КОНЦЕПЦИЯ АБОНЕНТСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ АБОНЕНТСКОГО КОНСУЛЬТАТИВНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Обеспечить «прозрачность» и подконтрольность бизнеса для собственника (генерального директора, совета директоров); Обеспечить стратегическую управляемость структурой (более высокую степень координации управления по целям со стороны собственника, генерального директора, совета директоров, директора структуры сбыта); Обеспечить долгосрочное эффективное (максимизация отдачи на затратную часть бюджета структуры) развитие через: - эволюционный переход с управления по результатам деятельности к управлению по стратегическим целям. - максимальное использование возможных эффектов масштаба и синергии. - оптимизацию операционной и организационной деятельности. Распределить функциональный баланс, баланс ответственности и полномочий в отношении достижений стратегических целей между собственником (генеральным директором) и менеджерами разных уровней. Цели абонентского обслуживания:

Достичь управляемости структурой (стратегической и финансовой) через: Построение системы стратегического управления (постановки и контроля исполнения стратегических целей) как постоянно действующего бизнес процесса в рамках процесса стратегического управления Компанией. Оптимизацию системы финансового управления (реорганизация систем бюджетирования, внутреннего управленческого учета); Выработать и внедрить мотивационную систему, способную обеспечить вовлеченность персонала структуры сбыта в достижение краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Разработать систему сбалансированных показателей деятельности структуры, обеспечивающую максимальную точность управленческих решений в створе достижения стратегических целей. Внедрить систему сбалансированных показателей способом разработки и введения стратегических карт подразделений и Компании в целом. Цели абонентского обслуживания:

Первоочередная задача – отстройка управления Компанией как бизнес- процесса, для чего необходимо прежде всего запустить (оптимизировать) постоянно действующий процесс стратегического управления предприятием. Для этого: Точно определить стратегические цели Компании на краткосрочный (до года), среднесрочный (1-3 года) и (при возможности и необходимости) долгосрочный (2-5 лет) период. Стратегические цели необходимо переработать в цели каждого отдельного подразделения, каждого отдельного сотрудника. Затем интегрировать эти цели в сознание сотрудников через систему информирования (внутренний PR), обучения, мотивации, корпоративную культуру. Для запуска эффективной мотивации сотрудников необходимо разработать и внедрить «политику материальной заинтересованности» (ПМЗ), частью которой должны стать «планы личного развития» (ПЛР), согласованные с каждым сотрудником. Стратегия бизнеса – рост через развитие координации

Первоочередная задача – отстройка управления как бизнес-процесса, для чего необходимо прежде всего запустить (оптимизировать) постоянно действующий процесс стратегического управления предприятием. Для этого: Для осуществления функции контроля достижения стратегических целей ввести в работу систему сбалансированных показателей деятельности. Кроме того, для обеспечения информацией для принятия управленческих решений руководителей всех уровней Компании, а также для руководителей смежных подразделений, необходимо создать (адаптировать) независимую систему сбора и обработки информации, обслуживаемую специально для этого созданной организационно штатной структурой (информационно - аналитическим отделом). Силами СБ, структуры сбыта, финансового отдела, бухгалтерии и консультантов «Академии Внедрения Знаний» провести тщательную проверку целевого использования материальных ресурсов и бюджетных средств в центрах затрат. По результатам проверки принять управленческие решения и выработать систему контроля целевого использования бюджетных и иных материальных ресурсов в Компании. Стратегия бизнеса – рост через развитие координации

Первоочередная задача – отстройка управления как бизнес-процесса, для чего необходимо прежде всего запустить (оптимизировать) постоянно действующий процесс стратегического управления предприятием. Это можно сделать путем введения вышеперечисленных специальных механизмов внутренней координации. За счет разработки, внедрения и использования формальных систем необходимо достичь высокой степени координации внутри подразделений Компании. Это позволит максимально использовать потенциал масштаба и синергии Компании. Высший менеджмент Компании должен принять на себя ответственность за разработку и внедрение изменений, так как внешние консультанты – только дополнительный инструмент, источник информации, инструментов и технологий. ТОП менеджмент Компании должен отдавать себе полный отчет в необходимости и эффективности внедряемых изменений и, более того – самостоятельно стремиться к целям, вырабатываемым в ходе абонентского обслуживания. Стратегия бизнеса – рост через развитие координации

В ходе внедрения изменений, для обеспечения максимальной вовлеченности сотрудников структуры в процесс получения результатов и, соответственно, - сокращения времени на внедрение изменений, необходимо провести цикл обучающих мероприятий, программа которых будет согласовываться отдельно. Кроме того, необходимо создать отдельную рабочую группу, которая должна разрабатывать и, используя любые каналы коммуникации, широко информировать всех сотрудников структуры о нововведениях, их последствиях для сотрудников, создавать памятки и методические материалы, проводить семинары и митинги персонала для обсуждения и согласования проектов изменения для создания атмосферы командной работы, участия каждого сотрудника в производимых изменениях. Стратегия бизнеса – рост через развитие координации

Руководитель проекта от «АВЗ» Руководитель проекта от Компании Члены рабочей группы Компании Консультант(ты) «АВЗ» Подчиненные процессы и отделы Смежные процессы и отделы Механизм абонентского обслуживания Методика: создание Рабочих групп для выполнения функционально однородных задач, организационно состоящих из консультанта Группы компаний «Академия Внедрения Знаний», владельца бизнес процесса, обладающего необходимыми и достаточными полномочиями и представителями отделов и должностных уровней сотрудников, обслуживающих бизнес процесс. Модель управления Проектом абонентского обслуживания:

Процесс включает несколько этапов: Путем анкетирования выявляются личные цели участников сессии (для них вводится понятие «индивидуальная область амбиций») Путем обсуждения в группе очерчиваются сферы интереса Компании и ее возможные цели («область амбиций Компании»). При сопоставлении личных и организационных долгосрочных целей (амбиций) выявляется, насколько они пересекаются, т.е. сбалансированы. При обсуждении группой принимается как необходимость согласование этих целей, так как единство личных целей и общих целей организации обязательны для активного вовлечения персонала в деятельность Компании, а отождествление себя с фирмой - наиболее важный мотив, благодаря которому сотрудники активно посвящают себя деятельности по достижению организационных целей.

Механизм абонентского обслуживания: Этап 1: Проведение сессии стратегического планирования: 1. Определение Миссии Компании путем вовлечения всех участников в обсуждение перспектив и ее уникальных особенностей. При этом проводится анализ основных аспектов жизнедеятельности Компании, ее истории и места на рынке. Вовлечение максимального количества персонала создает коллективную динамику творчества и причастия к изменениям, кроме того, накладывает ответственность за решения на всех участников сессии стратегического планирования. 2. Согласование личных целей и целей организации для последующего формирования универсальной системы показателей деятельности.

3. Проводится SWOT-анализ. SWOT (сильные и слабые стороны, конкурентные возможности и угрозы ). С помощью этой модели компания разрабатывает план действий по мобилизации внутренних ресурсов (сильные и слабые стороны компании), а также по использованию возможностей внешней деловой среды ( внешние конкурентные возможности и угрозы) 4. На основании SWOT-анализа составляются аналитические таблицы, которые используются для расшифровки результатов. Менеджеры Компании оценивают значимость показателей по десятибалльной шкале по соотношению друг к другу. 5. В результате проведенного SWOT-анализа определяются основные стратегические цели на краткосрочный период, основные конкурентные отличия, самые значимые внешние факторы риска, факторы зависимости и уязвимости от внешней среды, наименее рискованные направления деятельности, область сегодняшних управленческих решений. 6. Создается рабочая группа стратегического планирования (РГ СП), определяются ее полномочия, регламент работы и ответственность членов за выполнение согласованного перечня работ. По направлениям деятельности создаются рабочие группы по направлениям. РГ СП организует работу по выработке Проекта системы сбалансированных показателей деятельности Компании. Механизм абонентского обслуживания:

ПЛАН – СХЕМА РАБОТЫ ГРУППЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Этап 2: Задачи Рабочей группы стратегического планирования: Окончательное утверждение Миссии и стратегической концепции Компании; Разработка стратегических целей Компании (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных); Разработка «дерева целей» для всех уровней организационно-штатной структуры; Разработка плана изменений в системе планирования структуры сбыта в соответствии со стратегическими целями; Разработка системы сбалансированных показателей (стратегических карт) для каждого подразделения; Создание рабочих групп внедрения изменений по специфике. Разработка долгосрочной мотивационной схемы, обслуживающей вовлечение сотрудников структуры сбыта в достижение стратегических целей; Разработка «Плана внедрения изменений»; Разработка «Плана обучения (информирования) сотрудников для внедрения изменений»; Разработка Бизнес Планов подразделений, сведение их в единый Бизнес План Компании; Механизм абонентского обслуживания:

Этап 2: Задачи Рабочей группы (групп) внедрения изменений: Используя разработанные Рабочей группой «Стратегического планирования» регламентирующие документы, осуществить процесс внедрения изменений эволюционным способом. Осуществлять текущий контроль за внедрением изменений, своевременно принимать меры (сигнализировать), в случае отклонения от плановых показателей или выявления процессов, требующих корректировки или доработки. Осуществлять функции постоянно действующего оперативного управленческого органа, максимально приближенного к изменяемому процессу и обслуживающему его персоналу. Механизм абонентского обслуживания:

Этап 3 Задачи Рабочей группы «Обеспечения вовлеченности (информированности) персонала в процесс разработки и внедрения изменений»: 1. Широко информировать всех сотрудников структуры о нововведениях и их последствиях для каждой категории персонала. 2. Создавать памятки и методические материалы об основных этапах изменений, для каждой категории персонала. 3. Проводить семинары и митинги персонала с целью обсуждения и согласования проектов изменения, а также для создания атмосферы командной работы, участия каждого сотрудника в производимых изменениях. 4. Осуществить «План обучения (информирования) сотрудников для внедрения изменений». 5. Пропагандировать новую систему мотивации, как адекватную оценку усилий сотрудника, не только выполняющего должностные инструкции и обязанности, но и участвующего в построении будущего Компании, создании ее уникальности и ценностей. Механизм абонентского обслуживания:

Этап 4: Задачи Рабочей группы «Организация информационно – аналитического отдела» (ИнАО): Разработать и защитить перед Советом управляющих проектом «Положение о информационно – аналитическом отделе». Разработать организационно – штатную структуру отдела. Разработать должностные инструкции и обязанности. Разработать формы аналитических, информационных, управленческих отчетов и запросов, порядок и периодичность их создания, уровни доступа сотрудников. Определить необходимый уровень компетенций сотрудников ИнАО и осуществить набор персонала. Разработать и внедрить программу перевода отчетности структуры сбыта в сферу деятельности отдела. Презентовать Совету управляющих проектом результаты первого месяца работы отдела в критериях качества, достоверности и управленческой ценности созданных аналитических, информационных и управленческих отчетов. Механизм абонентского обслуживания:

РЕЗЮМЕ На разработку и внедрение всей вышеописанной системы работы по имеющемуся опыту работы уйдет не менее 6-9 месяцев совместной работы. Более точные сроки можно будет обсуждать по результатам работы топ- менеджеров на сессии стратегического планирования и первого заседания Рабочей группы «Стратегического планирования». Проведение сессии стратегического планирования является самостоятельным блоком работ, оплачивается отдельно и не влечет за собой обязательств со стороны Компании – клиента заключать договор абонентского обслуживания. Проект программы сессии стратегического планирования прилагается. Расписание работ с указанием примерных сроков выполнения работ прилагается. Договор на абонентское консультационное сотрудничество прилагается.