Опыт построения комплексной системы оценки деятельности и развития руководителей на примере ОАО Сбербанк России Докладчик: Директор Управления по работе. - презентация

1 Опыт построения комплексной системы оценки деятельности и развития руководителей на примере ОАО Сбербанк России Докладчик: Директор Управления по работе с персоналом Северного банка ОАО Сбербанк России О.Ю.Репеева

2 McKinsey & Company | 1 1 Единый HR цикл для руководителей Единый годовой цикл постановки целей, оценки потенциала, планирования карьеры, развития и продвижения руководителей Единый корпоративный календарь HR событий Автоматизация HR процессов на платформе SAP, SABA, Microsoft

3 McKinsey & Company | 2 Функционирование цикла руководителя по управлению персоналом основано на компетентностном подходе и управлении эффективностью деятельности Основные подходы работы с сотрудниками Корпоративная модель компетенций Компетентностный подход Управление эффективностью деятельности БИЗНЕС- ПЛАН Члены Правления "Цели" КТО?ЧТО? Построение отношений и влияние Системное мышление Управление исполнением Управление процессами Формирование коллектива Инициатива и ответственность Клиентоориентированность Командность Стратегическое видение Вдохновляющее лидерство Управление достижением результата Специалисты Линейные менеджеры Менеджеры среднего звена Топ- менеджеры

4 McKinsey & Company | 3 Корпоративные компетенции и ценности Обязательный элемент Дополнительный элемент. Руководство функционального блока может выбрать дополнительные корпоративные компетенции, необходимые для конкретных должностей Специалисты Линейные менеджеры Менеджеры среднего звена Управленческие компетенции Топ- менеджеры ТБ Топ- менеджеры ЦА Коммуникация и влияние Системное мышление Управление исполнением Работа с талантами Я – лидер Мы - команда Все – для клиента Стратегическое мышление Формирование вовлеченности Управляет бизнесом 3-4 Управляет людьми Управляет информацией и взаимодействием Член команды Сбербанка 1 1 Ценности Сбербанка переведены на язык компетенций для того, чтобы соответствие ценностям можно было оценивать в единой процедуре с компетенциями (напр., ассессмент, интервью, 360) 2 Баллы даны для примера. Это предполагаемые усредненные значения профиля требований (1-4) Компетенции потенциала

5 McKinsey & Company | 4 Система 5+: оценка руководителей и рядовых сотрудников по единым критериям Рейтинговая оценочная шкала системы "5+" Применяется для оценки соответствия портрету успешного работника, на 100% выполняющего свои обязанности 5 критериев оценки по системе "5+" Самосовершенствование Инновации/оптимизация рабочего времени Личная результативность Клиентоориентированность Работа в команде D А В E С Значительно превосходит ожидания Превосходит ожидания Полностью соответствует ожиданиям Требует улучшения Неудовлетворительно

6 McKinsey & Company | 5 1 этап HR цикла: постановка целей и подведение итогов деятельности Постановка и каскадирование целей для руководителей Постановка целей и задач сотрудникам по критериям 5+ на оценочный период Проведение Кадровых комиссий Формирование планов работ с категориями сотрудников Высокопотенциальный (выходит за рамки текущей должности) Высоко результативный (обеспечивает высокие результаты деятельности) Эффективный в своей роли (соответствует ожиданиям) Нестабильная эффективность (результаты не соответствуют ожиданиям, но есть позитивная динамика) Неэффективный (нерезультативный) Новичок (на позиции менее 6 месяцев)

7 McKinsey & Company | 6 Цели и участники Кадрового комиссии Цели встречи Утвердить уровни успешности сотрудников (результаты деятельности + потенциал) Достигнуть единого понимания уровня результата сотрудников, превышающих корпоративные стандарты и несоответствующих им Руководители представляют своих подчиненных Вовлечение всех руководители функции в обсуждение потенциала сотрудников Комплексный подход к оценке сотрудников: КПЭ, ППР + Система 5+ Интегрированная оценка эффективности + Потенциал роста Достижение коллегиального решения КАК КТО Председатель КК – глава функции, ответственный за утверждение и реализацию результатов КК Эксперты/Презентаторы КК – подчиненные Председателя КК; руководители, которые презентуют своих подчиненных Ведущий КК (HR-фасилитатор) – локальный руководитель функции HR, ответственный за подготовку и проведение КК Оцениваемые – сотрудники, которые являются объектами обсуждения в ходе КК (не присутствуют на КК)

8 McKinsey & Company | 7 В результате кадровой комиссии все руководители должны быть отнесены к одной из категорий Высокопотенциальный (выходит за рамки текущей должности) Высоко результативный (обеспечивает высокие результаты деятельности) Эффективен в текущей роли (соответствует ожиданиям) Нестабильная эффективность Неэффективен в текущей роли Новичок (на позиции менее 6-ти месяцев) Формирование индивидуальных планов развития, развитие в текущей роли. Рекомендации в Кадровый резерв Формирование индивидуальных планов развития, развитие в текущей роли Формирование плана улучшения деятельности (Recovery Plan) Развитие в текущей роли Особое внимание. Формирование индивидуальных планов карьеры и развития Фокус на удержание руководителя Принятие управленческих решений Формирование плана улучшения деятельности Понижение в должности Увольнение

9 McKinsey & Company | 8 Оценка корпоративных компетенций 2 этап HR-цикла: планирование карьеры Утверждение кросс-функционального кадрового резерва - Комиссия по талантам Оценка 5+: предоставление руководителем обратной связи по уровню развития компетенций сотрудника Сотрудник / Должность

10 McKinsey & Company | 9 Принципы формирования кадрового резерва и построения карьеры Принципы формирования кадрового резерва Построение карьеры на позиции GM осуществляется через управленческий опыт в бизнес функциях Территориального Банка и кросс – функциональный опыт Построение карьеры при последовательном повышении разрядов Кадровый резерв предоставляет возможность карьерного продвижения, но не гарантирует назначение Принципы построения карьеры Кадровый резерв формируется на ключевые должности Банка. Для остальных позиций реализуется принцип преемственности Кадровый резерв – это общий кросс - функциональный пул талантов Сбербанка Вовлечение руководителей функциональных Блоков Логичное продвижение Продвижение с возможными рисками Продвижение с существенными рисками для бизнеса Вертикальное (в рамках одной функции) Горизонтальное/ кросс-функциональное Диагональное Продвижение на 1 разряд Бизнес - Бизнес Бизнес (опыт РБ+КБ) – GM Продвижение на 2 разряда Производство - Бизнес Бизнес - Бизнес Продвижение на 3 разряда Консультирование/ поддержка – Бизнес Производство - Бизнес

11 McKinsey & Company | 10 Принципы развития Подходы к развитию Индивидуальный карьерный план по итогам карьерных сессий с ТОП руководителями функциональных блоков Индивидуальный подход к развитию в соответствии с карьерным планом Развитие под целевую позицию Развитие двух сильных компетенций Вовлечение ТОП руководителей Блоков в утверждение кадрового резерва и его развитие 100% 20% 60% Менторинг индивидуальное наставничество топ руководителей Блока Кроссфункциональные проекты руководитель или участник проектной команды по ключевому проекту Блока Коучинговые сессии по результатам оценки прикрепление персональных коучей из профессионального сообщества Программа "LBS-Sberbank Programme in Management and Finance for Bankers" Программа "Сбербанк 500 программа для лидеров" Развитие на рабочем месте Развитие на опыте других, коучинг, обратная связь Развитие через программы обучения Заместитель управляющего ОСБ грейд Функция 1 Функция 2 Функция 3 Председатель ТБ Управляющий ГОСБ Управляющий ОСБ Руководитель подразделения ЦА Индивидуальный карьерный план развития Заместитель Председателя ТБ Заместитель управляющего ГОСБ

12 McKinsey & Company | 11 3 этап HR-цикла: Развитие и продвижение сотрудников Формирование индивидуальных планов развития. Запуск программы обучения и развития кадрового резерва Обучение и развитие сотрудников, эффективных в своей роли Продвижение кадровых резервистов, ротация красной зоны 4 4 Подбор и адаптация 5 5 Оценка 5+: предоставление руководителем обратной связи по уровню развития компетенций сотрудника

13 McKinsey & Company | 12 Портал для обучения и развития руководителей Группы Сбербанка более 300 единиц контента (+ 20 ежеквартально) пользователей РЕАЛИЗОВАННЫЕ ПРОЕКТЫ: Все книги из серии «Библиотека Сбербанка» переведены в электронный формат (36 книг) Стартовал проект обучения английскому языку в онлайн школах English First (3200 руководителей) Мультимедийный контент с участием топ-менеджеров Банка Совместный проект с Coursera (c ноября 2013) Дайджест Виртуальной школы в партнерстве с Harvard Business Review Россия (5 статей ежемесячно) Онлайн библиотека бизнес-литературы (Более 600 деловых бестселлеров) Вебинары Виртуальная школа Корпоративного университета Сбербанка: результаты и перспективы развития

14 McKinsey & Company | 13 4 этап HR-цикла: оценка деятельности, обратная связь Обратная связь методом 360º Подведение итогов года: итоги достижения целей деятельности Оценка 5+: предоставление руководителем обратной связи по уровню развития компетенций сотрудника Сотрудник / Должность

15 McKinsey & Company | 14 Единый HR цикл для руководителей СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ!