Экономическая оптимизация бизнеса. Выгодоприобретатели бизнес- модель поставщики государство общество работ- ники собственники кредиторы клиенты. - презентация

1 Экономическая оптимизация бизнеса

2 Выгодоприобретатели бизнес- модель поставщики государство общество работ- ники собственники кредиторы клиенты

3 Оптимизация бизнеса: стратегия, тактика или действие?

4 Эффектность vs. эффективность Эффектность, направленная на формальное следование неадаптированным процедурам, нередко подменяет эффективность, которая подразумевает сокращение только непродуктивных издержек, в том числе на уровне стратегии. Издержка издержке рознь. Оптимизация секвестрование.

5 Подходы к оптимизации 1. Изменить бизнес-модель: пересмотреть приоритеты в удовлетворении интересов отдельных групп stakeholders; фокусирование на ключевых потребностях отдельных групп stakeholders; поиск иных способов удовлетворения потребностей клиентов; отказ от слабых продуктов и сегментов, концентрация на наиболее успешных. 2. Изменить алгоритм создания ценности в рамках бизнес-модели: исключить операции, не приносящие ценности; «привязать» осуществление расходов ко времени получения доходов; передать часть второстепенных процессов на сторону профессионалам (в т.ч. аутсорсинг).

6 Девять правил практикующего оптимизатора

7 Всякому овощу своё время ПРАВИЛО 1. Стратегия сокращения издержек зависит от стадии жизни компании

8 Цикл жизни компании/проекта выживание младенчество юность рассвет стабильность аристократизм ранняя бюрократия смерть потенциал сокращения издержек время Чем старше бизнес, тем больше потенциальных издержек, которые возможно сократить безболезненно.

9 Главный вопрос оптимизации Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, пять и десять лет? По данным Mercer Management Consulting, 68% «cost cutters» в течение последующих 5 лет с момента запуска программ не выходят на безубыточный уровень.

10 Будьте непреклонны Случается, что при первоначальном анализе обнаруживаются бизнес-процессы, наличие и суть которых никто не может объяснить, поскольку они сложились так исторически. Найдите в себе силы оставить историю в прошлом.

11 Первым делом - самолёты ПРАВИЛО 2. Расставьте приоритеты

12 Анализ бизнес-процессов ключевые процессы вспомогательные процессы базовые - создающие продукт (диктуются отраслевыми стандартами) базовые - создающие продукт (диктуются отраслевыми стандартами) специальные - делающие продукт уникальным (собственные решения) специальные - делающие продукт уникальным (собственные решения) типовые - обслуживающие бизнес (не создающие продукт непосредственно) типовые - обслуживающие бизнес (не создающие продукт непосредственно) нетиповые – нагрузка на бизнес (социальные программы и т.п.) нетиповые – нагрузка на бизнес (социальные программы и т.п.) все бизнес-процессы Наиболее важные вопросы: 1. На каких процессах «лежит» стратегия развития бизнеса? 2. От каких процессов можно [безболезненно] отказаться? 3. Какие процессы можно передать на субподряд?

13 Формирование аналитик Наиболее важные вопросы: 1. Как разработать систему KPI и поддерживать ее актуальной? 2. Как своевременно получать полную достоверную информацию? 3. Как научиться анализировать ПРОактивно, а не РЕактивно? система KPI система информационного обмена операционные KPI регулярных процессов операционные KPI регулярных процессов проектные KPI управления проектами проектные KPI управления проектами общедоступная информация (Интернет, гос. статистика, отраслевые СМИ и т.п.) уникальная информация (данные конкурентов, партнеров и т.п.) аналитики для регулярного анализа

14 добавленная стоимость принадлежность процессов ключевым компетенциям и/или стратегии компании низкая эластичность прибыли по данным издержкам Издержка издержке рознь Чем ближе к центру координат, тем более сфокусированным должен быть взгляд

15 Приоритезация расходов Приоритетные расходы – без которых предприятие остановит свою деятельность (закупка сырья, оплата аренды и т.п.). Важные расходы – без которых предприятие будет продолжать работу, но менее эффективно (реклама, командировочные расходы, мобильная связь и т.п.). Допустимые расходы – которые незначительно влияют на основные процессы, но являются частью корпоративной политики или вспомогательных процессов (ДМС, социальные привилегии и т.п.). Избыточные расходы – сокращение которых не повлияет на работу предприятия («статусные» автомобили и т.п.).

16 Сокращения первой очереди 1. Оказывают наибольшее влияние на финансовый результат в наименьшее время («быстрые и громкие победы»). 2. Требуют минимум усилий, дают быстрый осязаемый результат («сливки»). 3. Показывающие пример сотрудникам и формирующие платформу для дальнейших значительных оптимизаций («пропаганда и стратегия»). 4. Не создающие ценности для компании («нет излишествам!». 5. Имеющие подтверждённый релевантный успешный опыт («best practice sharing»). Идеи для экспресс- действий

17 Ожидаемые результаты 1. Понимание того, с какими процессами необходимо «расстаться», какие – передать на сторону, а на каких сконцентрировать все усилия для достижения [возможно, уже обновленных по результатам этого этапа] стратегических целей. 2. Формализация «критериев успеха» - ключевых показателей эффективности процессов, - на основании которых можно отслеживать прогресс, планировать развитие и мотивировать персонал. 3. Появление инфраструктуры информационного обеспечения анализа процессов: обмен данными с конкурентами и партнерами, подписка на платные и бесплатные статистические сборники и т.п. 4. ПРОактивный взгляд на вещи: решение заниматься тем, что получается лучше всего [ vs. РЕактивный взгляд: решение заниматься тем, что сложилось исторически]. P.S. Речь может идти как об отдельных этапах, процессах и направлениях, так и о бизнесе в целом

18 Что русскому хорошо, то немцу - смерть ПРАВИЛО 3. Нет универсальных рецептов

19 Способы контроля затрат У всех способов есть свои плюсы, минусы и ограничения, но каждый может не сработать из-за ошибок внедрения, а в процессе существенно усложнить процедуры учёта Теория вопроса

20 Best practice в действии Даже собственный опыт не всегда релевантен.

21 Nota Bene Требуется Не УБИТЬ затраты, а РАЦИОНАЛИЗИРОВАТЬ. Затраты возникают как при действии, так и при бездействии. Расходы невозможно снизить, не потратив на это ни копейки. О чём часто забывают

22 ПРАВИЛО 4. Ожидай успеха, готовься к проблемам Знал бы, где упасть, соломки бы подстелил

23 О чём часто забывают Какие риски связаны с сокращаемыми расходами? Как сокращение повлияет на вероятность проявления этих рисков? Бывают полезные затраты, которые могут уберечь от б Ольших убытков (страхование, охрана, ОТК и т.п.). Устранение потерь и брака – приоритет по умолчанию.

24 Оценка программы бизнес-инициативы отказ от процесса проработка сценариев проработка сценариев аутсорсинг реинжиниринг тендеры сохранение как есть другие варианты потеря гибкости оценка рисков оценка рисков пиратство нехватка персонала рост затрат снижение качества другие риски отбор наиболее приемлемых сценариев с описанием требуемых для реализации ресурсов и вероятности успеха проект программы действий

25 Ингредиенты успеха нацеленность на результат; жесткость и требовательность; заказчик и спонсор у каждого проекта. РУКОВОДСТВО подготовка и согласование; step by step; S.M.A.R.T.- целеполагание; критерии эффективности. ПЛАН участие не только высшего менеджмента; мотивация; пропаганда и разъяснительная работа. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

26 За морем телушка - полушка, да рубль - перевоз. ПРАВИЛО 5. Собственность – привилегия щедрых

27 Покупка – только начало Подводные камни

28 Альтернативные варианты В то же время собственность может быть предметом залога и делать бизнес более предсказуемым. аренда оперативный лизинг финансовый лизинг аутсорсинг функции

29 Не бойся много тратить, бойся мало зарабатывать ПРАВИЛО 6. Взгляды 180° и 360° работают

30 Идеи вместо сокращения Нарастите производство (интенсификация и эффект масштаба) CaaS - Cost as a Service (берите на аутсорсинг, сдавайте в [суб]аренду) Увеличьте цену (сделайте платным) Избавьтесь от потерь (модернизация и бережливость) Сотрудники, клиенты, партнёры, конкуренты Реорганизуйте бизнес (революции, инновации и изменение парадигмы) Кооперируйтесь/интегрируйтесь (с подразделениями/регионами, партнерами и конкурентами)

31 Скрытый потенциал Часть издержек может только казаться избыточными и непродуктивными, в действительности являясь генератором преимуществ: 1. более высокое качество; 2. привлекательный сервис; 3. лояльность персонала; 4. верность традициям и так далее. Nota Bene! Важно не перегнуть палку и не превратить эффективность оптимизации в эффектность.

32 О чем иногда забывают Агрессивное снижение издержек может привести к непропорциональному ухудшению качества и потере еще б Ольших денег. Сокращение затрат – не самоцель, а инструмент.

33 Кто предупреждён, тот вооружён ПРАВИЛО 7. Договоритесь о «правилах игры»

34 Формализация и согласование инструкции, положения и регламенты исполнители учёт (бухгалтерия), аудит и безопасность стратегия и бюджеты мотивация иные документы компании действующее законодательство Формализация существует не в вакууме, и потому должна учитывать действующие документы и влиять на систему мотивации.

35 Эффективная формализация 1. Создайте рабочую группу, в которую включите: исполнителей (реальность и внимание к деталям); бухгалтеров и финансистов (бюджет, учёт и налоги); службу безопасности и аудит (особые риски); представителей заинтересованных подразделений. 2. Избегайте конфликтов интересов как в части описания бизнес-процессов (с действующим законодательством, утвержденными документами компании или мотивации сотрудников), так и ресурсов (бюджеты и возможности). 3. Убедитесь, что текст составлен понятно и охватывает все возможные спорные ситуации. 4. Предусмотрите систему контроля, которая способствовала бы исполнению договорённостей. 5. После введения документов в действие некоторое время получайте обратную связь и при необходимости вносите корректировки и дополнения. Nota Bene!

36 Объекты формализации 1. Процедуры согласования заявок на расходы, подтверждения бюджетов и ресурсов. 2. Процедуры определения цен, включая тендерные процессы, централизованные закупки и т.п. 3.Детали, связанные с оборотом отчётных документов и своевременным учётом расходов. 4. При необходимости: налоговые, технологические, экологические и иные требования к процедурам. 5. Порядок действий при чрезвычайных ситуациях. 6. Порядок контроля. Предварительно убедитесь, что формализуется оптимально организованный бизнес-процесс.

37 Семь раз отмерь, один раз отрежь ПРАВИЛО 8. Обучение, пропаганда, разъяснение и мотивация – половина успеха

38 5 шагов к успеху Агенты по оптимизации Все работники компании должны быть «агентами по снижению издержек на местах»: 1. Понимать природу издержек, самостоятельно оценивать их эффективность, различать затраты и инвестиции. 2. Экономически обоснованно вести переговоры с партнерами. 3. Следить за своевременным отражением затрат в учете (оперативно передавать документы для учета и добиваться нулевой необоснованной дебиторской задолженности свыше 30 дней).

39 5 шагов к успеху 1. Понимание сотрудниками целей программы оптимизации и отдельных ее этапов. 2. Наличие системы измерения уровня достижения этих целей (управлять можно только измеримым). 3. Независимость аудита (минимизация подлога, подтасовки и исправления данных). 4. Наличие системы обратной связи и осознание всеми, что программа – не «налог на счастье», а инструмент для новых достижений. 5. Наличие работающей системы мотивации сотрудников, привязанной к результатам. Пять шагов к успеху

40 пропаганда и научение премии vs. штрафы нематери- альный feedback Способы воздействия на персонал

41 Без головокружения от успехов Со временем эффективность «ликбезов» снижается, что приводит к необходимости их повторения. Сотрудники редко проявляют инициативу в распространении «сакральных знаний». Ротация персонала может и вовсе обнулить долгосрочную ценность подобных проектов. О чём важно помнить

42 Быстрее! Выше! Сильнее! ПРАВИЛО 9. Нет предела совершенству

43 определение целевых показателей формализация контроля установка целей формирование мотивационной программы синхронизация целей синхронизация мотиваций получение обратной связи переопреде- ление целей Цикл оптимизации В теории всё просто

44 Катализаторы оптимизации рост квалификации персонала внешние угрозы и чрезвычайные обстоятельства новые бизнес- процессы новый цикл поэтапной оптимизации новые стандарты технологии и ноу-хау изменения в законодательстве В идеале идеи оптимизации (Тойота, Деминг и т.д.) должны встроиться в культуру компании.

45 Небольшая подсказка Где черпать вдохновение? опросы сотрудников, клиентов и контрагентов; посещения конкурентов; бенчмаркинг; SWOT, PEST и иной анализ.

46 Не спринт, а марафон Побеждают только параноики 1. Эффективные программы по снижению затрат – результат жесткого руководства, четкого планирования, вовлеченности всего персонала и постоянного мониторинга обратной связи. 2. Кроме экономических, у каждого проекта по снижению затрат есть и другие последствия, в том числе социальные. Каждое из таких последствий должно быть просчитано до принятия решений. Стоимость реализации программы не должна превышать полезного эффекта. 3.[Любой] опыт и практические наработки успешных [и неуспешных] программ должны передаваться на другие проекты. Для этого управление проектами должно осуществляться специальными группами с включением менеджеров, имеющих успешную практику. 4. Будьте готовы к медленной отдаче от усилий. И тем более – к неудачам при реализации проектов. 5. Делайте выводы из неудач! 6. Особенное внимание необходимо уделять случаям преднамеренного завышения затрат. 7. Помните про затраты, приносящие доход. Зарабатывайте на расходах!

47 Решение не всегда очевидно Век живи - век учись

48 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!