«Итоги 2010 г. и ближайшее целеполагание» Обозов С.А. Управление Производственной Эффективностью Роль производственной системы «Росатом»

Методы управления, используемые в СССР - дух коллективизма - уважение к человеку труда - движение за эффективность и качеством - рационализаторство - советы молодых специалистов - НОТ - бригадный подряд и т. д. Методы управления, используемые в СССР - дух коллективизма - уважение к человеку труда - движение за эффективность и качеством - рационализаторство - советы молодых специалистов - НОТ - бригадный подряд и т. д. Япония – адекватная рыночная переработка – очистка от издержек административной системы (приписки, вал, аврал, аккорд, открытая смета и т.д.) НОТ рухнула Отсутствие «живучести» и «устойчивости» – НОТ гг гг. Военная перестройка народного хозяйства СССР ( гг.) Послевоенное восстановление и развитие Военная перестройка народного хозяйства СССР ( гг.) Послевоенное восстановление и развитие Заполитизированность; Заорганизованность; США Япония -Конвейерная революция -Индустриализация TPS Методы управления производством с «восточными корнями» нам ближе западных по морально- этическим основаниям – уважение к человеку труда, - побуждение его к достижению более высоких результатов и т.д. «Японское экономическое чудо» – не роботы, а человеческий фактор. Россия Система Ф. Тейлора Этап 1 – 1921 г. НОТ (Научная организация труда) Этап 1 – 1921 г. НОТ (Научная организация труда) 80-е г гг. Начало 90-х г. 30-е годы Запад Восток Этап 3 Сегодня Производственная система «Росатом» Этап г. Новый виток развития НОТ 1

Рабочая сила в СССР не грамотна, не обучена, не квалифицирована Заводское оборудование бедно и недостаточно. Мы не обладаем совершенными машинами Америки Материальные и финансовые ресурсы ничтожны Создание Лиги «Время» (впоследствии переименованная в Лигу «НОТ»). Орган Лиги – журнал «Время». В Москве через месяц – 44 ячейки (1000 членов), через 3 месяца – 100 ячеек (2500) в 75 городах! Мы должны понять, что время является для нас экономической и материальной ценностью. Другие ценности мы можем скапливать и сберегать. Время беспрерывно течет и ежесекундно ускользает Три основных вопроса связаны с борьбой за время Учет времени (хронометраж бюджетов общего времени) Экономия и уплотнение времени Распределение и планирование времени П.М. Керженцев «Время – материальная ценность» 1923 г. – толчок для создания лиги «Время» Восстановление хозяйства СССР Цель: Оценка ситуации: Резервы роста: Действие: ++ 2

Постоянное обучение. Россия, 1920 – ПС «по Гастеву» Из памятки ЦИТ для рабочих – 1924 г. «Мы ставим вопрос о создании определенного рода психологической и общебиологической приспособленности рабочего к постоянному совершенствованию» «Задача… чтобы постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию» 1931 г. Прикладное соревнование Укладка кирпичей Методика Тейлора-Джилбретта 350 шт. в час Традиционный русский способ 327 шт. в час Методика ЦИТ Гастева 907 шт. в час Система ЦИТ ориентирована на: - стандартизированную - ускоренную - программированную - массовую подготовку квалифицированных рабочих Метод основан на наиболее рациональных трудовых приемах на основе расчленения операций на приемы и движения, изучения их и отбора наиболее рациональных ПСР по Гастеву Признание Д. Джилбретта:Русские глубже нас входят в НОТ Самобытные русские методы на 2 десятилетия опередили ЗАПАД! 3

В отраслевом целеполагании должно быть больше жесткости и конкретности и в целях и в методах их достижения. 1960г. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ СССР решения XXII съезда КПСС в жизнь «Нынешнее поколение будет жить при коммунизме. Успешное решение этой задачи предлагает высокие темпы роста ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА» Темпы роста производительности труда г. Целеполагание: За 20 лет в 4-4,5 раза в промышленности в 5 раз в сельском хозяйстве. За 10 лет к 1970г. – в 2 раза (значит ежегодно на 10%) 1980 г.: Уровень производительности труда должен быть в 2 раза выше чем в США! Все это Минсредмаш принял к исполнению! Вывод ПСР-2011: 4

Состояние механизации трудоемких работ и автоматизации производственных процессов: выявление удельного веса ручных работ, вариантов механизмов, версии автоматизации производственных процессов ФОРМА-ОТЧЕТ Компании 2012 г. по комплексному обследованию и выявлению резервов ПТ Изучение состояния достигнутого уровня ПТ: основные, вспомогательные, дежурный персонал: выработка в месяц на 1 рабочего, совмещение профессий; система ОТ: квалификационный состав – сколько какого разряда. Анализ по каждой бригаде, участку, цеху, производству – предприятию в целом ФОРМА - Обследование состояния организации производства: критическая оценка технической подготовки производства, оперативного планирования, склады, ремонт, транспорт, АХО Работа на производственной площадке ФОРМА - ОТЧЕТ Изучение состояния организации труда и нормирования: соотношение уровня ЗП и ПТ, состав норм, участие ИТР в ОТ и нормировании труда Анализ использования рабочего времени как рабочих так и механизмов: фотографии и самофотографии рабочего дня, баланс рабочего времени – - Форма + ОТЧЕТ о потерях и предложения, о перебалансировке рабочего времени Изучение структуры управления производством: детальный анализ связей основных, вспомогательных, подсобного: цех – производство – заводоуправление, лишние связи ФОРМА - ОТЧЕТ Расстановка и использование кадров - квалификация - психологическая совместимость -резервы для высвобождающихся кадров в результате повышения ПТ -система переобучения ФОРМА - ОТЧЕТ Расстановка и использование кадров - квалификация - психологическая совместимость -резервы для высвобождающихся кадров в результате повышения ПТ -система переобучения ФОРМА - ОТЧЕТ III V VIV III VI VII Разбор полетов Предположения Внедрение 1-ый шаг по внедрению ПСР – это возврат к логике 1 шага Минсредмаша 1962 (50 лет назад) – комплексного обследования по выявлению резервов ПТ путем проведения партнерских проверок с привлечением внутренних и внешних консультантов. 1-ый шаг по внедрению ПСР – это возврат к логике 1 шага Минсредмаша 1962 (50 лет назад) – комплексного обследования по выявлению резервов ПТ путем проведения партнерских проверок с привлечением внутренних и внешних консультантов. Вывод : Преемственность НОТПиУПСР! Назад в будущее

95 30 x3 СШАРоссия ВВП по ППС на одного занятого, тыс. долл. США, % Источники: RSM McGladrey, Leancor, Мак-Кинзи, Россия x30 61 % США Доля компаний, реализующих лин-менеджмент Будущее России – новые подходы к производственным системам 6

Куда мы идем? ПС «Россия» TPS-технологии - инструмент реализации повышения производительности труда в 4 раза – «Стратегия – 2020» (Ситуации по внедрению см. Приложение 15) Открытое письмо Президенту Медведеву Д.А. от инициативной группы «Бережливое производство в массы» (54 подписи) Российский форум «Бережливая Россия» (ежегодно) Проект целевой программы «Производство Роста» Страновой «Всеобуч»- обучение производственной эффективности Только 25 % компаний внедряют отдельные элементы ПС (8 % продвинулись до 5-6 инструментов ПС) Межотраслевая переговорная площадка Мотивирование трансформации компаний в «бережливое производство». Создание национальных конкурентных товаров 7

Функциональные стратегии (улучшение качества производственных процессов) Производственныепродуктовые стратегии Конкурентно способные продукты по 4-м жизненным циклам: -АЭС -Ядерное топливо -Машиностроение - Радиоактивные отходы) Производственныепродуктовые стратегии Конкурентно способные продукты по 4-м жизненным циклам: -АЭС -Ядерное топливо -Машиностроение - Радиоактивные отходы) Производственная система «Росатом» (рост темпов ПТ) Цель глобальной экспансии – 56 млрд $ США к 2030 г. – Заказ от Мирового рынка Функциональные стратегии и ПСР дополняя друг друга, являются средствами достижения главной цели Вывод: 8

Выявление и устранение Ненужные действия людей или машины Ненужная транспортировка 2 2 Потери на ожидание (человек ждет машину, машина человека и т.д.) 3 3 Избыточный запас («замороженные» деньги) Избыточный запас («замороженные» деньги) 4 4 Лишние этапы обработки 5 5 Брак и исправления 6 6 Перепроизводство (слишком быстро и слишком много) Перепроизводство (слишком быстро и слишком много) В любой себестоимости продукта или услуги есть 7 типов потерь (до 30 %): Пример:Сокращение сроков монтажа блоков главного циркуляционного трубопровода (ГЦТ) Ростовская АЭС, блок 2 – 255 суток Калининская АЭС, блок 4 – 127 суток ЧТО ДАЁТ ПС «РОСАТОМ»??! ПРОДУКТИВНЫЕ ЦЕЛИ 1.Как произвести гораздо больше продукции в единицу времени тем же составом ППП (или столько же продукции, меньшим числом) без потери качества; 2.Как значительно снизить себестоимость продукции без потери качества; 3.Как с учетом (1+2) выполнить весь заказ гораздо быстрее. ПРОДУКТИВНЫЕ ЦЕЛИ 1.Как произвести гораздо больше продукции в единицу времени тем же составом ППП (или столько же продукции, меньшим числом) без потери качества; 2.Как значительно снизить себестоимость продукции без потери качества; 3.Как с учетом (1+2) выполнить весь заказ гораздо быстрее. 9

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ Точно и вовремя (just in time); Автономизация с человеческим интеллектом; Поток единичных изделий. Данные принципы носят общеизвестный характер и не нуждаются в дальнейшем раскрытии. Точно и вовремя (just in time); Автономизация с человеческим интеллектом; Поток единичных изделий. Данные принципы носят общеизвестный характер и не нуждаются в дальнейшем раскрытии. Картография потока создания ценности (VSM) Визуализация проблем (потерь) Поток единичных изделий Стандартизированная работа (в том числе 5S) Производственный анализ Цепочка помощи оператору Решение проблем «одна за одной» Мониторинг решения проблем Быстрая переналадка (SMED) Доска качества Встраивание качества в процесс (Джидока) Тянущая система (Kanban) Всеобщее обслуживание оборудования (TPM) Выравнивание производственного потока (Хейдзунка) Стратегия достижения целей Мониторинг достижения целей Картография потока создания ценности (VSM) Визуализация проблем (потерь) Поток единичных изделий Стандартизированная работа (в том числе 5S) Производственный анализ Цепочка помощи оператору Решение проблем «одна за одной» Мониторинг решения проблем Быстрая переналадка (SMED) Доска качества Встраивание качества в процесс (Джидока) Тянущая система (Kanban) Всеобщее обслуживание оборудования (TPM) Выравнивание производственного потока (Хейдзунка) Стратегия достижения целей Мониторинг достижения целей II. Методы – методики I. Принципы III. Инструменты ПСР

12 I. Традиционный – метод «выталкивания» «Красное Сормово» - система «Запуск» II. Производственная система «Тойоты» – метод «вытягивания» Каждый этап – заказчик для предыдущего, и заказывает чего, сколько, когда нужно и только (!) годные детали. Принцип «точно и во время» «канбан» – средство передачи информации. Выравнивание производственного потока через время цикла и т.д. Перепроизводства НЕТ. Начало технологической цепочки Выпуск конечной продукции Выпуск ВЫБОР СПОСОБА ПРОИЗВОДСТВА 11

ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Участок изготовления шпилек РУ БН-800 (цех 33) Участок изготовления модулей Парогенераторов (цех 3) Участок изготовления аппаратов воздушного охлаждения (АВО цех 16) в 17 раз БЫЛО (декабрь 2008 г.) РЕЗУЛЬТАТ (октябрь 2009 г.) ЦЕЛЬ (2010 г.) 2 шт./месяц 3 шт./месяц 5 шт./месяц 72 штуки за 41 месяц 72 штуки за 18 месяцев Сокращение запасов в потоке. БН-600 БН-800 ОАО «Машиностроительный завод «ЗиО-Подольск» 2 комплекта шпилек в месяц 3 комплекта в месяц 5 комплектов в месяц Сокращение численности. в 2 раза в 4 раза 15 комплектов 9 комплектов АВО в месяц. 12 комплектов Сокращение численности. на 13 % на 15 % Снижение времени цикла. на 20 % на 25 % в 30 раз Сокращение запасов в потоке (фланцы). в 25 раз в 50 раз

ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Изделие КРО Рабочий стол Участок производства поглощающих материалов Участок сборки КРО Участок производства изделий КРО РЕЗУЛЬТАТ (октябрь 2009 г.) ЦЕЛЬ 2010 год ОАО «Московский завод полиметаллов» Сокращение продолжительности процесса 2.Снижение численности в 2 разав 30 раз на 20 %на 40 % 1.Сокращение продолжительности процесса 2.Сокращение запасов в потоке БЫЛО на 25 % в 4 раза на 25 % 1.Сокращение продолжительности процесса 2.Сокращение запасов в потоке 3.Сокращение партии запуска в 2 раза на 19 % на 5 % на 10 % 13

15 ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Место раскроя Промежуточное хранение На полигон (открытое складирование) 1 2 Пилотный участок изготовления опор на уровень 26 м Вывоз потребителю Место раскроя Снижено время протекания процесса на одно изделие с 280 до 139 часов. - Снижены затраты на 1 изделие на 32 %. Июнь 2009 года Строящийся блок 4 КАЭС (г. Удомля) Май 2009 года Было: - Хаотичное движение материалов, заготовок, полуфабрикатов. - Большие запасы материалов (металл привозился и резался сразу на весь заказ). - Заказ выполнялся за 2 месяца до установки на объекте. Стало: - Поток единичных изделий в строгой технологической последовательности. - Исключены места промежуточного хранения заготовок и полуфабрикатов. Результат:

Оптимизация сроков сооружения АЭС на примере энергоблока 4 Калининской АЭС Было: Отставание суток Дало возможность: сократить суток Применение ПСР при монтаже гермооболочки укрупненными сегментами - 60 дней Применение ПСР при сварке ГЦТ - 59 дней Позднее получение лицензии на сооружение и заключение договора генпоряда дней Необеспеченность рабочей документацией начала сооружения + 84 дня Позднее заключение договора на поставку турбогенератора дней Применение ПСР при полицилиндровой сборке турбоагрегата - 73 дня Применение ПСР при запасовке армоканатов дней + Отставание – Наверстывание Применение ПСР при монтаже системы компенсации давления - 20 дней Применение ПСР при монтаже промконтура ГЦН РО - 25 дней Монтаж по «временной» схеме из-за не своевременной поставки оборудования + 10 – 20 дней Переделки связанные с изменениями в проекте + 15 дней Низкая квалификация персонала подрядных организаций при выполнении монтажа отдельных видов оборудования (работа выполняется впервые) дней Применение ПСР при монтаже систем дренажного бака машзала - 18 дней Применение ПСР при монтаже стеллажей уплотненного хранения топлива (СУХТ) - 27 дней + Отставание– Наверстывание 2011 год. Ключевое событие – подготовка к ГИ и ЦП (параллельные процессы) Даст возможность: сократить – 35 сутокОтставание - 35 суток Пример ПСР – «Росэнергоатом» Вывод: ПСР – элемент антикризисного управления строительством АЭС.

Основные этапы капитального ремонта энергоблока ВВЭР-1000 Оптимизация нормативной продолжительности ремонтов энергоблоков с ВВЭР-1000 Расхолаживание. Допуск в ГЗ Разборка реактора. Контроль ГРР. Наладка ПМ на реакторе Выгрузка ТВС из реактора Контроль внутренней поверхности корпуса реактора. КР и освидетельствовани е «граничной» арматуры 1-го контура Загрузка ТВС в реактор Загрузк а СТВС в реакто р. Перест ановка СП СУЗ в реакто ре. Сборка реактора. ГИ 35/20 Пневмоиспытания ГО Разогрев ГИ 250/110. Расхолаживание. Разуплотнение коллекторов ПГ Проверка плотности ТОТ ПГ. Уплотнение коллекторов по штатной схеме Гидро испыта ния. Пусковые операции. 29 сут. 15 сут.6 сут.5 сут.8 сут12247 сут. -3, , нормативный срок КР - 70 сут. Минимально возможная продолжительность капитального типового ремонта ВВЭР-1000 может составить 45 суток в 2015 г БЕЗОПАСНОСТЬ нормативный срок КР в 2015 г - 45 сут. нормативный срок КР - 60 сут. нормативный срок КР в 2015 г сут. КР энергоблока РБМК-1000 ЭКОНОМИЯ: КР - 15 суток СР - 8 суток ЭКОНОМИЯ: КР - 15 суток СР - 8 суток ЭКОНОМИЯ: КР - 25 суток СР -13 суток ЭКОНОМИЯ: КР - 25 суток СР -13 суток

2. Сокращение затрат на содержание складского хозяйства 3. Сокращение запасов ТМЦ ТРИ цели по повышению эффективности складского хозяйства 1. Сокращение складских площадей Сокращение затрат на 23% Сокращение запасов на 20% Сокращение площадей на 36% 2011 г. (в графике) 2011 г. (в графике) 2011 г. (в графике) Пример ПСР – «Росэнергоатом» 17

Пример: 5 пилотных проектов «Эффективный офис - РЭА» «Трудоустройство и увольнение» «Приказы и указания» «Прохождение входящей и исходящей корреспонденции» «Подготовка и проведение процедуры закупки» «Командирование» Цель- сокращение времени протекания процесса за счет оптимизации и исключения всех видов потерь раб.дни час в 3,7 раза в 2,0 раза в 2,5 раза в 2,0 раза в 1,9 раза в 4 раза в 1,4 раза в 5,3 раза час 5 1. Применено 5 из 15 инструментов ПСР. 2. Дальнейшие Цели : -распространение на остальные офисные процессы ЦА; -распространение на 10 АЭС в 2,0 раза с

Экономический эффект превысил затраты в 35 раз Итоги развития ПСР в 2010 г. в разрезе предприятий Направления Количество вовлеченных предприятий Количество предприятий получивших экономический эффект Количество пилотных проектов Экономический эффект, млн. руб. 1 Машиностроительный комплекс ,41 2Строительство АЭС6 * ,00 3Ремонты на АЭС 10 ** ,50 4Складское хозяйство на АЭС9 272,00 5Проектные организации11--- ИТОГО ,91 Затраты на организацию деятельности по развитию ПСР: затраты ООО «Атомтрудресурсы», затраты ОАО «ПСР», затраты ОАО «ТВЭЛ», затраты ОАО «НИАЭП», затраты ОАО «Концерн Росэнергоатом» (контракт с TENEX-Japan Co. и скрытые расходы на транспорт, аренду офиса) 10,5 + 17,0 + 9,5 + 6,5 + 34,7 + 6,6 84,80 * 5АЭС + НИАЭП ** 9 АЭС + ОАО «Атомэнергоремонт» 19

Планируемый экономический эффект от внедрения ПСР в 2011 г. Направления Количество вовлеченных предприятий Количество предприятий защитивших целевые показатели Количество пилотных проектов Планируемый экономический эффект, млн. руб. 1 Машиностроительный комплекс ,21 2Строительство АЭС6 * ,00 3Ремонты на АЭС 10 ** ,17 4Складское хозяйство на АЭС9 92,88 5Проектные организации ,15 6 Совершенствование офисных процессов 1 (ЦА РЭА)-2 Будет определен после защиты проектов в 2011 г. 7 Внешние предприятия (не отраслевые) 10-- ИТОГО8151 *** ,41 Затраты на организацию деятельности по развитию ПСР: стоимость услуг ОАО «ПСР», затраты ОАО «ТВЭЛ», затраты ОАО «НИАЭП», затраты ОАО «Концерн Росэнергоатом» (контракт с TENEX-Japan Co.) 104,0 **** + 10,5 + 7,0 + 34,7 156,20 Экономический эффект превысит затраты в 33 раза * 5АЭС + НИАЭП ** 9 АЭС + ОАО «Атомэнергоремонт» *** С учетом ОАО «Балтийский завод» **** Без учета бонусов

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПСР Этап – 2011 ПСР – эффективное применение инструментов на пилотных участках и пилотных продуктах Этап – 2013 ПСР – единая платформа преобразований производственных процессов Этап – 2015 ПСР – Общая корпоративная культура 21

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ МАСШТАБИРОВАНИЯ ПСР 2011 – 2012 гг. Стратегия 3-х шагов на проиводствен- ной площадке 2011 – 2012 гг. Методика комплексной оптимизации производства 2013 – 2015 гг. Программа по реализации резервов роста производительности труда в ГК «Росатом» 22