Сертификационный кейс «Стратегия разукрупнения производственной компании» соискатель Гусаковский А.М. кураторы Колобова Н.В. Филин С.А. - презентация

1 Сертификационный кейс «Стратегия разукрупнения производственной компании» соискатель Гусаковский А.М. кураторы Колобова Н.В. Филин С.А.

2 Опыт консультирования Опыт управленческого консультирования: с 1993г. - индивидуально с 1997г. - в команде консультантов с в компании. Специализация: внедрение регулярного управления, реорганизация, разработка стратегии Профессиональные достижения: создание консультационной компании «Ключевые решения» (Минск) разработка оригинального подхода по оптимизации оперативного управления 2

3 Содержание презентации 1.Запрос на консультирование 2.Содержание контракта 3.Текущая ситуация 4.Содержание консультационной работы 5.Результаты проекта 6.Выводы и комментарии 3

4 Разукрупнение «от хорошей жизни» Летом 2011 года в компанию «Ключевые решения» обратился заместитель начальника ОТиЗ с запросом. В основе запроса: опережающая позиция Генерального директора Суть: начать работу по выделению непрофильных подразделений из состава предприятия. Контекст: в мире растет количество инвестиционных проектов, где формируются новые производственные мощности 4

5 Содержание проекта разработка методики оценки экономической эффективности выделения отдельных структурных подразделений в самостоятельные юридические лица с учетом особенностей производственно-хозяйственной деятельности проведение анализа возможностей выделения из состава предприятия трех подразделений определение плана реструктуризации предприятия, путем перехода к холдингообразной структуре управления 5

6 Предполагаемый результат проекта Результатом консультационных работ должно было стать: решение о целесообразности выделения в самостоятельные юридические лица отдельных структурных подразделений, план мероприятий по выделению, консультационное сопровождение процесса выделения. Идеальным конечным результатом должна была стать реальная юридическая реорганизация с выделением дочерних предприятий. 6

7 Подходы к разукрупнению 7 Управленческое разукрупнение - децентрализация управления и перераспределение ответственности и полномочий от первого лица «вниз», руководителям структурных подразделений. Означает достраивание в ОАО дивизиональной структуры управления. Юридическое разукрупнение - передача прав и обязанностей одного юридического лица большему числу субъектов хозяйствования. Означает выделение подразделений и создание юридических лиц

8 Критерии готовности к выделению 1.Степень вовлеченности подразделения в основное производство 2.Уровень автономности структурного подразделения и зависимость его деятельности от инфраструктуры предприятия 3.Степень участия подразделения в вопросах единой производственно- технологической политики предприятия 4.Потребность в инвестициях в основные фонды при выделении 5.Достаточность производственной и управленческой структуры выделяемого подразделения для получения разрешений (лицензий) на деятельность. 6.Готовность (достаточность) организационной структуры подразделения к переходу на автономное оперативное управление 7.Универсальность выпускаемой продукции (оказываемых услуг) 8.Зависимость от границ рынка 9.Наличие альтернативных (кроме предприятия) покупателей на рынке. 8

9 Интегральная оценка 9

10 В очередь… 1 очередь к выделению: Подразделения, которые в результате получили показатель в промежутке от 0,3 до 1,5 (зеленый цвет на графике). Данные подразделения наиболее приспособлены к самостоятельной деятельности и их выделение можно произвести с минимальными преобразованиями. К ним относятся: Санаторий, РСМУ, ХПКО, Кафе, АСУП, АТЦ. 2 очередь к выделению: Подразделения, интегральный показатель которых попадает в промежуток от 0 до 0,3 (желтый цвет на графике). Данные подразделения возможно выделить, однако ряд преобразований будет присутствовать. К ним относятся: С/х производство, Гостиница 3 очередь к выделению: Подразделения, у которых интегральный показатель меньше ноля (красный цвет на графике). Данные подразделения рекомендуется выделять в последнюю очередь, так как требуются значительные преобразования. Следующие подразделения: УА, РМЦ, ЭРЦ. 10

11 Анализ внутреннего и внешнего окружения 11

12 Возможности и угрозы рынка при выделении РСМУ 12 Возможности рынкаУгрозы рынка 1.Рост объемов работ на объектах ОАО 2.Выход на внешние рынки 3. Рост емкости национального рынка строительных материалов 4.Освоение подземных ремонтных работ 1.Участие РСМУ на общих основаниях в тендерах 2.Снижение объемов работ на рынке жилищного капитального строительства 3.Рост конкуренции на внутреннем рынке 4.Затрудненный вход на региональные рынки 5.Полная загрузка производственных мощностей РСМУ. 6.Потеря специалистов

13 Силы и слабости РСМУ при выделении 13 Силы (которые могут использоваться при выделении) Слабости (которые возникнут при выделении) 1.Универсальность работ/услуг и независимость от границ рынка 2.Мобильность подразделения, сжатые сроки выполнения работ 3.Техническая оснащенность 4.Квалифицированный производственный персонал 5. Высокое качество работ / услуг 1. Более высокая стоимость работ и услуг в РСМУ по сравнению с предприятиями-конкурентами 2. Отсутствие проектной документации (ХПКО) на ранней стадии. 3. Низкая мотивация технического творчества инженерного персонала 4. Снижение уровня заработной платы рабочих

14 14 Использование матрицы выделения

15 Финансовое моделирование с оптимизацией 15 Оптимизация экономической эффективностиФинансовый результат Увеличение объемов реализации Рост производительности труда на 10% в течение 2-х лет Выход на безубыточный уровень в 201_ г. Включение нормы рентабельности по ряду услуг и продуктов (химзащита, бетон и др.) + ___ млн. к среднеквартальной прибыли Сокращение затрат Сокращение части текущих затрат за счет перехода к поставщикам с меньшей себестоимостью услуг + ____ млн. к среднеквартальной прибыли. Снижение мат. затрат при замещении собственной продукцией покупной + ____ млн. к среднеквартальной прибыли. Снижение темпа роста заработной платы для рабочих до 0% (вместо 22%) +___ млрд. руб. к среднеквартальной прибыли. ИТОГО: среднеквартальная прибыль РСМУ составит ______ тыс. руб. Динамика прибыли положительная (устойчивый рост)

16 Финансовое моделирование с оптимизацией 16 Оптимизация финансовой устойчивостиФинансовый результат Осуществление инвестиций в чистый оборотный капитал предприятия в размере ок. ____ млрд. руб. Отсутствие «кассовых разрывов» (отрицательных денежных остатков), рост коэффициента текущей ликвидности до почти безопасного уровня (1,14), установление коэффициента ИЛИ Авансирование части строительно-монтажных работ: при 50% авансировании РСМУ не нуждается в инвестициях в оборотный капитал. Осуществление плановых инвестиций в модернизацию оборудования РСМУ в размере __ млрд. руб. в 201_ г. Снятие с РСМУ части инвестиционной нагрузки на денежный поток, рост коэффициента текущей ликвидности до безопасного уровня.

17 Расчет интегральных показателей РСМУ Показатель Значение, полученное на этапе «как есть» Значение после оптимизации Баллы по фактору Вес фактора Итоговое значение 1Чистая прибыль50*0,525 2Рентабельность активов50*0,052,5 3Рентабельность продаж50*0,052,5 4 Остатки денежных средств на конец периода 50*0,210 5 Коэффициент текущей ликвидности 50*0,052,5 6 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 50*0,052,5 7 Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами 1000,110 ИТОГОВОЕ ЗНАЧЕНИЕ:5 17

18 Выводы 1.Без выхода на ЛПР – не стартуем 2.Формируем Партнерство с множеством Заказчиков (руководитель выделяемого подразделения и его команда) 3.Все время учитываем риски решения для ЛПР 4.Если решение о выделении вырисовывается - дожимай «любой ценой» 18

19 Профессиональные тренды 1.От процессного консультирования к бизнес- консультированию 2.Family - консалтинг 19