Управление риэлторской компанией. Сбалансированная система показателей. Методы работы с клиентской базой компании. Х Юбилейная научно-практическая конференция "Передовые технологии рынка недвижимости "

Наши иллюзии можно создать идеальную, лишенную недостатков организационную структуру однажды разработанная структура будет оставаться идеальной всегда Цель организационного проектирования: создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей настоящим и прогнозируемым будущим условиям

Классическая схема системы управления («пирамида управления») Стратегическое управление Сбалансированная система показателей Организационный дизайн Управление персоналом Управленческий учет Финансовый учет Бюджетирование Бизнес-процессы Автоматизация (ERP-система) Информационные технологии Система документооборота Система корпоративных стандартов (фундамент)

Сбалансированная система показателей Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard, BSC) – это сравнительно новая технология, разработанная в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Balanced Scorecard – система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Сбалансированная система показателей (ССП) в последнее время стала очень модным подходом к управлению компанией. Balanced Scorecard Создавая её, Нортон и Каплан исходили из следующих предположений: Управлять можно только тем, что можно измерить. Управление с помощью одних только финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Существуют величины, напрямую влияющие на судьбу компании, но которые невозможно измерить в деньгах $.

Balanced Scorecard Показатели (финансовые и нефинансовые) можно разбить на несколько основных групп (направлений оценки эффективности, перспектив). В классическом варианте этих направлений четыре: Показатели эффективности Клиенты (покупатели и потребители) Бизнес-процессы (оптимальность бизнес-процессов) Обучение и рост (развитие компании) Финансы (акционеры и инвесторы)

Проблемы при постановке Стратегического Управления Отсутствие инициативы со стороны менеджеров. Внедрение СУ требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство просто собрало персонал и объявило: «Наша цель – в том-то и в том-то», не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения. Недостаточная информированность персонала о происходящих изменениях. Между тем, каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании.

Модель Результат-Вклад- Компетенции

КОНТУР УПРАВЛЕНИЯ 1.Установите цели 2. Составьте план, определите параметры и выполняйте задачи 3. Проводите мониторинг движения к цели 4. Действуйте, в соответствии с результатами мониторинга Пересмотрите цели Откорректируйте задачи Ничего не изменяйте

Правила делегирования. Как делегировать так, чтобы не возникло проблем? Что необходимо учесть? Желаемые результаты Правила и условия Ресурсы Отчетность Последствия

Чем больше цель ясна вашим подчиненным – тем легче им её достигнуть… Структура формулировки цели/результата: ГЛАГОЛ (в настоящем/будущем времени) + существительное + измеримый количественный критерий + срок/периодичность

Планирование 1.Составьте детальный список работ (декомпозиция работ) 2.Определите, в какой последовательности работы должны быть выполнены, и разработайте схему последовательностей, либо взаимозависимостей работ, составьте график 3.Оцените длительность каждой отдельной операции, выстроите их последовательность 4.С помощью длительности операций и критического пути рассчитайте длительность всего проекта 5.Распределите ответственность за решение задач 6.Скорректируйте график, если это нужно

Диаграмма Ганта

Модель «4D» DELEGATEDO DELETEDILATE

Продуктивные инструменты построения долгосрочных отношений с клиентами. Корпоративная книга обслуживания клиентов Управления взаимоотношениями с клиентом (CRM) Управление опытом клиентов (CEM)

Структура Корпоративной книги Раздел 1 Цели и ценности Компании Раздел 2 Стандарты обслуживания клиентов: Стандарты обслуживания клиентов (принципы взаимодействия с игроками, внешний вид, ключевые компетенции, запреты, требования к качеству предоставляемых услуг и т.д.); Схемы, алгоритмы и способы взаимодействия с клиентами (примеры, образцы, запреты, и т.п.); Стандарты поведения в проблемных ситуациях (конфликты, споры, жалобы, криминал: «что делать, если…»); Консультирование и примеры ответов на типовые вопросы клиентов Раздел 3 Внутренние стандарты взаимодействия: Командное взаимодействие по горизонтали и вертикали, стажировки, ротация; Должностные инструкции; Система поощрений и наказаний; Корпоративные традиции; Раздел 4 Приложения: Технологические инструкции: Описание бизнес-процессов

10 критических вопросов в CRM Клиенты 1. Кто наши клиенты? 2. Каковы их цели и как они хотят их достигать? 3. Какова их ценность (в том числе потенциальная) для нас? Отношения 4. Какого типа отношения мы хотим создать? 5. Как мы будем стимулировать их развитие? 6. Как организовать коллективную работу с клиентами и управление? Принятие управленческих решений 7. Кто мы? 8. Как показать клиентам нашу способность создавать ценность? 9. Как мы оцениваем и контролируем результаты работы? 10. Как повысить нашу гибкость и способность к переменам?

Живите осознанно во времени и находите время для важных дел! Находите время для работы, это условие успеха. Находите время для размышлений, это источник силы. Находите время для игры, это секрет молодости. Находите время для чтения, это основа знаний. Находите время для дружбы, это условие счастья. Находите время для мечты, это путь к звездам. Находите время для любви, это истинная радость жизни. Находите время для веселья это музыка души.

Если вы хотите, чтобы жизнь улыбалась вам, подарите ей сначала свое хорошее настроение. Бенедикт Спиноза

Спасибо за внимание! Успехов Вам и процветания! Skype: alex.realist