛЬ И КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ в 2006

14 Центральный Телеграф 14 стр. 14 ЦЕЛИ ПО ДОХОДАМ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ Ожидаемые потери в 2006 году составят порядка 20% доходов при переходе на новые правила оказания услуг МГ/МН связи и транзита МГ/МН трафика (~ 16 млн.$) Операторский сегмент Самый доходный для ЦТ сегмент в 2005 году приносил более 50% доходов. В 2006 г. предстоит сконцентрировать усилия на этом сегменте для того, чтобы сохранить и увеличить доходы в изменившихся условиях (новые правила взаимоотношений операторов).

15 Центральный Телеграф 15 стр. 15 КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА ОПЕРАТОРСКОМ СЕГМЕНТЕ 10. Сохранить и увеличить доходы в изменившихся условиях (новые правила) путем получения стабильных доходов на рынке московского региона местной и зоновой телефонной связи. 11. Расширить охват сетью доступа городов Подмосковья за счет создания и реализации на новых территориях партнерского продукта. ЦТ Comshare Операторский сегмент 1. Цели по доходам: 1.1 Заработать на операторском сегменте 28 млн. $ (812,85 млн. руб.) за счет: ПРИОРИТЕТНЫЙ СЕГМЕНТ - доходов от зоновой и местной телефонной связи, - маршрутизации интернет трафика (включая Центел) - присоединения номерной емкости в кодах 499/496, - оптимизации сетей передачи данных, - сохранения доходов от сотовых операторов, - сохранения региональной партнерской сети в условиях новых правил взаимодействия операторов, - пересмотра взаимоотношений с МГТС (76 млн. руб.), - пересмотра взаимоотношений с ЦентрТелеком (17 млн. руб.), - пересмотра схемы взаимодействия с крупными альтернативными операторами в условиях новых правил взаимодействия операторов, - создания сетей операторов – партнеров на территориях Московского региона для предоставления услуг Qwerty. - провести организационные изменения для повышения эффективности деятельности по продаже ресурсов связи ЦТ. - Сформировать новые продукты по продаже магистрального доступа в Интернет и продаже каналов ПД - Достижение маржинальной рентабельности по предоставлению услуг дальней связи через операторов до 50%, оценивая маржинальную рентабельность для каждого оператора дальней связи по всему комплексу договоров: присоединения и взаимодействия, содействия и агентского

16 Центральный Телеграф 16 стр. 16 ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ В 2006 –Разработка стратегии межоператорских взаимоотношений. –Определение стратегии взаимоотношений и разработка договоров присоединения на зоновом уровне операторов электросвязи. –Прогнозирование объемов реализации услуг и объемов продажи по выделенным целевым сегментам рынка. –Планирование и мониторинг оборота телекоммуникационных ресурсов, участие в разработке бизнес-планов Общества. –Ведение единой автоматизированной информационной системы о действующих и потенциальных операторах электросвязи и операторах-партнерах.

17 Центральный Телеграф 17 стр. 17 ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ В 2006 –Систематический аудит оборудования, технологического ресурса на всех УС ЦТ в Москве и Московской области (оборудование доступа к ТСОП (телефонной сети общего пользования) и УДИ (узлу доступа в Интернет)), ресурса нумерации и планов его ввода. –Подготовка рекомендаций, заданий и участие в планировании развития телекоммуникационных ресурсов и подготовка предложений и аналитических материалов для разработки бизнес-планов Общества. –Поиск и изучение потенциальных клиентов – операторов связи.

18 Центральный Телеграф 18 стр. 18 -Поиск и изучение потенциальных операторов- партнеров для осуществления развития УС Общества. -Разработка и управление продуктами для продаж на рынке операторов связи. -Продвижение продуктов на рынке операторов связи. -Координация вывода услуги, при необходимости – инициация проекта вывода услуги. -Координация Информационно-рекламной поддержки на операторском рынке. -Разработка схем партнерского взаимодействия с операторами связи, партнерских схем продаж услуг. ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ В 2006

19 Центральный Телеграф 19 стр. 19 ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ В 2006 –Разработка бизнес моделей взаимодействия с партнерами в рамках разрабатываемых продуктов и услуг. –Организация взаимодействия с ТЦПУ по сопровождению партнерских отношений. –Инициация проектов по созданию телекоммуникационных ресурсов или проектов во исполнение заключенных договоров с операторами связи. –Поиск партнеров, участвующих в продаже услуг, согласование условий предоставления ресурсов и услуг, использования товарных марок, заключение договоров.

20 Центральный Телеграф 20 стр. 20 ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ В 2006 –Распределение телекоммуникационных ресурсов по подразделениям предприятия на принципах внутреннего хозрасчета, учет и анализ их потребления. –Управление маршрутизацией трафика. –Сопровождение лицензий на оказание услуг связи. –Поддержка СТК Диалог. –Участие в реализации проектов развития в соответствии с задачами и функциями структурного подразделения и действующей системой управления проектами. –Снижение удельной себестоимости трафика Интернет и сетей ПД

21 Центральный Телеграф 21 стр. 21 Доходы/расходы по местн. трафику

22 Центральный Телеграф 22 стр. 22 Доходы/расходы по местн. трафику

23 Центральный Телеграф 23 стр. 23 ЦТ МГТС, МГТС ЦТ

24 Центральный Телеграф 24 стр. 24 Доходы/ расходы от присоединенных операторов, руб.

25 Центральный Телеграф 25 стр В течение трех лет увеличить доходы службы, обеспечив в 2008 г. доход 42 млн. $ (по итогам 2005 г. доходы ~ 37,7 млн. $ за год, по плановым показателям 2006 г. доходы ~ 28,0 млн. $ за год). 2. По итогам 2008 г. доходы на сотрудника службы должны составить не менее 2500 тыс. $ за год. 3. По итогам 2008 г. получить чистую прибыль 7 млн. $ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ СЛУЖБЫ: ПРИБЫЛЬНОСТЬ, РОСТ

26 Центральный Телеграф 26 стр. 26 Спасибо за внимание !