1 Стратегический менеджмент Мастер класс Казахстанско – Японский Центр JICA Н оябр ь, 2009. - презентация

1 1 Стратегический менеджмент Мастер класс Казахстанско – Японский Центр JICA Н оябр ь, 2009

2 2 Стратегия/стратегический менеджмент Шаг Время Положение сегодня Видение Почему Что Кто Где Когда Как Сценарий Стратегическое план ирование Выполнение Проверк а Действие (корректировка) Стратегический менеджмент TQM Быть отличным

3 3 3. Стратегия Стратегия роста компании и управление 1. X-ось, Y-ось 2. Анализ SWOT Business Dimension 4. План действий Лини я A Сильные стороныСлабые стороны ВозможностиУгрозы Сводная информация по Стратегическому управлению Управление по КФУ Сделать Лини я B 5. КФУ Используйте сильные стороны, уменьшайте слабые стороны, ловите возможности, предотвращайте угрозы Добавьте КФУ

4 4 4 К Конкуренты Компания Клиент ы Канал ы Компания Клиент ы Стары е /новы е Конкуренты Стары е /новы е Поставщик и Стары е /новы е Канал ы Стары е /новы е Изменения среды Продукт ы /услуг и Знать среду Знать себя Знать конкурентов Знать клиентов Знать каналы сбыта Основные аспекты стратегии

5 5 (1) Ось X и ось Y X Y Задачи и преимущества : Анализ осей X-Y помогает вам : (1) понять текущую ситуацию, (2) найти скрытые новые области бизнеса и (3) увидеть направление, в котором движется ваша компания. Чем больше думаете, тем точнее сможете определить оси X и Y, и тем точнее будет анализ. Метод: Необходимо задать ось X и ось Y независимо от того, что вы пытаетесь анализировать. (например, конкуренты, рынок, продукты, риски и пр.)

6 6 Чувствительность к кризису Клиент низкаявысокая Правительство Потребители Пример: позиционирование продукта/услуги Фармацевтическая Экономичные лампы уличного освещения ПК Оборудование для сферы образования Компании Переработка продуктов

7 7 Большое предприятие Маленькая компания Методология/ Большая команда Особые навыки/ Индивидуальный подход Пример: Консалтинг Подход компании: Командный или индивидуальный Клиент/ рынок: Размер компании PWC Truspire Mckinsey

8 8 SWOT анализ Strength/Сильные стороны Weakness/Слабые стороны Opportunity/ Возможности Threat/ Угрозы Внутренние Существующие Внешние Будущие Ключевые компетенции Бизнес риски

9 9 Стратегия: Другое определение Сценарий следующих шагов: Увеличение сильных сторон компании Уменьшение слабых сторон Использование возможностей Ограждение/предотвращение угроз

10 10 Факторы, которые ведут компанию к успеху и должны быть правильным образом реализованы 5-6 факторов (не слишком много) Зависят от - структуры отрасли промышленности, конкурентной ситуации, положения на рынке, геологических условий, экономики, юридических аспектов, экологических ограничений и т.д. Подлежат изменению Зависит от сферы бизнеса и компании CSF/КФУ (Критические факторы успеха) Управление через обзор КФУ = Управление бизнес рисками

11 11 Пример: Автомобильная промышленность и «Крайслер» Автомобильная промышленность «Крайслер» 1960 гг.1970 гг.1980 гг.1990 гг. Дизайн Контроль издержек Качество дилера Ограничения (выбросы) Имидж компании Наличные средства × Ли Якокка

12 12 (4) Формирование знаний Сфера человеческого мозга (следующая страница: лестница бизнес интеллекта) - Сотрудничество обеспечивает понимание Уголок отдыха - Центр AI «Price Waterhouse» в США - Многие высокотехнологичные компании имеют такие уголки - Исследователи/офисные работники собираются вместе и разговаривают в комфортной обстановке Формирование знаний

13 13 Лестница бизнес интеллекта Предоставлено: CIO WISDOM Dean Lane et al © 2004 Prentice Hall ФАКТЫ ИНТУИЦИЯ ПОНИМАНИЕ ЗНАНИЯ ИНФОРМАЦИЯ ДАННЫЕ Интеграция, порядок Создание интеллект. контекста Соотношение с опытом Сотрудничество Плодотворная идея? Сфера ИТ/ компьюте- ры Сфера человеч. мозга Стратегия: чем выше, тем лучше Обратите внимание

14 14 Диаграмма связей Бизнес план Операции Стратегия Анализ Видение/Миссия/Принципы Позиционирование (оси Х и Y) Финансовый Прогноз Организация Стратегический партнер Условия КФУ Продукт Месторасположение Реклама Цена Компания Продукт/Услуга Рынок Канал Сбор данных

15 15 Подразумеваемые знания Такое определение знаний хорошо известно благодаря проф. Нонака Икуджиро, который популяризировал теорию управления знаниями, описав процесс взаимного обмена подразумеваемых и явно заданных знаний в модели SECI, создав теорию, основанную на практике. Краткая информация о модели SECI приводится ниже… Подразумеваемые знания

16 16 Подразумеваемые знания SECI – это модель процесса для описания того, каким образом «компания, создающая знания» создает организационные знания. Это достижение блестящих бизнес результатов, делая знания общими и применимыми. Эта модель широко известна как основная теория управления знаниями. В модели создания организационных знаний Нонака предусматриваются два вида знаний: подразумеваемые и явно заданные знания. Новые знания создаются путем постоянного обмена и передачи существующих знаний между отдельными лицами, группами людей и организациями. Модель SECI показывает процесс обмена и передачи знаний. Модель SECI Социализация Экспортирование Соединение Интернализация Подразуме- ваемое Подразумеваемые знания Подразумеваемые знания Подразуме- ваемое Явно заданные знания Явно заданные знания Явно заданное Явно заданное Социализация Процесс получения и передачи подразумеваемых знаний посредством общего опыта. Экспортирование Процесс конвертирования подразумеваемых знаний в явно заданные знания. Соединение Процесс комбинирования явно заданных знаний для создания новых явно заданных знаний. Интернализация Процесс впитывания полученных явно заданных знаний отдельными лицами.

17 17 Подразумеваемые знания (Пример) Разработка «Honda City»: Руководитель группы использует метафоры и аналогии для ясной передачи своей интуиции и проницательности. Менеджер Метафора: «Эволюция автомобиля», «Больше человека, меньше машины» Аналогия: «Высокий парень» Персонал Сотрудники с различным опытом работы комбинируют уже известные дизайн и механизмы, создавая новый дизайн автомобиля. Да! Нет!