В. Дихтяр Стратегический менеджмент (для специалистов) Раздел 2. Технологии разработки стратегических решений Тема 2-2. Стратегия реинжиниринга в индустрии гостеприимства Москва 2015 Российский университет дружбы народов Институт гостиничного бизнеса и туризма

Содержание 2 1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов 2. Понятие реинжиниринга 3. Этапы 4. Границы 5. Управление процессами 6. Неудачи, риски и ошибки при реинжиниринге

Введение в реинжиниринг бизнес-процессов Ē(Ђ-Þ) 3 изменения U и условий ведения Ђ инструменты и методы для Ę Ф Ē: помочь в обстоятельствах масштабных изменений (Δ) не означает, что Ē заменяет собой непрерывные улучшения

Новые требования 4 клиентов (ξ) создание для узких G клиентов (ξ) ν требований к Õ, ответственности ν сложные ζ μ ģ ϒ на μ Роль ξ: 1. положения на µ, выбор 2. ожидания: адаптировать к потребностям ξ поставлять способом, подходящим для ξ

Изменения в IT 5 IT: τ-база + способ предложения Ĭ для ξ Менеджмент + {Þ}: Just-in-Time Manufacturing Total Quality Management Business Process Reengineering ĄФ – единый Þ

Понятие и сущность процесса (Þ) 6 завершенная по содержанию, временной и логической очередности совокупность операций { Ǫ } в основе – принцип регулирования { Ǫ } разделение Š на под-Š в Þ могут быть задействованы разные Ô Þ проверки счетов формируется на основе Ô счет- фактуры. Другим Ô, задействованном в Þ, является заказ на поставку, с которым сверяется счет-фактура

Виды процессов 7 основные основные главная Ą(Ф) вспомогательные вспомогательные поддержка основных Þ Ресторан: основной Þ: приготовление пищи для ξ вспомогательные Þ: заготовка, уборка помещения, посуды..

Ђ-Þ является особым Þ 8 служит для осуществления основных Ģ Ф описывает центральную сферу Ą границы имеет начало, n шагов, конец (начало, конец = границы) основные признаки: точки соприкосновения Þ с Ђ- партнерами Макроуровень: техническое обеспечение, сбыт, оплата Макропроцесс (включает суп): Макропроцесс (включает суп Þ ): доставка, контроль за оплатой счетов

Традиционные Þ 9 υФ: достаточно низкой или средней квалификации, недостаточно способностей её повысить простые ζ– связь по иерархии сложные Þ: Ę, неудобство и риск плата за выполнение только простых ζ высока

Перепроектированные Þ 10 интеграция несколько ζ объединяются в одну (интеграция) нет конвейера: на каждом месте – простые ζ команда команда υ : каждый ответственен за Þ величины издержек

Преимущества управления Þ 11 координации координации Ф: задания переходят из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок требования ξ удовлетворяются с первого раза и вовремя, знаний о ξ конфликтов между отделами задержки между различными этапами Þ Ę Ę

Факторы обращения к Ē 12 Главный Главный: успехи, уже достигнутые Ψ с помощью Ē, стимул или страх, порожденный этими успехами Второй Второй по важности: директор видит перспективу, порождаемую радикальными Δ и развитием Большая тревога: ξ, объемов продаж,, F- показателей) 1) 3) Ф лидирует, но хочет реорганизации, чтобы стать недостижимыми для Ψ

Определение Ē 13 создание совершенно и более Ę(Þ) без учета того, что было раньше коренныев десятки раз коренные улучшения (в десятки раз) Ą(Ф) фундаментальное переосмысление + радикальное перепроектирование {Þ} использует большее q инструментов и методов внутри обычной Ŝ, фокус: объединение f на макро- уровне

14 Различия между усовершенствованием и реинжинирингом Параметр УсовершенствованиеРеинжиниринг Уровень Δ Наращиваемый Радикальный Начальная точка Существующие Þ«Чистый лист» Частота Δ Непрерывно /единовременно Единовременно Период времени Короткий Длительный Направление Снизу вверх Сверху вниз Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункц. Риск УмеренныйВысокий Основное средство Статистическое управлениеIT Тип Δ В корпоративной культуреВ структуре Ф или культуре

Современные τ 15 радикально Δ Þ показатели Ą опережение Ψ продолжают развиваться правила Ђ сегодня правила Ђ завтра роль в Ē не единственный элемент для Ē

Этапы Ē 16 будущей Образ (vision) будущей Ф существующего Анализ существующего Ђ нового Разработка нового Ђ Внедрение Внедрение

Границы процессов 17 начальный вход открывается первичными поставщикам (Λ) Þ выход выдает результат первичным ξ(Þ) 5 типов ξ: 1. первичные 2. вторичные (получают результаты вне Þ) 3. косвенные (не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке) 4. внешние (вне Ф: дистрибьюторы..) 5. ξ

Входы и выходы Þ 18 7 Внутренний Внешний 6 Þ , 2 1, 2 – первичный и вторичный ξ; 3 – косвенный ξ; 4 4 – внешний ξ; 5 – ξ; 6, 7 - первичный и вторичный Λ

НЕ реинжиниринг 19 стиль мышления: дедуктивное дедуктивное: возникновение ζ поиск и оценка решений – ДА (NO) индуктивное индуктивное: познать решение поиск ζ – НЕТ (YES) только IT : улучшить то, что делаем автоматизация как с помощью IT делать то, что не делали? без ΔÞ внедрение IT в Þ (без ΔÞ) трансформация Ђ может блокировать перестройку

Возникновение рисков при Ē 20 недостаточно недостаточно высокий ранг ответственного за проект излишняя излишняя концентрация на технических вопросах не все υ, партнеры и т.п. вовлечены в Ē

Типичные ошибки при Ē 21 Улучшение Þ вместо перепроектирования Концентрация только на перепроектировании Þ Согласие довольствоваться малым Преждевременное завершение (ограниченная постановка ζ ) Растянутое проведение Противоречивая Ķ Ф и принципы управления Попытки Ē не «сверху вниз», а «снизу вверх» Проведение на фоне множества других мероприятий

Управленческие ошибки руководителей 22 естественные (неизбежные): прогнозы, оценка Ф, способностей υ, непредвиденные.. предубеждения незнания: закономерностей, f, мотивационных Š.. неумения: формулировать Ģ, доводить Ģ до υ, -вать, использовать индивидуальные особенности.. управленческие иллюзии

Выводы (1) Необходимо начать с «чистого листа» способность думать вне пределов и существующей Š Большинство считают устоявшейся порядок нормальным Δ взгляд (непросто) 2. Ē ставит под вопрос многие общепринятые предположения 3. Ē требует творчества и зависит от стиля мышления

Выводы (2) Ошибочно считать, что Ē подразумевает использование τ и ничего кроме τ = одна из движущих сил Δ 5. Ē не следует рассматривать только как Ş, порожденную IT: может привести к неадекватным и дорогостоящим Ř

25 6. Ē имеет отношение к замене существующих Þ более эффективными как для заказчика, так и для Ф заказчик заказчик: t выполнения заказа и отсутствие бюрократии быстрее удовлетворять требования и не вызывать раздражения Ф: Ф: É, γ-способности, улучшение обслуживания большая доля μ Выводы (3)

Conclusion (1) 26 Of course, the real creators of reengineering weren't consultants or academics. They were real people with real problems to fix. Inside companies like Ford, Hewlett-Packard, and Mutual Benefit Life, managers were experimenting with new uses of information technology to link processes that cut across functional boundaries. But they didn't call their work reengineering; they didn't have elaborate "change models"; they certainly didn't see a movement in the making. All that came later.

Conclusion (2) 27 Finally, re-engineering's enduring lesson is that the bigger the hype the greater the chances of failure. Before reengineering became The Reengineering Revolution, innovators were experimenting with a variety of change practices. With the exaggerated promises and heightened expectations came faddishness and failure. The lesson: Ф should underpromise and overdeliver. The time to trumpet change programs is after results are safely in the can.