Система организации производства и снабжения «Канбан» слушатель ФППК учебное отделение 19 гс Фёдоров Дмитрий Сергеевич

Немного об истории этого термина Kanban или как выполнять задачи точно в срок О появления системы управление запасами по принципу «точно в срок» Just-in-time, (JIT,ТВС)»... управление запасами во многом строилось на прогнозировании, часто на недели вперёд. Количество продукции, которое собиралась произвести компания, рассчитывалось исходя из имевшихся заказов клиентов, рыночных оценок и результатов прошлого года. Ленивые менеджеры в точности следовали последнему параметру - прошлогодней динамике, а потом реагировали в зависимости от того, больше или меньше им удавалось продать по сравнению со сделанными прогнозами. Чтобы эта модель могла работать, производителям приходилось заранее заказывать достаточное количество комплектующих.

Немного об истории этого термина Kanban или как выполнять задачи точно в срок Чтобы эта модель могла работать, производителям приходилось заранее заказывать достаточное количество комплектующих. Нередко на складах скапливались запасы, рассчитанные на выполнение трёхмесячной производственной программы. Если комплектующие заканчивались раньше следующей запланированной даты поставки, нужно было срочно их заказывать, когда запасов было слишком много, они напрасно занимали место на складе. В 1950 году управляющий директор Toyota Эйджи Тойода и один из руководителей компании Тайити Оно возглавили делегацию, отправившуюся на завод Ford в Мичигане. Их поразил его масштаб - но неэффективность. Производственный процесс характеризовался избыточным запасом комплектующих и неравномерным потоком работ. Кроме того, поскольку контроль качества осуществлялся в самом конце сборки, многие автомобили приходилось возвращать для исправления недостатков.

Немного об истории этого термина Kanban или как выполнять задачи точно в срок Генри Форд предвидел появление системы бережливого производства, ещё в 1923 году он писал: «Закупая материалы для производства, мы поняли, что не стоит заказывать больше, чем нужно для удовлетворения ближайших потребностей. Будь система доставки идеальной, существуй у нас уверенность в равномерном поступлении комплектующих - и держать запас не было бы никакой необходимости... Это позволило бы сэкономить огромные деньги, поскольку обеспечило бы очень быструю оборачиваемость и сократило бы объем средств, замороженных в запасах». Но Тайити Оно не заметил, что эти принципы воплощены на заводах компании Ford. Во время той же поездки Тайити Оно встретился с руководством сети супермаркетов Piggly Wiggly и впервые увидел функционирующую программу поставки «точно в срок». Дополнительные партии товаров заказывались только тогда, когда величина остатков снижалась до критического уровня.

Немного об истории этого термина Kanban или как выполнять задачи точно в срок Он вернулся в Японию, уверенный в том, что производственный процесс должен управляться реальными заказами, а не прогнозами продаж. Принцип «точно в срок», сформулированный Тайити Оно и внедрённый на всех заводах Toyota, звучал так: «Выпускать только то, что нужно, когда нужно и только в нужном количестве». Неотъемлемым элементом этого принципа стало качество - из производственного процесса исключили простои, нестыковки и неразумные требования. В системе JIT, внедрённой Toyota, предполагалось, что команда на выпуск должна поступать на сборочный конвейер только после того, как получен заказ на автомобиль. Это требовало тесных рабочих связей между сборкой готовых изделий и производством комплектующих. Запас использованных в процессе сборки деталей необходимо было пополнять за счёт поставок со складов производителей комплектующих, но ровно в таком же количестве: сотрудники, отвечавшие за закупки материалов, были проинструктированы всего лишь пополнять запас на рабочих местах сборщиков, но не более того - от производства автомобилей «на склад» решено было отказаться.

Немного об истории этого термина Kanban или как выполнять задачи точно в срок Система не смогла бы работать без сотрудничества с поставщиками комплектующих и предприятиями, занимавшимися сборкой отдельных узлов автомобилей, и поэтому в Toyota ввели карточки канбан - специальные формы для заказа комплектующих, которые отправлялись назад по цепочке поставок, когда запасы на рабочих местах подходили к концу. И хотя использование карточек канбан потребовало от поставщиков изменения их стиля работы, они сильно выигрывали от их появления: система «точно в срок» позволяла производить больше автомобилей и повышала эффективность работы всей цепочки поставок. После мирового кризиса 1973 года, вызвавшего скачок цен на топливо и падение объёма продаж, Toyota восстановилась заметно быстрее конкурентов, её жизнестойкость вызвала уважение всего мира, и производственные компании сочли JIT заслуживающим внимания подходом к ведению бизнеса. И хотя поначалу к нему на Западе отнеслись с подозрением в силу лени и ксенофобских стереотипов в отношении Японии и любви японцев к порядку и контролю, постепенно подход переняли, поскольку он позволял увеличить производительность и снизить потери.

Смысл работы по системе «Канбан» Смысл работы по системе «канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно вовремя», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. Система «канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие.

Смысл работы по системе «Канбан» «Мне нужно восполнить запас деталей» «Для изготовления этой детали мне нужны заготовки» «Мне нужна деталь/ готовое изделие» Канбан поставок Канбан производства Канбан изъятия ПОСТАВЩИКИ Производственные операции Предыдущие операции Последующие операции ПОКУПАТЕЛЬСБОРКА

Смысл работы по системе «Канбан» «Канбан» представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Используется два вида карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указываются количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного цикла указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между фирмами-поставщиками. Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая функционирование производства по системе «точно в срок» (ТВС). В системе "канбан" сводный план не регламентирует строго задачи производства, он намечает лишь общую схему для проведения общезаводского расчета потребности в материалах и рабочих на каждом производственном участке. Сравнение плановых объемов выпуска с фактическими в конце каждого временного цикла, т.е. суток, не требуется, поскольку план постоянно автоматически корректируется в процессе производства.

Смысл работы по системе «Канбан» ЗАПАСЫСКЛАД ТОРГОВЫЙ ЗАЛ Вольное описание понятия «канбан». По-крайней мере так, как я его понимаю. Канбан это система работы, которая позволяет организовать принцип вытягивания продукта заказчиком. Очень наглядно эту систему показывает следующая иллюстрация. Покупатели (можно сказать заказчики) берут фигурки котят из корзины в супермаркете. Как только фигурки котят в корзине кончаются работник супермаркета приносит новую полную корзину, которую он берет на складе. Как только на складе исчезла корзина кладовщик ставит на её место другую, которую он наполняет фигурками котят из запасов. Смысл такого подхода мы оцениваем необходимость что-то сделать исходя из реальных потребностей покупателя. Иными словами если покупатели не берут фигурки котят нет смысла приносить новые корзины со склада, а на складе наполнять запасные корзины. Это и есть принцип вытягивания. Более того он позволяет значительно сократить время, в течение которого в корзине в торговом зале нет фигурок котят. Ведь все, что нужно сделать это просто взять их из предыдущей ячейки.

Система "Канбан" включает: 1. Систему ТВС, которая служит для производства необходимой продукции в требуемом количестве и в нужное время; 2. Информационную систему, служащую для оперативного управления производством и включающую не только специальные карточки, но и транспортные средства, производственные графики, графики поставок и отгрузки продукции, технологические и операционные карты и т. д.; 3. Систему «тодзика», которая заключается в регулировании количества задействованных на участках рабочих при колебании спроса на продукцию; 4. Систему «дзидока» - автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочих местах. Система «канбан» базируется на строгом контроле качества на всех уровнях производственного процесса; высоких квалификационных навыках работников и их повышенной ответственности; тесном сотрудничестве и прочных связях с поставщиками.

Система "Канбан" включает: Система «Канбан» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции.

Основными принципами функционирования системы «Канбан» являются: предоставление всех материалов в соответствующем количестве, качестве и ассортименте к моменту и месту их потребления; замена запасов материалов информацией о возможности их быстрого приобретения; замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров, то есть отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»; обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального.

Основными принципами функционирования системы «Канбан» являются: стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты»; сокращение числа поставщиков комплектующих изделий; выполнение всех заказов с высшим качеством и в короткие сроки.

Основными принципами функционирования системы «Канбан» являются: Высокое качество продукции в Японии основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество прежде всего!» это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий. Применение системы «канбан» целесообразно практически на всех предприятиях, производящих штучные товары, и невозможно в отраслях с непрерывным циклом. Однако эта система дает выгоды лишь при следующих условиях.

Для кого «Канбан» ХОРОШО 1. Система «Канбан» должна являться составной частью производства по системе «точно вовремя». Не имеет особого смысла применять систему «вытягивания» там, где для того, чтобы «вытянуть» необходимые детали с участка их производства, требуется значительное время, - а именно такая ситуация складывается на предприятиях, производящих продукцию партиями и затрачивающих многие часы на переналадку оборудования. Главная черта системы «точно вовремя» - сокращение времени наладки и размера партии продукции, благодаря чему становиться возможным быстро «вытягивать» детали с участков их производства 2. Детали, поставка и производство которых организуется на основе «Канбана», должны использоваться в производстве ежедневно. У станочника под рукой всегда имеется, по крайней мере, один полный контейнер с деталями, и такой запас нельзя считать слишком большим при условии, что содержимое контейнера используется в тот же день, в какой оно произведено. Поэтому компании обычно используют систему «Канбан» в производстве особенно ходовых деталей, а запас менее ходовых деталей пополняют обычными методами, которые применяются и на Западе. 3. Система «Канбан» не применяется в производстве дорогостоящих или крупноразмерных деталей. Содержание и хранение таких деталей обходится очень дорого, поэтому их производство и поставка осуществляются под непосредственным контролем плановых служб или заказчиков

Главное преимущество системы «Канбан» Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Предварительно необходимо провести инженерные работы по сокращению времени наладки и осуществить реорганизацию производственного процесса. Сокращению производственного цикла и приведение потребности в узлах и деталях в соответствии и объемом производства на конечную продукцию способствовало бы также применение системы всестороннего управления качеством, направленной на сокращение перебоев в производстве и доделок дефектной продукции, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества. Применение системы «канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Основные преимущества от использования системы «Канбан» производство ориентировано на рынок; налаживание долгосрочных партнерских отношения с поставщиками; сокращение простоев оборудования (так как на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы); оптимизация запасов; уменьшение объема обрабатываемых партий; сокращение брака и повышение качества выпускаемой продукции. Существует простое объяснение этого преимущества: так как продукция производится мелкими партиями, то если рабочий изготавливает только одно изделие и сразу передает его следующему рабочему, он будет сразу поставлен в известность, если его деталь окажется непригодной. Таким образом, бракованные детали выявляются немедленно, брак пресекается в корне, что ведет к: сокращению заделов; практической ликвидации незавершенного производства; улучшению использования производственных и складских площадей; повышению производительности труда - рабочие постоянно занимаются сбором данных по различным производственным проблемам, так как при успешном решении какой - либо проблемы их поощряют. Чтобы заслужить поощрение, избежать критики, получить удовлетворение от работы и не трудиться сверхурочно, рабочие, трудящиеся в условиях системы «канбан», как правило, с одобрением реагируют на любые совершенствования, ведущие к повышению производительности труда.

Основные недостатки использования системы «Канбан» Предприятие, сталкивается с ограничением возможностей планового согласования и корректирования планов, а также действий всех производственных подразделений на будущие периоды; до момента поступления заказа от предыдущего технологического звена присутствует неопределенность в планировании действий производственных подразделений. Система «Канбан» используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими другими. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему «канбан», показал, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. По мимо этого сейчас «Канбан» используют фирмы работающие в IT технологиях. Кто работает по системе «Канбан»