Центральный Телеграф стр. 1 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» НА 2006 г. ОАО «Центральный Телеграф» - презентация

1 Центральный Телеграф стр. 1 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» НА 2006 г. ОАО «Центральный Телеграф»

2 Центральный Телеграф стр. 2 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Финансовая стратегия: Генеральный план действия по привлечению денежных средств формированию инвестиционного портфеля управлению ресурсами в текущем и перспективном периоде Инвестиции Производственная деятельность Финансирование Три основные области принятия решений

3 Центральный Телеграф стр. 3 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Главной стратегической целью управления финансами является повышение отдачи на собственный капитал путем увеличения доходности инвестиций

4 Центральный Телеграф стр. 4 ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ: ПРИБЫЛЬНОСТЬ, РОСТ 1. В течение трех лет удвоить доходы компании, обеспечив в 2008 г. доход 150 млн. $ (по итогам 2005 г. доходы ~ 78 млн. $ за год, из них 76 млн. $ от основной деятельности). 2. По итогам 2008 г. доходы на сотрудника должны составить 150 тыс. $ за год при численности персонала 1000 человек или быть выше при меньшей численности персонала (по итогам 2005 г. доход на сотрудника ~ 100 тыс. $ за год). 3. Демонстрируя постоянную положительную динамику, по итогам 2008 г. получить чистую прибыль 19 млн. $ (по итогам 2005 г. чистая прибыль ~ 6 млн. $ за год). 4. За три года довести рентабельность EBITDA 30%, получить показатель EBITDA по итогу 2008 г. 45 млн. $ (по итогам 2005 г. показатель рентабельность EBITDA ~ 25%, EBITDA ~ 20 млн. $). 5. Вместе с ростом показателя EBITDA обеспечить постоянную положительную динамику средней заработной платы и довести ее уровень до 40 тыс. руб. по итогам 2008 г. (по итогам 2005 г. средняя заработная плата ~ 27 тыс. руб.)

5 Центральный Телеграф стр. 5 Показатели Перспектив ный план Стратегиче ские цели Потребность Доходы компании, млн.долл EBITDA, млн.долл. 33,445+11,6 % EBITDA от выручки25,230+4,8 Чистая прибыль, млн.долл. 11,119+7,9 Доходность собственного капитала, % 22,535,4+12,9 Долговые обязательства, млн.долл. 73,568 (расчетная) -5,5 ЦЕЛЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ КОМПАНИИ В 2008 ГОДУ Перспективный бизнес-план с учетом новой модели взаимодействия с ЗАО «Центел»

6 Центральный Телеграф стр. 6 Показатели 2005 год 2006 год 2007 год 2008 год Доходы компании, млн.долл EBITDA от текущей операционной деятельности, млн.долл. 19,824,223,328,8 EBITDA от внедрения проекта NeoCentel, млн.долл. --0,8-0,64,6 EBITDA всего, млн.долл. 19,823,422,733,4 % EBITDA от выручки 25,428,921,725,2 Чистая прибыль, млн.долл. 5,55,74,411,1 Доходность собственного капитала, % 16,916,810,222,5 Долговые обязательства 5968,475,573,5 ПЕРСПЕКТИВНЫЙ ПРОГНОЗ КОМПАНИИ Анализ и выявление проблем в перспективном плане

7 Центральный Телеграф стр. 7 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ ДО 2006 ГОДА Возврат инвестиций, вложенных в течение г., составил 50%.

8 Центральный Телеграф стр. 8 СТРУКТУРА ПРОЕКТОВ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» гг.

9 Центральный Телеграф стр. 9 ПРОБЛЕМЫ Таким образом можно подчеркнуть следующие проблемы: 1.Инвестиции в развитие бизнеса Центрального телеграфа до настоящего времени имеют низкую окупаемость, что связано с недостаточным уровнем задействования имеющихся ресурсов. Высокой долей инвестиционных проектов со сроком окупаемости > 5 лет 1.Существующий бизнес дает EBITDA 20 млн.долл. в год (25% от выручки), что недостаточно для выполнения целевых показателей. 2.Долговые обязательства Общества на конец 2005 года составили 59 млн.долл.. 3.В периоде до 2008 года вложения в проект NeoCentel (расширение транспортной сети, строительство сетей доступа, Call-центры, телевизионные услуги) приведет к опережающему росту эксплуатационных затрат над доходами в течении 2-3-х лет. 4.EBITDA от внедрения услуг проекта NeoCentel первые два года прогнозируется отрицательной. 5.Привлеченные в течение трех лет заемные средства не должны превышать 30-ти млн.долларов и общая долговая нагрузка не должна превышать 70 млн.долларов.

10 Центральный Телеграф стр. 10 ПРЕДЛОЖЕНИЯ Возможные пути решения: 1.Повышение эффективности отдачи вложенных средств при минимальных капитальных вложениях на развитие существующей инфраструктуры за счет: максимального задействования имеющихся ресурсов увеличения доходов на существующей клиентской базе 2.Формирование инвестиционного портфеля с увеличением доли инвестиционных проектов со сроком окупаемости 1- 2 года. 3.Повышение отдачи от проекта NeoCentel на основе синергии TDM и IP технологий за счет оптимизации инвестиций и текущих расходов по проекту.

11 Центральный Телеграф стр. 11 Корпоративный сегмент (ДКП, ТЦПУ) Сегмент квартирных абонентов (ТЦПУ, Центел) Сегмент потребителей продуктов MVNO, VNO, FMC (ОРПР) Операторский сегмент Сегмент населения потребителей услуг ДЭС Сегмент населения потребителей телефонных карт (ОРПР) Сегмент населения потребителей интернет карт (ОРПР) ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ, НА КОТОРЫХ РАБОТАЕТ ЦТ * красным цветом выделены сегменты наивысшего приоритета

12 Центральный Телеграф стр. 12 0% рост 10% доля 5% 20% доля 10% Аренда каналов Комкор, ГолденЛАйн (Комстар), Макомнет ДОХОДЫ ИНВЕСТИЦИИ !!!! Домашний Интернет доля по ЛПЗП SOHO комплексное решение SOHO комплексное решение Домашняя телефония доля по ЛПЗП Организации конечные пользователи комплекс услуг связи Бизнес центры комплекс услуг связи FMC / MVNO Присоединение 498/499 Широкополосное телевидение Посредничество при оказании услуг дальней связи Интернет карты ДЭС доля не высока с учетом услуг заменителей Телефонные карты ? Услуги зонового оператора операторам Домашний Интернет Центел доля по Москве Мультисервисный пакет Qwerty АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ ПРОДУКТОВЫЙ ПОРТФЕЛЬ ЦТ В 2006 ГОДУ Местный трафик 095

13 Центральный Телеграф стр. 13 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Анализ текущего состояния продуктового портфеля: 1.Отсутствие «дойной коровы» 2.Нет «звезд» 3.Все перспективные продукты требуют инвестиций 4.наличие продуктов «собаки» Для достижения целевых показателей по доходам и рентабельности необходимо: 1. Включение с 2006 г. в продуктовый портфель высокодоходных услуг с учетом стратегии «лидерства в продукции». Выведение в «звезды» =>> «дойные коровы» комплекс услуг для бизнес-центров комплекс услуг для корпоративных клиентов 2.Исключение из портфеля нерентабельных услуг (убыточных), либо повышение эффективности этих услуг

14 Центральный Телеграф стр. 14 ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ДОХОДАМ Цель 2008 г. по структуре доходов: увеличение доли высокорентабельных услуг на корпоративном и операторском сегменте до 65%

15 Центральный Телеграф стр. 15 Корпоративный сегмент – повышение эффективности предоставляемых услуг для достижения целевых показателей и увеличение объема потребляемых услуг за счет предоставления комплекса услуг и дополнительных сервисов. Выведение продуктов для корпоративного сегмента и бизнес центров в «дойные коровы». Повышение рентабельности услуг на корпоративном сегменте с 17% до 44%. Операторский сегмент - удержание достигнутой рентабельности при увеличении доходов от взаиморасчетов с присоединенными операторами и операторами дальней связи. Сегмент квартирных абонентов - увеличение абонентской базы и объема потребляемых услуг за счет предоставления комплекса услуг QWERTY с уровнем рентабельности продаж не менее 6% (2005 год - 1,5%) для обеспечения целевых показателей по доходам и эффективности. ЦЕЛИ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ СЕГМЕНТАМ

16 Центральный Телеграф стр. 16 ПРЕДЛАГАЕМАЯ МОДЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ Управление финансовыми ресурсами по источникам финансирования и определение приоритетов в зависимости от сроков окупаемости: Приоритетные направления финансирования Долгосрочные цели Заемные средства перспективные проекты для увеличения клиентской базы Финансирование проекта NeoCentelДинамично увеличивать доступность сегмента население в Москве и Московской области путем развития Metro Ethernet сети (охват 1,7 млн. квартир). Собственные средства приоритетные направления со сроками окупаемости до 2-х лет по традиционным технологиям Финансирование пользовательских проектов на рынке крупных корпоративных клиентов Со сроком окупаемости 1 год – 0 приоритет, Со сроком окупаемости 2 года – 1 приоритет, Бизнес-центры до 3-х лет – 1 приоритет. Занять прочные позиции в тройке признанных лидеров операторов связи для корпоративных пользователей московского региона, ежегодно увеличивая доход в сегменте в условиях рыночного окружения. Финансирование в развитие инфраструктуры в части ресурса присоединения Сохранить и увеличить доходы в изменившихся условиях (новые правила) путем получения стабильных доходов на рынке московского региона местной и зоновой телефонной связи. Проекты с качественной отдачей по остаточному принципу

17 Центральный Телеграф стр. 17 Критерии приоритетности пользовательских проектов по технологии SDH/PON Рентабельность регулярных услуг с услугами МГМН связи

18 Центральный Телеграф стр. 18 привлечение планируется: В целях обеспечения принятой стратегии, привлечение денежных средств планируется: Для обеспечения проекта NeoCentel 1. Для обеспечения проекта NeoCentel - не более 30 млн. $ со сроком выборки не более 3-х лет. Для рефинансирования существующих заемных средств 2. Для рефинансирования существующих заемных средств - при условии не ухудшения финансовой ситуации компании. Для бесперебойного финансирования пользовательских проектов для крупных корпоративных клиентов 3. Для бесперебойного финансирования пользовательских проектов для крупных корпоративных клиентов - не более 100 млн. руб. со сроками окупаемости проектов до 1,5 лет. ПРЕДЛОЖЕНИЯ Предлагаемая модель финансирования инвестиций

19 Центральный Телеграф стр. 19 Размещение денежных средств Размещение временно свободных дополнительный рискневозврата денежных средств. Размещение временно свободных денежных средств для компенсации затрат связанных с выплатой процентов по кредитам/займам с под максимально возможные проценты. При размещении под проценты выше, чем ставка привлечения, у ЦТ возникает дополнительный риск невозврата денежных средств. рассмотреть возможность финансовых операций, в фондовый рынок взамен неэффективных инвестиций в текущий бизнес В случае не обеспечения планов по прибыли, и других финансовых показателей рассмотреть возможность финансовых операций, связанных с размещением денежных средств в фондовый рынок взамен неэффективных инвестиций в текущий бизнес. (рост в 2005г. около 40%) ПРЕДЛОЖЕНИЯ

20 Центральный Телеграф стр. 20 ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г. 1. Доработка и сопровождение бизнес-плана NeoCentel Цель: Доработка бизнес-плана NeoCentel с учетом последних изменений: Системного проекта Предложений от поставщиков оборудования и подрядчиков Данных по мастер-плану на строительство Metro-Ethernet Прогнозу по спросу рынка в Москве и МО финансовой модели взаимодействия с ЗАО «Центел» срок: до г. 2. Разработка и сопровождение финансовой модели взаимодействия с ЗАО «Центел» Цель: разработка финансовой модели с целью определения прогнозов по доходам и расходам и разработки тарифов срок: до г. (Разработана)

21 Центральный Телеграф стр Разработка бюджета Общества Цель: Обеспечить разработку/корректировку сбалансированного бюджета развития общества с учетом стратегии и целей компании Корректировка бюджета на 2-ое полугодие 2006 г. с учетом новой схемы взаимодействия с ЗАО «Центел» и реализацией планов NeoCentel, а так же с учетом оптимизации затрат по операционной деятельности срок: г. Разработка макро показателей бюджета на 2007 г. с учетом долгосрочных целей и ходом реализации планов проекта NeoCentel срок: до г. Разработка бюджета на 2007 год срок: до г. ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.

22 Центральный Телеграф стр Разработка и сопровождение перспективных бизнес-планов ТЦПУ срок: разработка г. 5. Разработка стратегического плана на г. Обеспечить разработку перспективного плана развития общества с учетом долгосрочных целей и стратегии компании срок: разработка г. ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.

23 Центральный Телеграф стр. 23 ПроблемаЗадачаПриоритет Финансы При повышении показателей планов продаж по корпоративному сегменту, планы не подкреплены финансированием на пользовательские проекты Обеспечить финансирование пользовательских проектов неотложные меры финансирование в соответствии с установленными приоритетами Новые отраслевые правила для телефонных операторов Привести политику компании по учету доходов от продажи телефонных карт в соответствие с новыми правилами. неотложные меры разработка политики по учету доходов и тарифной политики совместно с СРБ, ССУР и СП Отсутствие маржинальной прибыли при продаже телефонных карт Анализ возможностей оптимизации процесса и технологий предоставления услуги для повышения прибыльности услуги неотложные меры Обеспечение финансирования проекта NeoCentel. неотложные меры открыть кредитную линию на 30млн.долл. Минимальные возможности по оплате услуг ЦТ Развитие возможностей по оплате услуг ЦТ. неотложные меры ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.

24 Центральный Телеграф стр. 24 Совершенствование системы бюджетирования с учетом потребностей Общества Модернизация автоматизированной системы бюджетирования в связи с принципиальными изменениями финансовой структуры ЦО( БЕ). Модернизация автоматизированной системы бюджетирования в соответствии с требованиями законодательства (вступление в силу новых правил присоединения и предоставления услуг дальней связи) Изменение содержания бюджетных форм и показателей в соответствии с потребностями подразделений (бюджетных единиц) в детальности планирования и отражения план-фактных данных (новые услуги, статьи расходов). СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА 2006 г. Проектная деятельность

25 Центральный Телеграф стр. 25 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!