МОУ СОШ 59 п.Белозёрный Мотивирующая функция внутришкольного управления МОУ СОШ 59 п.Белозёрный директор школы Бутусова Т. А. - презентация

1 МОУ СОШ 59 п.Белозёрный Мотивирующая функция внутришкольного управления МОУ СОШ 59 п.Белозёрный директор школы Бутусова Т. А.

2 Особенности профессии Большую часть дня все мы проводим на работе, а учитель даже дома посвящает ей немало времени. Но работа всё больше становится сегодня не только условием и показателем жизненных достижений, но и фактором, сохраняющим или нарушающим психоэмоциональную гармонию, устойчивость личности. Неудовлетворённость учителей своей профессиональной деятельностью с годами нарастает. Больше всего тревожит учителей равнодушие к их профессионально-личностным проблемам со стороны руководителей школ

3 Стиль руководства Удовлетворённость педагогов работой в своей школе один из сущностных показателей качества управленческой деятельности и одно из главных условий высокого качества образовательного процесса. Интерес к работе, степень включённости в неё и благополучное эмоциональное состояние во многом определяется общей организацией труда, используемыми руководителем методами управления, характером влияния на педагогический коллектив, словом стилем руководства.

4 Психологический климат Во внутришкольном управлении есть аспект, который не отразишь в плане, в циклограмме, но который оказывает огромное влияние на трудовую энергию коллектива. Речь идёт о психологическом климате в коллективе, о благоприятном его влиянии на эмоциональное самочувствие учителей, их работоспособность. Это обусловлено во многом нашей ментальностью потребностью в общении, в уважении, признании, в привязанности друг к другу, в межличностных контактах. Всё это базовая группа потребностей, определяющих социальное поведение человека, необходимых для его нормального самочувствия

5 Существенное, определяющее влияние на психологический климат в коллективе оказывают администрация школы и особенно её директор. Задача оптимизации психологического климата прямая управленческая обязанность руководителя. В.А. Сухомлинский говорил, что руководители школ «должны учителю создать обстановку богатой духовной жизни, условия для того, чтобы силы и драгоценное время учителя не тратились впустую на ненужное, мелочное, убивающее творческие силы.»

6 СПОСОБЫ РЕГУЛЯЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ АКТИВНОСТИ. ». Что может сделать руководитель, чтобы как можно полнее удовлетворить эти потребности в образовательном учреждении? Давать членам педагогического коллектива такую работу, которая позволяла бы им больше общаться. Воспитывать в коллективе дух единой команды. Не стараться разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят ущерба, ни в коем случае не сталкивать людей лбами. Создавать условия для профессиональной активности учителя в школе и для социальной активности коллектива вне её стен. Удовлетворённость педагогов работой в своей школе один из сущностных показателей качества управленческой деятельности и одно из главных условий высокого качества образовательного процесса. Интерес к работе, степень включённости в неё и благополучное эмоциональное состояние во многом определяется общей организацией труда.

7 Личные потребности. Личностные потребности носят двойственный характер и чрезвычайно сложны. Во-первых, человек нуждается в самоуважении, которое чаще всего следствие совершенного владения какой-либо деятельностью. Отсюда постоянная потребность в знаниях, в развитии своих способностей и возможностей. А во-вторых, каждый нуждается в уважении со стороны других людей, в положительной оценке его деятельности, в признании авторитета, статуса, заслуг. В противном случае человек перестаёт ощущать себя значимым для других, что и приводит к нарушениям в регуляции поведения, к неудовлетворённости собой, окружающими людьми, условиями.

8 Управленческие способы деятельности. при создании условий для удовлетворения личностных потребностей учителей. Предлагайте учителям содержательную работу, давайте им весомые поручения, требующие от них полной творческой самоотдачи. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты. Как можно чаще привлекайте членов педагогического коллектива к постановке целей, к выработке решений о различных аспектах деятельности. Делегируйте коллегам дополнительные права и полномочия. Содействуйте повышению компетентности учителей различными способами, доступными школе (методическая поддержка, семинары, совещания, творческие педсоветы и т.д.), всячески способствующие повышению их квалификации. Поощряйте и развивайте творческие способности педагогов.

9 Создание ситуации успеха. Одна из базовых потребность учителя в успехе (или, как её сейчас принято называть, мотивация достижения) заслуживает особого внимания руководителя школы. Педагогу, как и любому человеку, свойственно не просто «хотеть чего-то», но и определять уровень овладения объектом своего желания вырабатывать для себя некую планку достижений. Сама по себе потребность в успехе (а значит, и в признании) является общей для всех, однако мера её развития различна, от чего и зависят достижения в своей профессиональной деятельности

10 Роль руководителя. Руководитель школы лицо, весьма заинтересованное в том, чтобы у членов педагогического коллектива была высоко развита мотивация достижения, ибо это во многом определяет эффективность деятельности школы, её престиж и статус в социуме, качество образовательного процесса в ней. Мотивация стремления к успеху, к достижениям может повышаться только в условиях поощрения творческой инициативы и самостоятельности, поддержки новаторских идей, технологий и ответственности.. Учителю важно видеть, что его труд востребован, усилия оцениваются администрацией школы по заслугам, а какие-то неудачи не воспринимаются как злой умысел и леность.

11 Мотивация на успех. И ещё один аспект полезно учитывать руководителю: потребность в успехе рассматривать в комплексе с другой важной потребностью избежать неудачи.. Это органическое сочетание определяет субъективно приемлемый уровень рискованного поведения, его способы в условиях риска. Есть люди, в том числе и среди учителей, которые из-за боязни потерпеть неудачу, не соответствовать ожиданиям директора или завуча, оказаться в ситуации обнародования неуспеха отказываются от каких бы то ни было инициатив, от участия в творческих делах

12 Ситуация успеха. Поэтому руководителям школы, чтобы мотивировать учителей на успех,, развивать в них потребность в достижениях, следует на первых порах ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, возможностью неудачи, учитывая при этом индивидуальные особенности каждого учителя, делегируя им достаточные полномочия, создавая атмосферу доверия, терпимости к ошибкам.

13 Теория справедливости. Учителя субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения и затраченных для этого усилий, а затем сравнивают его с вознаграждением, полученным другими за аналогичную работу. Если в результате они обнаруживают несправедливость, дисбаланс в оценке своего труда, то будут стремиться уменьшить его интенсивность. В то же время если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это далеко не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние. В этом случае человек чаще всего стремится просто сохранить интенсивность работы на достигнутом уровне, так как воспринимает завышенную оценку как несправедливую.

14 Вознаграждение. Справедливость индивидуального вознаграждения оценивается с точки зрения того, насколько оно соответствует реальному вкладу, который человек вносит в работу коллектива. Если оно не соответствует представлениям о значимости личного вклада в решение задач, то мотивация деятельности и уровень удовлетворённости от работы снижаются. Достижение учителем требуемого результата влечёт за собой два вида вознаграждения: внутреннее (чувство удовлетворённости от выполненной работы, ощущение своей высокой профессиональной компетентности) и внешнее (похвала устная или в приказе, премия, повышение в должности и т.д.). Удовлетворение результат как внутренних, так и внешних вознаграждений с учётом их справедливости, мерило того, насколько ценна и адекватна оценка руководителя.

15 Удовлетворение трудом стимул и основа высоких результатов деятельности, удовлетворённость от выполненной работы способствует не только повышению качества труда, но и создаёт в коллективе бодрый, оптимистичный настрой, предохраняет от профессионального выгорания. недовольство, напряжённость и конфликты с учителями возникают не из-за низкой оплаты их труда, а совсем по другому поводу: из-за равнодушия к деятельности и успехам учителя, из-за того, что недооценивают руководители именно моральный аспект поощрения. На фоне многих объективных трудностей главным для педагога остаётся ощущение своей нужности коллективу, внимание к его профессиональным достижениям.. Если учителя видят существенный вклад их усилий в общее дело, это многократно повышает и отдачу, и их удовлетворённость, и их мотивацию к труду.. Очень важно руководителю хотя бы сказать учителю о том, что общие результаты достигнуты благодаря его большому вкладу в общее дело.

16 ЦЕНИТЕ УЧИТЕЛЯ! «Учитель – это тончайший инструмент, вмещающий в себя палитру человеческой деятельности: он и философ, и дирижер, и организатор, и ученый, и психолог, и артист – нужно в работе с ним уважать его представления о деятельности, помогать ему раскрыть все достоинства и красоту звучания этого инструмента». («Правила работы с учителем» Учительская газета)