Кейс «Тинькофф-Планета-Менеджмент»

Решения действующих лиц Олег Тиньков Руководство компании «Планета- Менеджмент» Руководство компании InBev Продажа компании «Техношок» и запуск бизнеса по производству пельменей «Дарья» Запуск бизнеса пивных ресторанов Запуск бизнеса бутилированного пива Продажа «Дарьи» «Планете- Менеджмент» Покупка «Дарьи» Обратный выкуп «Дарьи» Продажа бизнеса бутилированного пива Покупка бизнеса бутилированного пива у Тинькова

ПС в кейсе «Тинькофф» Решение Проблема и ее тип Ожидания Пути решения Тип ПС Продажа компании «Техношок» и запуск бизнеса по производству пельменей «Дарья» Известна. Адаптация Известны Задача Запуск бизнеса пивных ресторанов Известна. Инновация ??Неструктури- рованное поле возможностей Запуск бизнеса бутилированного пива Известна. Инновация ?Известны Структури- рованное поле возможностей

ПС в кейсе «Тинькофф» Решение ПроблемаОжидания Пути решения Тип ПС Продажа «Дарьи» «Планете-Менеджмент» Известна. Стабилиза- ция Известны Задача Продажа бизнеса бутилированного пива Известна. Адаптация Известны Задача Покупка «Дарьи»Известна. Адаптация Известны Задача Покупка бизнеса бутилированного пива у Тинькова Известна. Адаптация Известны Задача

Некоторые негативные эффекты 1. Эффект репрезентативности (переоценивается надежность малых выборок); 2. Эффект наглядности (переоценка вероятностей ярких, запоминающихся событий); 3. Эффект эгоцентризма (недостаточный учет априорной информации и использование преимущественно собственного опыта); 4. Эффект Ирвина (переоценивается вероятность желательного события и недооценивается вероятность нежелательного); 5. Эффект якоря (влияние точки отсчета, с чем сравнивается, или же непропорциональное внимание к первой полученной информации); 6. Эффект края (недооценивается возможность вероятных событий и переоценивается – маловероятных);

Некоторые негативные эффекты 7. Эффект Монте-Карло (при оценке вероятностей двух последовательных независимых событий люди стремятся устанавливать между ними связь); 8. Эффект Стоунера (позитивный сдвиг риска в групповых решениях по отношению к индивидуальным; 9. Ловушка статус-кво (стремление ничего не менять); 10. Ловушка невозместимых затрат (стремление придерживаться ранее принятых решений в силу того, что по ним произведены затраты); 11. Ловушка подтверждения (неосознанный поиск аргументов, подтверждающих имеющуюся у ЛПР точку зрения);

Некоторые негативные эффекты 13. Ловушка рамки (в зависимости от точек отсчета одна и та же информация оценивается ЛПР по- разному); 14. Ловушка излишней уверенности (переоценивается точность используемых ЛПР оценок и прогнозов); 15. Ловушка излишней осторожности (переоценка вероятности негативных исходов, или событий, ориентация на них в расчетах); 16. Иллюзия контроля (преувеличенное представление о связи (положительных) результатов функционирования организации с собственной деятельностью; 17. Аффективное поведение (ориентация на инстинкты и чувства, а не на формальные оценки и анализ);

Некоторые негативные эффекты 18. Ловушка преувеличенных оценок удовлетворения/разочарования от будущих приобретений и потерь; 19. Ловушка стадного поведения (делай, как все!); 20. Ловушка ложного консенсуса (преувеличенное представление о степени единодушия руководства); 21. Ловушка избирательной памяти (запоминаются ситуации, где оказывался прав); 22. Ловушка «ментального учета» (Ричард Талер, категорирование затрат и разный подход к каждой категории в отдельности)

Причины и способы противодействия Ловушка Причины возникновения Способы противодействия Избыточный оптимизм (эффект Ирвина), избыточная уверенность в своих знаниях и способностях В известной степени необходим для предпринимателя. Предшествующие успехи способствуют усилению и развитию Подвергать особому сомнению опции, основанные на достоверных знаниях Занижать пессимистические оценки еще на 20-25% Готовить большее число (нечетное) вариантов Ловушка статус- кво, ловушка сделанных вложений Психологический эффект: то, чем мы уже владеем, мы оцениваем (например, при продаже) выше, чем приобретаемое. Может усиливаться корпоративной культурой Рассматривать все бизнесы как «готовые к продаже» Подвергать опции «статус-кво» такому же строгому анализу, как опции изменений

Причины и способы противодействия Ловушка Причины возникновения Способы противодействия Ловушка якоря Фундаментально присуще человеческому мышлению Рассматривать данные в более длиной исторической, или более широкой (отраслевой, географической) перспективе Ловушка невозместимых затрат Большинство людей несклонны к принятию несомненных потерь в обмен на риск (Тверски и Канеман). Корпоративная культура успеха, сурово карающая за ошибки Тщательно анализировать дополнительные инвестиции как самостоятельные Вовлекать в ПР лиц, не связанных с ранее принятыми решениями Выделять дополнительные средства только по достижении ранее сформулированных целей

Эксперимент Канемана и Тверски. Две ситуации Стратегия A: –Гарантировано получение $200 тыс. Стратегия B: –33% за получение $600 тыс. –67% за получение $0 Стратегия C: –Неизбежная потеря $400 тыс. Стратегия D: –67% за потерю $600 тыс. –33% за потерю $0

Причины и способы противодействия Ловушка Причины возникновения Способы противодействия Ловушка «стадного поведения» Фундаментальная характеристика человека Стимулируется информационной открытостью и бенчмаркингом То, что делают все не должно быть фактором конкурентного преимущества (стратегия это ваша непохожесть) Требует учета ловушки невозместимых затрат Ловушка преувеличенных оценок удовлетворения/разочарования от будущих приобретений и потерь Фундаментальная характеристика человека. При поглощениях оценивать происходящее без эмоций Учитывать, что нижестоящие сотрудники воспринимают это спокойнее Рассматривать ситуацию в более длинной исторической перспективе

Причины и способы противодействия Ловушка Причины возникновения Способы противодействия Ловушка ментального учета Избегать категорирования инвестиций с последующим применением разных критериев оценки Ловушка ложного консенсуса Ловушка подтверждения. Groupthink. Влияние сильного лидера Создавать «культуру вызова» Создавать систему сдержек и противовесов Исключать «направление» оценки вариантов решений (искать не подтверждения, а оценки)