Повышение результативности САМАРА 2010. Реализация стратегических планов стратегическое видение руководителя сплоченная работа всего коллектива, реализующего. - презентация

1 Повышение результативности САМАРА 2010

2 Реализация стратегических планов стратегическое видение руководителя сплоченная работа всего коллектива, реализующего видение быстрая обратная связь руководителя каждому сотруднику 2 Видение

3 5 токарей 3

4 черная дыра работает только ради денег нет внутреннего желания сколько денег не дай –будет мало неконкурентоспособны приносят убытки такие не нужны 4

5 плохие токаря 80% регулярно требующих повышения ЗП хуже всех работают 5

6 деньги не должны мешать делать любимую работу 6

7 для быстрой ОС сотрудникам единые стандарты указания целей согласование целей сотрудников с целями компании единые стандарты оценки результативности единые стандарты высокой скорости обратной связи 7

8 этот цикл решает 2 задачи мотивация достижение целей компании 8

9 мотивация однозначное и ощутимое влияние результативности на ЗП нефинансовая – правильная должностная инструкция – вера в свои силы – согласование внутренних целей и целей организации 9

10 результат если случайно – удача если по плану - успех 10

11 2 мышцы в голове Целеполагание целедостижение 11

12 прогресс регулярный рост планов 12

13 должностная инструкция руководитель – самый главный внутренний клиент зоны ответственности – ключевые внешние клиенты – ключевые внутренние клиенты 13

14 14 Зона ответственности (тройная защита) Трое на воротах Директор – «последняя линия обороны» Директор – «за все в ответе» Ворота и зона ответственности Все не пропишешь «У меня в должностной это не написано» 0- стандартный контроль,+1 эпизодический+2 контролирует других (подменяя руководителя)

15 оплата по результативности ЗП= Оклад + Оклад * R – 0 < R < 200% ЗП= Оклад + Сдельная часть * R – 70% < R < 135% Премию платим за результат (R) – от 50 до 75% всей ЗП Оклад платиться даже при отсутствии результата Нужна однозначная зависимость оплаты от результативности Ежегодный пересмотр оклада на основании оценки результативности по итогам года 15

16 иллюзия стабильности разделение положений по – оплате труда меняем 1 раз в год (3 года) – оценки результативности меняем 1 раз в месяц (3 месяца) 16

17 Оплата сколько хочешь? Например, если 40 тыс. оклад 20 тыс. эфф 50% 30 тыс. эфф 100% 40 тыс. эфф 150% 50 тыс. эфф 60% 60 тыс. 17

18 18 Правила премирования 1.Правило РЕЗУЛЬТАТА. Премии выдаются за результат. Если вы не можете измерить результат работы сотрудника, то не называйте это пособие премией. 2.Правило ПОДВИГА. В жизни всегда есть место подвигу. Запланируйте производственный подвиг для каждого сотрудника. Автоматические результаты достойны машин. 3.Правило ИНТЕГРАЦИИ. Итоговая результативность сотрудника всегда должна быть связана с результатами организации. Результативных сотрудников в нерезультативных подразделениях всегда значительно меньше, чем в результативных. 4.Правило ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Для того, чтобы сотрудник знал, насколько хорошо (плохо) он работает, необязательно его премировать (депремировать). 5.Правило ПОДАЯНИЯ. В здоровых организациях деньги просто так не раздают. Желание сотрудника получить премию не означает его желание работать лучше.

19 результативность мерить не менее 3 измерений наш мир трехмерный каждое новое измерение повышает точность достижения цели на порядок 19

20 в каждой зоне ответственности есть количественное выражение цели – но не все знают как их достичь есть задачи – согласованные с руководителем, выполняя которые мы приближаемся к цели но как попало нас не устраивает – нам нужны счастливые внутренние и внешние клиенты 20

21 KPI Живые – для быстрой обратной связи Посмертные – для бух учета Не более 3-5 на сотрудника (максимум 7) Не подвержены субъективным манипуляциям Основа текущего (ежедневного, еженедельного) управления 21

22 Задачи не менее 50% задач планировать и согласовывать до начала месяца не реже 1 раз в неделю давать ОС по объему и качеству выполненных задач Продуктивное время, а не время, проведенное на работе. Списано на клиента (внутреннего или внешнего) 22

23 SMART|TASK управление Управление проектами Продуктивное время (создана польза) vs время нахождения на работе Списанное на клиента (внутреннего или внешнего) Принятое клиентом Диапазон часов (гоал-часов или нормочасов) План 100 часов (г/ч), возможность перевыполнения до 200% Бинарная шкала зачета – принято/не принято 23

24 24 Статусы SMART-задач

25 Задачи 25

26 обычные стратегии сотрудников против задач избегать руководителя и оправдываться о невыполнении при управлении результативностью сотрудники сами хотят продать 100 часов SMART задач, иначе потеряют в оплате 26

27 штурмовщина месячные задачи делаются в последнюю неделю годовые задачи делаются в последний месяц часто в последний момент не хватает времени надо мониторить прогресс регулярно –в т.ч. для руководителя контроль всех задач в последний момент нереально проверить 27

28 28 Параметры Smart-задач План 100% с возможностью перевыполнения до 200% Срок исполнения по умолчанию – последний день месяца (можно изменить при необходимости) Психология создания SMART-задач Свои и чужие задачи Сотрудники – роботы? Морской бой – принял карточку, вернул, отредактировал

29 29 Невыполненные задачи Могут автоматически перетекать на следующий месяц (требуют дополнительного подтверждения, т.к. могут устареть) Задача, невыполненная 2-3 месяца – надо сменить исполнителя, переформулировать попроще, расщепить Сотрудник не выполнил более 50% задач – возможно увольнение (особенно на испытательном сроке) На выполнение KPI может быть дана отсрочка (они запаздывают), но невыполнение SMART-задач критично Тихий час для выполнения SMART-задач

30 Проекты оперативное управление возможно только после структурной декомпозиции до уровня задач 30

31 31 Правила Внедрения SMART-управления 1.МОРСКОЙ БОЙ. Сотрудник пишет SMART-задачи сам, а руководитель говорит «попал» он или «не попал» в пока скрытые цели. 2.ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ и KPI. Источник вдохновения для постановки 10 SMART-задач месяца. 3.ТИХИЙ ЧАС. Это прайм-тайм (лучшее время), предназначенное для выполнения SMART-задач. Не надо переносить его на вечер и выходные, лучше поставить его перед обедом (2-4 часа). 4.СКРИПАЧ НЕ НУЖЕН. Сотрудник должен выполнять не менее 50% поставленных SMART-задач, иначе он начинает мешать организации в достижении ее целей (СЛАБОЕ ЗВЕНО). 5.ПРАВИЛО НЕУДАЧНИКОВ. "Выполнение наших SMART-задач от нас не зависит". (Для победителей правило надо читать наоборот). 6.ЛОБНЫЕ ДОЛИ головного мозга. Самая ценная часть руководителя. Отвечает за прогнозирование и планирование, а также за сознательный контроль выполнения поставленных SMART-задач. 7.СЛОНА ЕДЯТ КУСОЧКАМИ. Самые глобальные задачи всегда можно разбить на более мелкие и промежуточные. 8.ЛОВУШКА МЕНЕДЖМЕНТА. Радость руководителя, испытываемая при постановке задач сотруднику, не должна омрачаться необходимостью их выполнения за него. 9.УМНЫЕ ХОДЯТ СТРОЕМ. Умный сотрудник не жалуется на препятствия, а ищет способы их преодоления. 10.ЕСТЬ ТОЛЬКО 2 ТИПА SMART-ЗАДАЧ - Выполненные и Невыполненные.

32 Заявки от ключевых внутренних клиентов в регламентированных процессах настроить бизнес- процесс выполнения работ и получать точную ОС по достигнутому результату – анализировать не реже 1 раз в неделю 32

33 Оценка работы в соответствии со стандартами Регулярный сбор оценок внешних клиентов по степени удовлетворенности Самооценка и еженедельная оценка руководителем работы сотрудника в соответствии со стандартами Все оценки сопровождаются комментарием 33

34 PROCESS|СТАНДАРТ - управление Любой процесс или должностная инструкция оценивается по шкале +/-2 (+/-200%) внутренним клиентом (потребителем) Непосредственный руководитель – клиент по умолчанию (вертикальный внутренний клиент) При необходимости могут быть заданы дополнительные эксперты-смежники (внутренние горизонтальные клиенты) Оценка проводится с периодичностью не реже 1 раза в месяц (декада, неделя, день) По каждому параметру (процессу) могут быть разработаны подробные BARS-шкалы для повышения точности оценки 34

35 оценки +2 супер +1 уровень стандартной ЗП 0 посредственный результат это не то что я ожидал -1 неудовлетворительно -2 опасно 35

36 36 УНИВЕРСАЛЬНАЯ ШКАЛА «ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЯ»

37 самооценка завышается без обратной связи ОС надо давать часто аттестация раз в 12 мес в России не работает –сотрудник ждет повышения ЗП в 2 раза –руководитель готовиться сказать всю "правду" –лучше еженедельная оценка (декадная) 37

38 38 Оценка СТАНДАРТОВ Откуда взялась шкала +2/-2? (ABCDE) Шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) Кто имеет право оценивать? (клиент, потребитель, внешний, внутренний) Клиент - ориентированная организация (снаружи и внутри) В бизнесе есть бизнес-линия и сервис Кто-то стреляет, а кто-то подносит патроны Прав тот, кто стреляет (всегда) Мне все равно, сколько ты принес патронов, главное, чтобы вовремя и чтобы победили В цепочке бизнес-процесса клиент тот, кто ближе к внешнему клиенту (соответственно и прав) Нет встречных оценок (ты - мне, я тебе; сведение счетов, взаимозачеты и взаимовычеты)

39 39 Объективность оценки - вторична Субъективность оценки - первична, объективность - вторична Чаевые официанту У правильного руководителя в любимчиках правильные сотрудники, которые помогают ему выполнить план Руководитель превращает объективные показатели деятельности (KPI) подразделения в субъективные оценки работы своих подчиненных Непосредственный руководитель – внутренний клиент по умолчанию Клиент всегда прав Руководитель всегда прав Оценка руководителя «на глазок» Оценка руководителя на основании должностной инструкции

40 матрица результативности 40

41 41 Взаимосвязь между KPI, SMART и STANDART Я хочу попасть из одного угла комнаты в другой (метафорическое объяснение) Для этого я должен изменить свои координаты по ширине, длине и возможно (высоте), т.е. улучшить KPI Для изменения координат я должен сделать шаги (SMART) правильном направлении и Сохранить равновесие (STANDART)

42 R-управление Расчет коэффициента результативности (R) объекта управления Оплата на основании R (а не отдельных KPI) Принятие управленческих решений на базе R – увольнение, повышение в оплате и карьере 42

43 43 Порядок оценки Самооценка (+2/-2) с комментарием-обоснованием фактами производственного поведения Оценка коллег-смежников, корректирующая самооценку с обоснованиями фактами производственного поведения Оцениваемый фиксирует претензии и пожелания, пишет SMART-задачи на будущее Оцениваемый не имеет права пререкаться, может только уточнять (или молчать). Он «впитывает» оценку Из коллег начинает «слабейший» по рангу Завершает оценку – сильнейший (руководитель, первое лицо) Он выводит итоговую оценку и комментарий (не всегда арифметически) !Не допускается дробных оценок (вроде 0,5) ! Не допускается не прокомментированных оценок

44 44 Как превратить субъективную оценку в KPI? KPI «Оценка руководителя» (и аналогичные) Суммируемая усредненная задача Период обновления факта день/неделя/декада/месяц План фиксированный +1 Шкала перевода факта в %выполнения +2 (200%), +1 (100%), 0 (0%), -1 (-100%),-2 (-200%) Оценки – целые числа с обязательными комментариями в виде фактов производственного поведения Через отрицательные оценки есть возможность штрафования (депремирования) сотрудника

45 45 Опасное производственное поведение Повторные -2 оценки приводят к увольнению сотрудника, как опасного и несоответствующего должности Опасное производственное поведение и источник сбоев и ошибок На каждое -2 следует произвести корректировку сотрудника (дисциплинарное собеседование). Выяснить в чем причина – злостное нарушение, недостаток обучения или недостаток способностей (невосполнимый) Сбой может быть вызван нечеловеческими причинами (плохое оборудование, плохая организация технологического процесса). В этом случае откорректировать оборудование или процесс ГРАБЛИ-правило (не делать повторных ошибок)

46 46 Цель оценки руководителя

47 R-управление. Рейтинг Rезультативности ! 47

48 KPI-управление 3-5 (7?) весовых KPI на сотрудника Среди них обязательно o SMART-KPI и o STANDART-KPI С весом используются только живые KPI Вес KPI в диапазоне от 5 до 50% Привязка к ближайшему общему KPI KPI каскадируются сверху вниз VS снизу вверх 48

49 квадрант персонала 49 результативность R Высокая 150 и более результативные сотрудники 20 часов в неделю лентяи РЛРТ рабочее время 60 Часов в неделю Трудоголики НЛНТ Низкая 50 и менее нерезультативные сотрудники

50 50 Правило прыгуна

51 вывод 1С:Бухгалтерия – убойный инструмент бухгалтера 1С:CRM – убойный инструмент продавца и коммерческого директора Управление результативностью – убойный инструмент руководителя 51

52 программы GOAL 4 Lityagin.ru Целевое управление 1.0 на 1С 8 от Волгасофт 1АБ:Управление результативностью (пишем для себя) 52

53 Спасибо за внимание! докладчик: Толмаков Антон Борисович