1 Технологии проектного управления в деятельности муниципалитета К.В. Харченко. - презентация

1 1 Технологии проектного управления в деятельности муниципалитета К.В. Харченко

2 2 Сферы применения стратегии военное искусство коммерческая деятельность территориальное планирование СТРАТЕГИЯ упреждение противника, перегруппировка стратегический выбор, оптимизация ресурсов баланс экономического и социального эффекта Альфред Чандлер

3 3 Сравнение бизнес-структуры и муниципалитета 1. Соответствие пониманию стратегии как взаимоувязки цели, задач, мероприятий, сроков исполнения, ресурсов и оценочных индикаторов; 2. Общие аналитические процедуры: SWOT- анализ, сценарный анализ и т.д.; 3. Сходство организационной стороны разработки стратегии: мозговой штурм, деловая игра. ОБЩИЕ ЧЕРТЫ

4 4 Возможности использования опыта корпораций РАЗЛИЧИЯ 1. Различия в отношениях с объектом невозможность прямых методов управления, предпочтительность косвенного влияния 2. Различия в форме собственности невозможность ориентации на прибыль, предпочтительность социальных целей, практика приоритета политических целей 3. Различия в способе возникновения субъекта невозможность радикальной «реструктуризации», изменения хозяйственных и иных связей, предпочтительность острожных мер

5 5 РАЗЛИЧИЯ - продолжение 4. Различия в отношении к конкуренции отсутствие постоянной опасности не выдержать конкуренцию, предпочтительность ориентации на конкурентные преимущества во имя целей будущего 5. Различия в понимании эффективности социальная эффективность выше экономической; ориентация не на «оптимизацию кадров», а на рост численности населения 6. Различия в понимании стратегии невозможность сделать радикальный стратегический выбор, предпочтительность комплексных мер

6 6 Недостатки функционального подхода 1. Функция не имеет параметров (время, деньги, риски и т.п.), конкретного продукта на выходе, а иногда и потребителя этого продукта. 2.Подразделения, выполняющие свои функции, склонны «замыкаться» на них и преследовать свои собственные цели в ущерб целям организации. 3. Узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений приводит к проблемам на стыках функций; эти проблемы сводят на нет эффект от качественного выполнения отдельных заданий. 4. Неэффективное выполнение функции зачастую компенсируется увеличением штата сотрудников, что, как правило, неэффективно. 5. Часто работники не знают, что делать с результатами, полученными от выполнения функции.

7 7 Бесконечный процесс, нет момента «передышки», смены вида деятельности; Конечный продукт размыт, главное – устойчивое функционирование; Жесткая организационная структура, регламентированный порядок перемещений по должности; Финансирование процесса работы, большие накладные расходы. Недостатки ведомственного подхода

8 8 Причины недостатков функционального подхода

9 9 Основы совершенствования деятельности администрации ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД

10 10 Соотношение между процессным и проектным подходом Организация процесс 1 процесс 2 процесс n проекты Функционирование

11 11 Характеристики процесса ПРОЦЕСС Владелец Поставщики Потребители Параметры Процесс – набор связанных процедур, направленных на достижение определенного результата. Любая система действий, которая преобразует ресурсы на входе в продукты на выходе, может рассматриваться как процесс. Выход Вход Международный стандарт ISO9001:2000 «Системы менеджмента качества – требования» поддерживает принятие процессного подхода для совершенствования управления организацией.

12 12 Схема процесса ПРОЦЕСС Вход процесса Выход процесса ПОСТАВЩИКИПОСТАВЩИКИ ПОТРЕБИТЕЛИПОТРЕБИТЕЛИ Ресурсы процесса Показатели процесса Владелец процесса Удовлетворенность Заказчик процесса

13 13

14 14 Типы процессов в коммерческой организации Основные процессы (центры прибыли) - через них проходит основной продукт, - добавляют продукту ценность, - результат получает внешний потребитель. Вспомогательные процессы (центры затрат) - не касаются основного продукта, - добавляют продукту стоимость, - результат получает основной процесс. Процессы управления организации результатом является обеспечение достижения целей организации.

15 15 1. Каждый Поставщик (работник) несет ответственность за качественное, своевременное выполнение работы и передачу результатов труда на следующий этап. 2. Отношения внутри организации тоже строятся по принципу Поставщик - Потребитель (внутренний). 3. Потребитель всегда прав. Спецификацию на выход Процесса согласовывает Потребитель (в т.ч. внутренний) этого выхода. 4. Каждый Поставщик должен непрерывно задавать себе вопрос: «Что ещё полезного для Потребителя (в т.ч. внутреннего) я могу сделать?». 5. Должны быть установлены границы показателей Процесса и Продукта для нормального состояния. 6. Все отклонения от нормального состояния должны фиксироваться и рассматриваться на предмет экономической целесообразности затрат на корректировки. Принципы управления процессами

16 16 1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков. 2. Разработка стратегии. 3. Разработка продукции (услуг). 4. Организация продаж. 5. Производство и поставка продукции. 6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций). 7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры. 8. Управление человеческими ресурсами. 9. Управление информационными ресурсами. 10. Управление финансовыми и физическими ресурсами. 11. Управление экологией. 12. Управление внешними связями. 13. Управление улучшениями и изменениями. 14. Управление проектами. 15. Управление рисками. Перечень процессов, предложенный Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse)

17 17 1. Территориальный маркетинг. 2. Разработка муниципальной стратегии. 3. Разработка муниципальных услуг Оказание муниципальных услуг Подготовка документов. 8. Управление человеческими ресурсами (кадры). 9. Управление информационными ресурсами. 10. Управление финансовыми и физическими ресурсами. 11. Управление экологией. 12. Управление внешними связями. 13. Управление улучшениями и изменениями. 14. Управление проектами. 15. Управление рисками. Модификация для муниципального управления слайды «Процессный подход»

18 18 Актуальность проектного управления Появилось новое выражение «Management by Projects» - управление организациями с помощью проектов. В журнале «The Wall Street Journal» рассказывается о появлении так называемых «торговцев проектами», растущей группе профессионалов- одиночек, чьи карьеры складываются из серии независимых проектов». В журнале «International Journal of Project Management» пишут о том, что «в 21 веке управление проектом займет место традиционного функционального менеджмента».

19 19 Актуальность проектного управления в администрации Правительство РФ: Перечень проектов… от 17 ноября 2008 г. Киров, Оренбург: Упоминание о методах проектного управления в контексте административной реформы, внедрения управления, ориентированного на результат. Пермь: управление проектами на примере Комитета культуры города Перми. Белгород: Создаются нормативные и организационные условия управления проектами в государственной и муниципальной службе, разворачивается деятельность по проекту «Зеленая столица».

20 20 Факторы внедрения проектного управления в госслужбе Административная реформа (бюджетирование по результатам). Стратегическое планирование (точнее, смещение акцента на реализацию стратегии). Управленческий бренд (среди российских регионов лишь единицы делают первые шаги в управлении проектами). Перевод муниципальных учреждений в автономные и новые бюджетные (проекты вписываются в формат муниципального задания).

21 21 История проектного управления Управление проектом традиционно было принято в строительстве, киноиндустрии, консалтинговых фирмах. Сегодня управление проектами больше не только используется в каких-то исключительных случаях (полет на Луну, выпуск фильма «Титаник»), но все чаще становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая часть обычных работ в компаниях выполняется как проекты. Будущее уже наступило. Только оно еще не распространилось

22 22 Определения проекта Толковый словарь Вебстера что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие A Guide to the Project Management Body of Knowledge временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги DIN (Германия) предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности

23 23 Английская Ассоциация менеджеров проекта отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов Мировой Банк комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями Определения проекта - 2

24 24 Услуги Продукты целенаправленная деятельность временного характера, имеющая своей целью создание уникального продукта или услуги Проект – это

25 25 Проект – это комплекс мероприятий и работ, направленный на достижение определенной цели, ограниченный во времени определенными сроками начала и окончания, выполнение которого имеет однократный (неповторяющийся) характер Положение об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области: Утверждено постановлением правительства области от 31 мая 2010 года N 202-пп.

26 26 Миссия и цели организации Программы развития Поддерживающие процессы Стратегический план Основной процесс Соотношение проекта со стратегическим планом, программами и текущей работой

27 27 Управление проектами – это использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения ожиданий участников проекта вид управленческой деятельности, направленной на выполнение проекта в заданные сроки, в рамках утвержденного бюджета и при безусловном соблюдении требований качества и технических спецификаций

28 28 Характеристики проекта как целого Предметная область – Что получим в результате? Риски – Насколько мы уверены в том, что сможем закончить проект согласно плану? Время - Сколько нужно времени чтобы получить результат? Стоимость – Сколько будет стоить то, что получим в результате? Качество – Насколько качественным должен быть результат? SCOPE COST QUALITY RISK TIME

29 29 Особенности проектного управления 1. Нацеленность на уникальные, оригинальные, новые результаты. 2. Локальный характер, выделенность из более широких систем. 3. Доминирование целей над процессами. 4. Возможность преодоления ведомственных перегородок и реализации одновременно в нескольких сферах. 5. Четкие маркеры начала и конца. 6. Четко обозначенные допустимые материальные затраты. 7. Высокая напряженность труда. 8. Составной характер, возможность расчленения на этапы и операции.

30 30 Формальные признаки проекта 1. Вписанность в организационные условия (например, в мероприятие «Проведение конкурса социальных проектов») 2. Соответствие установленному стандарту, требованиям к проекту. Строительство здания Издание книги Выход на новые рынки

31 31 Стимулирующие факторы проектного управления Проект-менеджер управляет командой по аналогии с неформальным лидером. Установки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов группы, за ним признается право вести за собой, принимать решения, быть последней инстанцией в спорах. Лидерство Авторство Проект-менеджер вносит в проект частицу своей души, оформляет проект в соответствии со своим вкусом и творческими способностями.

32 32 Документы программно-целевого управления Программа Стратегия документ, содержащий вопросы комплексного развития территории документ о перспективах развития отдельной сферы жизнедеятельности Концепция документ, теоретически обосновывающий способы решения проблем Социальный проект документ, созданный по инициативе общественности Проект комплекс документов и организационных преобразований, направленных на достижение цели

33 33 Понятия из области проектного управления в коммерческой сфере Проектный офис совокупность организационной структуры, методик управления и ресурсов, необходимых для общего руководства проектной деятельностью Портфель проектов набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе для эффективного управления во имя достижения стратегических целей

34 34 Проект и целевая программа Проект и целевая программа Целевая программа ПРОЕКТ 2 ПРОЕКТ … Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 Проект переносит акценты с собственно программы на инновационные организационно-управленческие механизмы, в ней заложенные ПРОЕКТ 1

35 35 Проект и целевая программа Проект и целевая программа Проект включает все особенности целевой программы (взаимосвязь цели, задач, мероприятий, ресурсов и результата) плюс 1)основывается на сетевой организационной структуре; 2)может предполагать переструктурирование администрации города; 3)изменяет должностной статус ряда сотрудников (контракт с руководителем проекта, дополнительная оплачиваемая работа некоторых исполнителей); 4)реализуется с привлечением внешних ресурсов; 5)требует принятия ряда нормативных документов; 6)может быть инициирован более широким кругом субъектов.

36 36 Смежные понятия Смежные понятия Мероприятие Социальный проект ПРОЕКТ Целевая программа Инновация Стратегия Управление по результатам Управляемое событие Технология

37 37 Жизненный цикл и содержание проекта

38 38 Фаза проекта (Project Phase) – набор логически взаимосвязанных работ, по завершению которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор последовательных фаз проекта, которые определяются, исходя из технологии производства работ и потребностей контроля. Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) – набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства. Жизненный цикл проекта

39 39 Декомпозиция проекта Метод формирования иерархической структуры проекта (работ проекта). Проект делится на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа.

40 40 Алгоритм декомпозиции проекта Декомпозиция включает следующие основные шаги: 1. Определение основных элементов проекта. 2. Определение достаточности детализации полученных элементов. 3. Разложение элемента (работы) на составляющие части (работы). 4. Подтверждение окончательности декомпозиции

41 41 Правила декомпозиции проекта Совокупность элементов каждого уровня структуры должна представлять весь проект. Исходя из первого правила, суммарное значение характеристик элементов проекта, (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.

42 42 Подтверждение окончательности декомпозиции Для подтверждения окончательности декомпозиции, необходимо ответить на следующие вопросы: Являются ли элементы нижнего уровня структуры проекта необходимыми и достаточными для достижения разбиваемого результата? Правильно ли определены характеристики для каждого элемента структуры проекта? Можно ли каждый элемент структуры проекта отнести к соответствующему организационному подразделению (исполнителю )?

43 43 Характеристики фазы проекта продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта; завершение фазы означает создание некого промежуточного или окончательного продукта; каждая фаза завершается мероприятием контрольного характера, направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о продолжении реализации контроля и выработки возможных корректирующих и предупреждающих мер; такие контрольные мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех.

44 44 Пред- инвестиционная фаза Фаза инвестиций Фаза операций Завершающая фаза Реализация Завершение проекта Запуск Соотношение жизненных циклов продукта и проекта

45 45 Жизненный цикл проекта в муниципальном управлении Жизненный цикл проекта в муниципальном управлении разработка концептуализация идеявыполнениезавершение, оценка эффективности внедрение в текущую работу Проект

46 Уровень загрузки исполнителей проекта концепция планирование исполнение завершение Уровень загрузки Время

47 47 Разработка концепции проекта Эскизное проектиро- вание Разработка технических решений Планировани е проекта Оценка жизнеспособ- ности Фаза реализации проекта Контрактная фаза Фазы инвестиционного проекта

48 48 Маркеры окончания проекта ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов проекта; перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); вывод объектов проекта из эксплуатации.

49 49 ПРОЕКТЫ социально- ориентированные система общественного самоуправления; «Безопасный город»; «Технополис»; муниципальные гранты внутриведомственные информатизация услуг; формирование кадровой элиты, медиахолдинг; методики: расчет ИРЧП города и т.п. Два типа проектов Два типа проектов

50 50 Документирование проектной деятельности актами администрации 1. Распоряжение об утверждении паспорта проекта и плана управления проектом. 2. Распоряжение об утверждении рабочей группы. 3. Положение о премировании членов проектной команды и рабочей группы. 4. Учредительные документы некоммерческого партнерства. 5. Изменения в штатное расписание. 6. Положение об организации мониторинга выполнения проекта. 7. Положение о системе делопроизводства по проекту. 8. Приказы об открытии и закрытии конкретных проектов.

51 51 Разделы паспорта (устава) проекта 1. Общие сведения о документе (нормативные основания, назначение, экземпляры, порядок внесения изменений). 2. Общее описание проекта (инициатор, аннотация, цель, главные показатели, пользователи, этапы). 3. Риски проекта. 4. Роли в проекте. 5. Бюджет проекта и источники финансирования. 6. Перечень контрольных событий проекта. Приложение к паспорту (уставу) проекта может содержать функциональные карты участников проекта – характеристики каждой подзадачи с определением требований к их исполнителям.

52 52 Составляющие управления проектами управление предметной областью управление временем управление рисками управление персоналом управление качеством управление коммуникациями управление стоимостью управление изменениями управление временем

53 53 Управление элементами проекта Управление процессом выполнение календарного плана, возможность оперативной корректировки Управление стоимостью разработка финансового плана, мониторинг финансовых показателей Управление информацией формирование системы распределения информации проекта, определение структуры и технических средств для обработки информации, разработка формы аналитических отчетов, администрирование информационной системы проекта Управление поставками планирование поставок и заказов, выбор поставщиков, администрирование контрактов, завершение поставок

54 54 Управление временем Четыре ситуации: Finish-to-start Finish-to-finish Start-to-start Start-to-finish задача начинается независимо от другой задачи задача не может закончиться, пока не закончится другая задача задача не может быть начата, пока не начнется другая задача не может закончиться, пока не начнется другая

55 55 Управление рисками риски относятся к ограничениям проекта

56 56 Пример описания рисков в документации Риск (возможное событие с отрицательными последствиями для проекта) Ожидаемые последствия наступления риска Мероприятия по предупреждению наступления риска Действия в случае наступления риска слайды «Риск и неопределенность»

57 57 Матрица компромиссов проекта Время Стоимость Содержание Зафикси- ровать Оптимизи- ровать Пересчитать и принять Для иллюстрации использования матрицы компромиссов рассмотрим следующее предложение (вместо пропущенных слов могут быть вставлены календарный график, ресурсы и функциональность): Зафиксировав ___________, мы согласовываем ___________ и принимаем результирующий ___________.

58 58 3. Организационная сторона управления проектами

59 59 Проектная группа в менеджменте Высшее руководство (Strategic Level) Менеджеры (Executive Level) Постановка целей и задач, укрупненное планирование и оценка результатов деятельности Разработка детальных планов достижения целей, распределение работ между исполнителями Выполнение работ в соответствии с графиком, обеспечение качества работ, эффективное использование ресурсов Специалисты на местах (Desktop Level)

60 60 Функциональные роли в проекте администрации Инициатор проекта Исполнитель проекта Заказчик проекта физическое или юридическое лицо (государственный орган области, орган исполнительной власти области, администрация муниципального района или городского округа, хозяйствующий субъект), которое выступает с обоснованием необходимости и возможности реализации проекта физическое или юридическое лицо, прямо или косвенно заинтересованные в достижении цели проекта и приобретении прав на использование результатов проекта, которое выделяет средства, необходимые для реализации проекта физическое или юридическое лицо, которое принимает на себя обязательства перед заказчиком проекта по достижению целей проекта и эффективному использованию выделенных средств Координиру- ющий орган коллегиальный орган, который осуществляет административное сопровождение и мониторинг разработки и реализации проекта

61 61 Группа управления проектом в администрации Представитель заказчика Руководитель проекта Куратор проекта Администратор проекта – рук. проектного офиса Рабочая группа проекта Кадровый резерв проектного управления представляет интересы заказчика проекта управляет всеми работами проекта (работа по контракту) представляет интересы координирующего органа отвечает за организацию и поддержку коммуникаций (сбор, обработку, передачу информации) между участниками проекта, делопроизводство, формирование и хранение архива документов проекта, выполнение заданий участниками

62 62 Роль координатора проекта 1)разрабатывает техническое задание с учетом объемов и финансирования проекта; 2)принимает отчет о выполнении фазы, этапа проекта, а также отчет о выполнении работы за год; 3)согласовывает премирование команды и руководителя проекта; 4)решает спорные вопросы, возникающие в процессе выполнения проекта.

63 63 Роль руководителя проекта Несет ответственность за качественное выполнение технического задания проекта в соответствии с утвержденным графиком и объемом финансирования; целевое и рациональное использование выделенных финансовых ресурсов.

64 64 Варианты должностного статуса руководителя проекта 1)остается в своей должности, отвечая только за проект (допустимо, если занимает должность выше начальника управления); 2)назначается руководителем некоммерческого партнерства (но тогда теряется иерархическая связь с администрацией); 3)назначается на должность помощника первого заместителя мэра города; 4)назначается на должность помощника мэра города; 5)входит в состав специально созданного проектного департамента.

65 65 Руководитель проекта имеет право 1)получать от исполнителей необходимую информацию, касающуюся проекта; 2)представлять интересы проекта в региональных органах власти и территориальных структурах федеральных органов власти; 3)проводить совещания по тематике проекта с участием заинтересованных лиц; 4)вести деловую переписку по проекту; 5)вносить вопросы, касающиеся проекта, на оперативные совещания; 6)выступать по тематике проекта в СМИ, вести специальный раздел на сайте администрации; 7)вносить предложения о переводе в состав проектной команды или о выводе из ее состава сотрудников структурных подразделений администрации; 8)согласовывать расходование бюджетополучателями бюджетных средств проекта.

66 66 Особенности привлечения менеджеров проекта Привлекаются из структурных подразделений администрации Привлекаются со стороны перевод на должность менеджера проекта дополнительное соглашение к трудовому договору Гарантии: 1)статус начальника сектора (у администратора – начальника отдела); 2)сохранение рабочих мест после закрытия проекта (обязанности работника перераспределяются среди остальных служащих подразделения); 3)уровень оплаты труда не ниже оплаты по основному месту работы; 4)сохранение муниципального стажа.

67 67 Алгоритм заказа выполнения работ внешним исполнителем 1)формирование запроса на выполнение работ, включая техническое задание; 2)изучение рынка по открытым источникам («пассивная диагностика»); 3)взаимодействие с поставщиками («активная диагностика»); 4)выбор подходящего исполнителя и заключение с ним договора подряда; 5)контроль выполнения работ, их соответствия изначальной цели; 6)организация внесения поправок, проведения дополнительных работ.

68 68 Принципы оплаты труда менеджера проекта ОКЛАД (не ниже денежного содержания по прежнему месту работы) премия по итогам выполнения в намеченные сроки с надлежащим качеством фазы, этапа проекта премия по итогам работы за год премия после завершения проекта +

69 69 Руководитель Проекты в структуре управления - 1 Проекты в структуре управления - 1 проектный менеджер

70 70 Руководитель Проектный департамент Проекты в структуре управления - 2 Проекты в структуре управления - 2 А В С А В С проектный менеджер А проектный менеджер В проектный менеджер С

71 71 Руководитель проекта и проектная группа Организационное сопровождение единичного проекта Организационное сопровождение единичного проекта правовое управление финансовый орган мэр города орган по связям с общественностью профильные органы по отдельным задачам проекта профильный отдел (отделы) администрации ответственные в департаментах (комитетах) научная организация

72 72 Управление проектов и программ (административная группа) Организационное сопровождение комплекса проектов Организационное сопровождение комплекса проектов правовое управление финансовый орган мэр города орган по связям с общественностью профильные органы по отдельным задачам проекта профильный отдел (отделы) администрации ответственные в департаментах (комитетах) научная организация

73 73 Роль координирующего органа (административной группы) 1)организация работы проектного офиса; 2)привлечение необходимых ресурсов и распределение их между проектами; 3)централизованное выполнение общей для нескольких проектов аналитической работы; 4)внедрение и поддержка единого стандарта и методологии управления и отчетности по проектам; 5)внедрение единой системы информирования заинтересованных сторон о ходе работы над проектами; 6)ведение базы проектов, как удачных, так и завершенных аварийно; 7)общий мониторинг проектной деятельности.

74 74 Варианты межведомственного взаимодействия Варианты межведомственного взаимодействия Главный координатор (и исполнитель) Совещание Этап определения и планирования проекта Соисполнитель 1 Соисполнитель 2 Этап реализации проекта Совместное выполнение проекта

75 75 Роль некоммерческого партнерства аккумулирует целевые взносы физических и юридических лиц – участников проекта позволяет более рационально использовать привлеченные средства посредством оптовых закупок материалов позволяет создавать дополнительные подразделения на принципах самоокупаемости Некоммерческое партнерство

76 76 Классификация затрат в коммерческой сфере по статьям затрат; по динамике затрат относительно объема выпуска продукции; по возможности отнесения на выбранный объект калькуляции (например, продукцию, заказ и др.); по степени регулируемости.

77 77 Классификация по задачам менеджера Задачи Классификация затрат Как изменится выгода при изменении издержек и объема услуг? Каким должен быть объем производства и какие риски могут возникнуть? По динамике затрат относительно объема выпуска: переменные постоянные смешанные Каковы затраты на производство в целом? Каковы затраты на производство данного вида продукции или группы видов продукции? Каковы затраты данного подразделения? По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции (продукцию): прямые косвенные Насколько велики отклонения «план-факт» и чем они вызваны? Кто отвечает за отклонения? Есть ли возможности получения экономии и как найти скрытые резервы? По степени регулируемости: полностью регулируемые произвольные (частично регулируемые) слабо регулируемые

78 78 Сравнение полностью регулируемых и произвольных затрат Параметры сравнения Полностью регулируемые затраты Произвольные затраты Ресурсы Материальные и трудовые ресурсы Трудовые ресурсы Технология Стандартный, хорошо изученный процесс Нестандартный, неповторяющийся процесс Основной результат Продукция или количественно измеримые услуги Легко измерить величину Легко проверить качество Информация Трудно измерить величину Трудно проверить качество Уровень неопределенности Средний или небольшой Высокий

79 79 Методы привлечения внебюджетных средств контроль соблюдения установленных норм и правил (санитарно-защитные зоны и т.п.); взаимовыгодные предложения (например, о форме размещения рекламы)…

80 80 Следствие проектного управления Социально-экономический бренд – управленческие технологии, являющиеся частью интеллектуального потенциала города

81 Факторы успешного проекта 1. Миссия проекта 2. Поддержка со стороны высшего руководства 3. Наличие четких планов 4. Взаимодействие с Заказчиком 5. Учет требований пользователей 6. Наличие необходимых технологий 7. Наличие исполнителей 8. Эффективная система контроля 9. Эффективные коммуникации 10. Разрешение трудностей

82 82 Спасибо за внимание! Спасибо за внимание! Константин Харченко, кандидат социологических наук, доцент