Содержание Что такое компетенции? Почему важно оценивать и развивать компетенции руководителей среднего звена? Разработка модели компетенций: 5 основных. - презентация

1 Содержание Что такое компетенции? Почему важно оценивать и развивать компетенции руководителей среднего звена? Разработка модели компетенций: 5 основных шагов 1. Сбор информации 2. Определение ключевых компетенций Какой должная быть модель компетенций? Пример: компетенции, необходимые для реализации стратегических целей. 3. Шкалирование компетенций Пример: Описание и шкалирование компетенции «Ориентация на Достижение» 2 типа ошибок в формулировании компетенций и шкалировании 4. Матрица компетенций 5. Согласование модели и матрицы компетенций

2 Что такое компетенции? В любой деятельности одни люди достигают лучших результатов, чем другие. Те, кто добивается самых высоких результатов, подходят к решению стоящих перед ними задач иначе, чем все остальные. Очень важно понять, благодаря чему лучшим сотрудникам удается достигать высоких результатов. Компетенции– характеристики личности, которые позволяют достигать лучших результатов в работе. Компетенции отличают высокоэффективных сотрудников от рядовых исполнителей. Компетенции не являются абсолютной величиной, они диктуются ситуацией и выполняемой функцией. Благодаря компетенциям человек демонстрирует необходимое для достижения успеха поведение часто и в разных ситуациях. Компетенции проявляются в поведении, и поэтому важно определить поведенческие индикаторы для каждой компетенции.

3 Почему важно оценивать и развивать компетенции руководителей среднего звена? Руководители среднего звена – движущая сила компании. Топ менеджеры определяют стратегию. Но хорошо разработанная стратегия – это только начало пути. Успех или провал в реализации стратегии в значительной степени зависит от руководителей среднего звена. Именно они обеспечивают достижение стратегических целей компании, организуя ежедневную работу сотрудников. Именно на них ложится ответственность за «перевод» стратегии на язык конкретных целей, задач и действий. Кто обычно становится руководителем среднего звена? Вчерашний специалист, который показывал хорошие результаты работы, и был за это «продвинут» на руководящую должность. И возникает довольно типичная ситуация: компания потеряла отличного специалиста и приобрела бездарного руководителя. Цена подобных ошибок может быть очень высокой. Поэтому необходимо тщательно отбирать сотрудников на позиции руководителей и непрерывно развивать их компетенции. Создавая модель компетенций для отбора и развития руководителей среднего звена, компания отвечает на 2 важных вопроса: Какие компетенции необходимы руководителям компании для достижения стратегических целей уже сейчас? Какие компетенции руководителей надо развивать, чтобы обеспечить успех компании в будущем? Модель компетенций должна «работать» на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Это может также означать, что модель компетенций для топ менеджеров и руководителей среднего звена будет единой, различаясь лишь уровнями проявления компетенций. Преимущества такого подхода очевидны. Компания готовит преемников для для топ менеджеров из числа наиболее компетентных руководителей среднего звена и при этом обеспечивает формирование и поддержание единого корпоративного стиля управления.

4 Шаг 1. Сбор информации. Методы Модель компетенций Фокус группы Как мы считаем, что представляет собой лучший результат? Интервью с топ-менеджерами Какой мы хотим видеть компанию и как нам достичь поставленных целей? Поведенческие интервью Как руководители достигают лучших результатов? Бенчмаркинг Как действуют другие успешные компании? Каковы результаты исследований? Для достижения максимальной объективности, точности и валидности результатов при создании модели компетенций руководителей среднего звена лучше всего использовать разные методы сбора информации: фокус группы, интервью с топ- менеджерами, поведенческие интервью с лучшими руководителями и бенчмаркинг.

5 Шаг 2. Определение ключевых компетенций Собрав информацию методами, описанными в Шаге 1, вы сможете составить перечень компетенций руководителей среднего звена вашей компании. Практика показывает, что этот список может состоять из компетенций. Теперь ваша задача определить 5-9 ключевых компетенций, которые критичны для реализации стратегических целей компании. Здесь можно воспользоваться разными методами: парных сравнений, шкалированием и другими. Важно, чтобы это делали менеджеры по персоналу совместно с функциональными руководителями компании. Очень эффективны специальные сессии по определению ключевых компетенций, которые фасилитирует менеджер по персоналу или приглашенный внешний специалист. Преимущества таких сессий: Вырабатываются совместные взвешенные решения Функциональные руководители вовлекаются в проект и в дальнейшем его поддерживают Обеспечивается общее понимание сути ключевых компетенций всеми руководителями Уточняются формулировки, минимизируется возможность разного толкования компетенций

6 Какой должна быть модель компетенций? Не существует универсальных моделей компетенций. В каждой компании, в зависимости от ее стратегии, корпоративной культуры, этапа развития будет своя уникальная модель. Все компетенции и их описания необходимо сформулировать предельно четко, ясно и конкретно. Например, такие формулировки, как «Профессионализм», «Лидерство», «Работа с клиентами», слишком общие, они включают в себя множество других компетенций, поэтому их следует избегать. Количество ключевых компетенций должно соответствовать числу Миллера (7±2). При большем количестве задача развития всех компетенций у одного человека становится нереализуемой и приводит к демотивации. Для каждого уровня развития компетенции должны быть сформулированы поведенческие индикаторы, которые позволят четко разграничивать разные уровни. Описание компетенции и ее уровней должно быть сформулировано в терминах поведения, которое можно наблюдать. Например, формулировок «стремится, старается, хочет» и подобных следует избегать. В модели могут быть представлены «базовые» компетенции, т.е. те, без которых все остальные не будут «работать». Например, если у руководителя развита компетенция «Ориентация на достижение высоких результатов», но недостаточно развиты такие базовые компетенции, как понимание компании и межличностное понимание, то это может привести к его деструктивному влиянию на подчиненных и коллег и, в конечном итоге, к снижению эффективности работы.

7 КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА НЕОБХОДИМЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ УМЕНИЕ ВЫСТРАИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ ПОНИМАНИЕ БИЗНЕСА ДОСТИЖЕНИЕ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫЩЛЕНИЕ РАЗВИТИЕ СЕБЯ И ДРУГИХ ОТКРЫТОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ И ИННОВАЦИЯМ КОМАНДНАЯ РАБОТА И СОТРУДНИЧЕСТВО СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Безупречный план действий ХХХХХХ Рост бизнеса Приобретение новых ресурсов Построение крупного национального бренда Расширение присутствия на развивающихся региональных рынках Повышение рентабельности инвестиций Способность видеть бизнес в долгосрочной перспективе ХХХ Глобальная корпоративная культура и общие ценности ХХХХХХХ Оперативный обмен опытом между подразделениями и региональными отделениями ХХХХХХ Эффективный подбор, мотивация и развитие персонала ХХХХХХХ Умение быстро адаптироваться к локальной специфике ХХХХХХХ Непрерывная оптимизация бизнес процессов ХХХХХХ Пример: компетенции, необходимые для реализации стратегических целей

8 Шаг 3. Шкалирование компетенций Компетенции необходимо правильно шкалировать, то есть определить уровни их развития. Требования к шкалированию компетенций: Нужно определить количество уровней развития компетенций. Рекомендуется выделять не более 5-6 уровней. Каждый уровень должен иметь название и быть описан в терминах конкретных поведенческих индикаторов, то есть моделей поведения, которые поддаются непосредственному наблюдению и описанию. Это необходимо для последующей оценки компетенций сотрудников с целью достижения максимальной объективности и конкретности. Например, формулировка «способен достигать отличных результатов» неудачна, так как для бизнеса важна не способность, а как именно она реализуется в поведении. Возможно, сотрудник способен достичь результатов, но не делает этого. Тогда его способность не может считаться компетенцией. Должно быть очевидное качественное разграничение между уровнями одной и той же компетенции. Более высокие уровни, как правило, включают более низкие уровни. Это правило не жесткое, в реальной жизни возможны разные варианты. Для каждой компетенции необходимо определить негативные поведенческие индикаторы, т.е. модели поведения, которые свидетельствуют об отсутствии у сотрудника необходимой компетенции.

9 Пример: Описание и шкалирование компетенции «Ориентация на Достижение» Ориентация на Достижение – стремление к повышению эффективности, умение находить более быстрые и эффективные способы выполнения работы. 9 Уровень компетенции Поведенческие индикаторы Уровень 1 Стремится выполнять работу лучше Демонстрирует стремление выполнять работу лучше Выражает сожаления о неэффективно потраченном времени Уровень 2 Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в установленный срок Предпринимает действия, чтобы уложиться в бюджет Предпринимает действия, чтобы результаты работы соответствовали установленным руководством ключевым показателям эффективности Уровень 3 Работает самостоятельно над повышением эффективности Устанавливает собственные показатели эффективности, превышающие заданные руководством Предпринимает действия, чтобы достичь более высоких по сравнению с заданными показателей эффективности Уровень 4 Ставит амбициозные, но достижимые цели Ставит перед собой и другими амбициозные, но достижимые цели Предпринимает действия, чтобы достичь этих целей Уровень 5 Идет на предпринимательские риски Идет на обдуманные просчитанные риски ради достижения целей Инвестирует ресурсы и время в исследование и апробирование новых методов работы, которые помогут достичь значительного повышения эффективности в будущем Поддерживает предпринимательские риски своих подчиненных Негативные индикаторы Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще.

10 2 типа ошибок в формулировании компетенций и шкалировании Сегодня во многих компаниях существуют модели компетенций. Но часто их практическое использование вызывает затруднения, многочисленные споры и сопротивление. Почему это происходит? Одна из корневых причин – недостаточно четкое формулирование компетенций и шкалирование. Это приводит к разногласиям при оценке компетенций и, в конечном итоге, к обвинениям в предвзятости и необъективности со стороны оцениваемых. Анализ моделей компетенций в разных компаниях позволил нам выделить по меньшей мере 2 типа ошибок в формулировании и шкалировании компетенций. Ошибка 1 типа. Название компетенции сформулировано слишком широко и поэтому может включать несколько компетенций одновременно. Примеры некорректных названий компетенций: Работа с клиентами Профессионализм Лидерство Качество работы Ошибка 2 типа. Уровни развития компетенций сформулированы не в терминах поведенческих индикаторов, а в оценочных категориях. Примеры некорректных названий уровней развития: Неудовлетворительный Ниже ожидаемого Ожидаемый Выше ожидаемого Выдающийся Или: Значительно ниже нормы Ниже нормы Норма Выше нормы Значительно выше нормы Или: Низкий уровень Базовый уровень Стандартный уровень Экспертный уровень Или: Превосходит ожидания Соответствует высокому уровню требований Соответствует требованиям на среднем уровне Недостаточно соответствует требованиям Намного ниже требуемого уровня

11 Шаг 4. Матрица компетенций У вас готова общая модель компетенций для руководителей среднего звена. Это руководители примерно одного уровня, но при этом у них разные области ответственности и разные требования должности. Соответственно, целевые уровни развития компетенций могут корректироваться в зависимости от конкретной должности и функции. В целях адаптации общей модели под конкретные должности можно разработать матрицу компетенций. Матрица компетенций разрабатывается по итогам анализа требований должностей у сотрудникам, их занимающим. Например, если в общую модель включена компетенция «Межличностное понимание», то у менеджера по персоналу целевой уровень может быть выше, чем у ИТ менеджера. Пример матрицы компетенций. Конкретные целевые уровни зависят от специфики функциональных требований, целей и культуры компании, а также множества других факторов. В данной таблице они обозначены исключительно для демонстрации формата матрицы. Должность Компетенция/целевой уровень Межличностное понимание Инициативность Устойчивость и уверенность в себе Развитие других Командная работа Воздействие и влияние Руководитель производственного отдела Руководитель отдела маркетинга Руководитель отдела подбора персонала Руководитель отдела ИТ

12 Шаг 5. Согласование модели и матрицы компетенций Итак, модель компетенций руководителей среднего звена готова. Теперь необходимо согласовать ее с функциональными руководителями. Зачем это нужно? Даже если ваша модель компетенций безупречна, и вы учли все требования к ее качеству, это не гарантирует отсутствие возражений со стороны функциональных руководителей на этапе проведения оценки по компетенциям. Представьте себе такую ситуацию. Вы, специалисты по управлению персоналом, разработали модель и матрицу компетенций самостоятельно или даже с привлечением внешних экспертов. Вы запланировали и провели оценочные мероприятия. Получили результаты. Теперь ваша задача – дать обратную связь руководителям. Возможно, в вашей компании оценка по компетенциям станет основой для принятия управленческих решений. Почти со стопроцентной уверенностью можно сказать, что со стороны руководителей, которые получили негативные результаты оценки, вы встретите серьезные возражения, а то и обвинения в непрофессионализме. Причем, скорее всего, возражения будут связаны с качеством модели компетенций. Именно поэтому рекомендуется инвестировать время и усилия в коммуникацию до проведения оценочных мероприятий. Елена Галочкина