Центральный Телеграф стр. 1 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» НА 2006 г. Согласовано: Генеральный директор ОАО «Центральный Телеграф» Мартиросян В.А. _________________________________ Исполнитель: Директор Службы маркетинга Куракина А.А. _________________________________ конфиденциально

Центральный Телеграф стр. 2 «У этой компании большое будущее, если это будущее будем делать мы» … «Я уверен, что творческий потенциал нашего коллектива, наша сплоченность, высокий интеллект и целеустремленность позволят с честью решить все стоящие перед нами задачи, и обеспечат процветание компании, а значит, и каждого из нас… … Я верю в свою команду и считаю, что главные наши победы – впереди» (В.А. Мартиросян)

Центральный Телеграф стр. 3 ЦЕЛИ ДОКУМЕНТА 1. Определить стратегию и цели компании. 2. Вовлечь все подразделения в деятельность по достижению целей компании путем приведения целей подразделений в соответствие с целями компании. 3. Расставить приоритеты в деятельности подразделений. 4. Обеспечить концентрацию ресурсов на ключевых задачах, на основе информации, которая поможет выделить задачи высокого приоритета, отложить задачи низкого приоритета. 5. Повысить качество принимаемых решений. 6. Стимулировать и сбалансировать процесс повышения эффективности работы подразделений компании. 7. Обеспечить развитие культуры ориентации на результат. 8. Предоставить инструмент, с помощью которого можно координировать работу компании. 9. Поддержать работу по созданию показателей качества подразделений, обеспечивающих цели компании.

Центральный Телеграф стр. 4 СОДЕРЖАНИЕ 1. МИССИЯ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ»СТР 6 2. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ, НА КОТОРЫХ РАБОТАЕТ ЦТСТР 8 3. ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПЛАНА ПРОДАЖ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ СЕГМЕНТАМ (COMSHARE) СТР 9 4.БИЗНЕС ПРИОРИТЕТЫ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ СТР РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА СТР ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ СТР ЗАДАНИЕ НА РАЗРАБОТКУ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ СТР КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА 2006 г. СТР ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПЛАНА ПРОДАЖ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ СЕГМЕНТАМ (КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА 2006 г.) СТР ОБЛАСТИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ТРЕБУЮЩИЕ ОСОБОГО ВНИМАНИЯ В 2006 г. СТР 30-37

Центральный Телеграф стр. 5 Как Центральный Телеграф станет рыночным лидером 1. Определит бизнес приоритеты. 2. Определит долгосрочные цели. 3. Определит и изучит своих потребителей. 4. Определит стратегию лидерства и будет следовать в организации своей деятельности выбранной стратегии. 5. Сфокусирует усилия организации на выдвижении предложения, обладающего уникальной ценностью для потребителей. 6. Создаст ориентированную на ценность операционную модель – комбинацию операционных процессов, управленческих систем и культуры, которая даст возможность организации предоставить своим целевым потребителям максимальную ценность. ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ Организационная стратегия (Каким бизнесом заниматься? На чем концентрироваться?) Стратегия лидерства на рынке (Как конкурировать?) Функциональные стратегии (Что надо сделать, чтобы добиться конкурентных преимуществ?) СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА Долгосрочные цели организации Миссия Цели организации на 2006 г. Области операционной деятельности требующие внимания в 2006 г. В документе сформулированы принципы деятельности компании (блоки, (выделенные оранжевым цветом на диаграмме) которые станут основой функциональных стратегий, ориентированных на достижение целей компании

Центральный Телеграф стр. 6 МИССИЯ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» Миссия компании, действующая на сегодняшний день уже не описывает всю сущность бизнеса компании: - «Предоставление обществу совершенной связи по разумной цене и с качеством, превосходящим его ожидания» (сайт ЦТ) - «Достижение лидерских позиций в разработке и предоставлении потребителям инновационных и качественных услуг телефонной связи, доступа в Интернет и передачи данных» (маркетинговая стратегия ЦТ гг) ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ традиционно: поставщик услуг ДЭС; сегодня: телефонный оператор и поставщик услуг цифровой телефонной связи и доступа в Интернет населению и корпоративным клиентам; завтра: инновационный мультисервисный оператор для населения, бросивший вызов существующим альтернативам, поставщик оптимальных решений в области связи для бизнеса. МИССИЯ КОМПАНИИ Предоставляя доступ к инновационным решениям и передовым телекоммуникационным технологиям, мы обеспечиваем жителям московского региона безграничные возможности в выборе услуг, создающих новое качество жизни и высокий уровень комфорта в быту и деловой сфере.

Центральный Телеграф стр. 7 БИЗНЕС ПРИОРИТЕТЫ - ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ

Центральный Телеграф стр. 8 Корпоративный сегмент (ДКП, ТЦПУ) Сегмент квартирных абонентов (ТЦПУ, Центел) Сегмент потребителей продуктов MVNO, VNO, FMC (ОРПР) Операторский сегмент Сегмент населения потребителей услуг ДЭС Сегмент населения потребителей телефонных карт (ОРПР) Сегмент населения потребителей интернет карт (ОРПР) ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ, НА КОТОРЫХ РАБОТАЕТ ЦТ * красным цветом выделены сегменты наивысшего приоритета

Центральный Телеграф стр г. ~ 76,2 млн. $2006 г. ~ 72,4 млн. $ 2. потеря ~ 20% доходов ЦТ при переходе на новые правила от услуг мг/мн связи, транзита мг/мн трафика (~ 16 млн.$) 3. в 2006 г. снижение доходов относительно 2005 г. на 5% (~ 4 млн.$) Рост доходов по: корпоративному сегменту, по квартирным абонентам, услугам FMC должен компенсировать ~ 15% потерь. ДОХОДЫ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» гг.

Центральный Телеграф стр. 10 Сегменты наивысшего приоритета Корпоративный сегмент На сегодняшний день ЦТ имеет слабую позицию на данном сегменте и низкую способность удовлетворять потребительские требования корпоративных клиентов. При этом в 2006 г. компании предстоит увеличить доходы по данному сегменту на 50%, увеличить долю в доходах предприятия с 20% до 30%. На корпоративном рынке ЦТ имеет существенное конкурентное преимущество, связанное с наличием сетевых и номерных ресурсов, неплохой статус в городах ЛПЗП, где ожидается наиболее существенный рост корпоративного рынка и на данный момент конкуренция не высока. В течение года ЦТ должен совершить прорыв по этому направлению, активизировав продажи в Москве, агрессивно осваивая рынок ЛПЗП. Для обеспечения продаж компания должна существенно улучшить потребительские качества услуг, включая показатели доступности сети и качество сервисного обслуживания. Сегмент квартирные абоненты Ключевой сегмент для ЦТ. ЦТ уже имеет сильную позицию на этом сегменте, которая измеряется абонентской базой в 60 тыс. (35 тыс. Центел, 25 тыс. ЦТ), лояльностью клиентов, хорошим имиджем и налаженными взаимоотношениями с управляющими органами районов Москвы и городов ЛПЗП. Уже в 2006 ЦТ может по праву приобрести статус ведущего оператора связи для населения в Москве и в ЛПЗП на новом и вторичном жилье, удвоить абонентскую базу, если компания будет продолжать работу с той же интенсивностью, реализует, запланированные на 2006 год, задачи по проекту NeoCentel, своевременно выведет линейку простых инновационных услуг, соответствующую потребностям рынка. Операторский сегмент Самый доходный для ЦТ сегмент, приносит более 50% доходов. В 2006 г. предстоит сконцентрировать усилия на этом сегменте для того, чтобы сохранить и увеличить доходы в изменившихся условиях (новые правила взаимоотношений операторов). БИЗНЕС ПРИОРИТЕТЫ - ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ СЕГМЕНТАМ ПРИОРИТЕТНЫЙ СЕГМЕНТ

Центральный Телеграф стр. 11 РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА

Центральный Телеграф стр. 12 Декабрь 2006 ЦТ отводит центральное место в бизнесе потребителям и организует свои ресурсы так, чтобы предоставить своим потребителям максимальную ценность. Компания хорошо знает потребности своих рынков, умеет обеспечивать этими знаниями всех менеджеров компании. Планирование производственной (операционной) деятельности ЦТ и сама деятельность осуществляется на основе потребностей своих рынков. Забота о потребителях стала частью работы всех менеджеров компании. Подобный подход положительно отразился на воспринимаемом качестве услуг компании, имидже ЦТ и, как следствие, на динамике продаж и лояльности сотрудников к организации. Декабрь 2005 Руководство и сотрудники ЦТ понимают, что компания работает в жестких рыночных условиях. ЦТ всерьез занимается маркетингом и пропагандой всеобщего маркетинга, когда удовлетворение потребностей потребителей – становится основной целью всех подразделений и работников организации. Компания собирает анализирует информацию о своих рынках. Присутствует понимание необходимости рыночной ориентации, при этом подразделениям не до конца понятно, как реализовать этот принцип. ЦТ делает попытки при планировании производственной (операционной) деятельности принимать во внимание потребности своих рынков. ПРИНЦИП РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ Рыночная ориентация ПРИНЦИП РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ – ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Центральный Телеграф стр. 13 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОЙ СТРАТЕГИИ ЛИДЕРСТВА Карты предоплаты Операторский сегмент Потребители MVNO, VNO Квартирные абоненты: телефония, интернет Корпоративный сегмент Квартирные абоненты: услуги Qwerty Квартирные абоненты: FMC услуги ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ - продукты превосходят аналоги по функциональным или сервисным характеристикам; - высокая доступность услуг и система продаж позволяющая донести дифференцирующие превосходства до аудитории. - постоянный вывод новых продуктов; - инвестиции в НИОКР; - компания быстрее конкурентов создает новые продукты; - направления, участвующие в создании и выводе продуктов обеспечиваются достаточными ресурсами; - отсутствие ценовой конкуренции, конкуренция на характеристиках продуктов; - наличие систем: управления выводом новых продуктов на рынок, проектирования и внедрения новых операций, проектного управления инновациями; - высокая компетенция персонала. ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ - подход без излишеств; - ориентация на массовый рынок; - компания не новатор; - не культивирует долгосрочные отношения с потребителями; - превосходство в операционной эффективности; - высокое качество проектирования операций и управления операциями; - низкие цены при приемлемом качестве и минимуме неудобств для потребителя; ТЕСНЫЕ СВЯЗИ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ - глубокое изучение потребностей клиентов - кастомизация; - долгосрочные взаимоотношения с потребителями; - индивидуальные продажи и обслуживание высокого качества Организация должна выбрать одну основную стратегию лидерства, на основе которой будет строить свою репутацию. Данное решение определяет, что организации делать, влияет на все атрибуты организации: от ее компетенций до культуры. Сконцентрировавшись на основной стратегии, компания не оставляет без внимания и другие стратегии.

Центральный Телеграф стр. 14 Основная стратегия компании - «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ» На сегодняшний день в компании не реализованы элементы данной стратегии. По этой причине ключевая цель 2006 г. - реализовать элементы стратегии «ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ» для обеспечения следования данной стратегии. ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИЦЕЛИ 2006 г. Продукты превосходят аналоги по функциональным или сервисным характеристикам; 1. Сосредоточившись на сегменте «квартирные абоненты», до июня 2006 г. подготовить к коммерческому тестированию мультисервисный пакет Qwerty (см. концепция triple-play сервисов для населения) - min набор услуг, превосходящий по характеристикам свои аналоги (традиционная телефония, интернет, телевидение); Высокая доступность услуг и система продаж позволяющая донести дифференцирующие превосходства до аудитории. 2. Обеспечить запланированную интенсивность развития сети доступа. Создать систему продаж позволяющую получить максимальное проникновение в зоне охвата сети за счет качества донесения дифференцирующих превосходств продукта до аудитории. Постоянный вывод новых продуктов (лидеры в продукции не довольствуются однократной инновацией); Компания быстрее конкурентов создает новые продукты; 3. Спроектировать и создать организационную систему, способную оперативно выводить на рынок новые продукты и услуги. Обеспечение достаточными ресурсами направлений, участвующих в создании и выводе продуктов; Инвестиции в НИОКР; 4. Обеспечить необходимыми ресурсами (деньги, люди, время) все процессы, участвующие в создании и выводе продуктов на рынок: проектировка продукта – научная лаборатория; маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности, требования; операционные процессы – изготовление продукта; IT система, как сердце продукта; операционные процессы – проектирование и внедрение новых операций; поддерживающие системы – оргструктуры, персонал, культура; вывод и сбыт продукта. 5. В условиях ресурсного ограничения функциональным подразделениям приоритезировать деятельность, обеспечивающую стратегию «лидерство в продукции» (ровное внимание и инвестирование всех процессов, участвующих в создании и выводе продуктов, не допускать разрыва между уровнем и качеством готовности различных процессов). ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ

Центральный Телеграф стр. 15 ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИЦЕЛИ 2006 г. Наличие систем: управления выводом новых продуктов на рынок, проектирования и внедрения новых операций, проектного управления инновациями; 6. Выстроить полный комплекс систем, необходимых для продуктового лидерства: проектировка продукта – научная лаборатория; маркетинговая платформа – сегменты, потребительские ценности, требования; операционные процессы – изготовление продукта; IT система, как сердце продукта; операционные процессы – проектирование и внедрение новых операций; поддерживающие системы – оргструктуры, персонал, культура; вывод и сбыт продукта. 7. Значительно повысить эффективность управления инновационными проектами, обеспечив: компетентное управление, групповую работу, ресурсы, высокую гибкость, стимулирование творчества. Отсутствие административных ограничений при определении технической политики (выбор технических решений от задач); 8. Поддерживая баланс интересов заинтересованных сторон, обеспечить выбор приемлемых и соответствующих задачам технических решений в условиях внешних ограничений. Высокая компетенция персонала; 9. Обеспечить функциональные подразделения, участвующие в создании и выводе продуктов персоналом: имеющим высокую профессиональную компетенцию и общую эрудицию; высокую внутреннюю мотивацию; навыки творческого мышления и нацеленность на результат. 10. Обеспечить внешнюю мотивацию, стимулирующую на достижение результата. Отсутствие ценовой конкуренции - конкуренция на характеристиках и доступности продуктов; 11. Повышая потребительскую ценность продуктов до превосходства аналогов по функциональным или сервисным характеристикам, при ценообразовании устанавливать ценовую премию, соответствующую уровню превосходства. ЛИДЕРСТВО В ПРОДУКЦИИ

Центральный Телеграф стр. 16 ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ (3 года – до января 2009 г.)

Центральный Телеграф стр. 17 ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ: ПРИБЫЛЬНОСТЬ, РОСТ 1. В течение трех лет удвоить доходы компании, обеспечив в 2008 г. доход 150 млн. $ (по итогам 2005 г. доходы ~ 78 млн. $ за год, из них 76 млн. $ от основной деятельности). 2. По итогам 2008 г. доходы на сотрудника должны составить 150 тыс. $ за год при численности персонала 1000 человек или быть выше при меньшей численности персонала (по итогам 2005 г. доход на сотрудника ~ 100 тыс. $ за год). 3. Демонстрируя постоянную положительную динамику, по итогам 2008 г. получить чистую прибыль 19 млн. $ (по итогам 2005 г. чистая прибыль ~ 6 млн. $ за год). 4. За три года довести рентабельность EBITDA 30%, получить показатель EBITDA по итогу 2008 г. 45 млн. $ (по итогам 2005 г. показатель рентабельность EBITDA ~ 25%, EBITDA ~ 20 млн. $). 5. Вместе с ростом показателя EBITDA обеспечить постоянную положительную динамику средней заработной платы и довести ее уровень до 40 тыс. руб. по итогам 2008 г. (по итогам 2005 г. средняя заработная плата ~ 27 тыс. руб.)

Центральный Телеграф стр Создать имидж надежного поставщика качественных услуг связи, инновационного мультисервисного оператора для населения, бросившего вызов существующим альтернативам, поставщика оптимальных решений в области связи для бизнеса. 2. Владеть брендами, положительно воспринимаемыми на рынке ТМ. Корпоративный сегмент (ДКП, ТЦПУ) 3. Занять прочные позиции в тройке признанных лидеров операторов связи для корпоративных пользователей московского региона, ежегодно увеличивая доход в сегменте в условиях рыночного окружения. Сегмент квартирных абонентов (ТЦПУ, Центел) 4. Стать ведущим оператором связи для населения московского региона: лидером по оказанию услуг связи в новостройках, достичь уверенной позиции во вторичном жилье, ежегодно увеличивая доход в сегменте в условиях рыночного окружения. 5. Стать лидером по ассортименту и качеству продвижения услуг для населения. 6. Динамично увеличивать доступность сегмента в Москве и Московской области путем развития Metro Ethernet сети (охват 1,7 млн. квартир). 7. Обеспечить высокий для Москвы и уникальный для Московской области уровень обслуживания квартирных абонентов. Сегмент потребителей продуктов MVNO, VNO, FMC (ОРПР) 8. Довести показатели продукта до уникальной потребительской ценности путем постоянного развития опций продукта, продуктовой линейки и обучения рынка. 9. Динамично увеличивать абонентскую базу, привлекая нишевые сегменты и используя потенциал базы домашних абонентов, показывать динамику роста доходов. Операторский сегмент 10. Сохранить и увеличить доходы в изменившихся условиях (новые правила) путем получения стабильных доходов на рынке московского региона местной и зоновой телефонной связи. 11. Расширить охват сетью доступа городов Подмосковья за счет создания и реализации на новых территориях партнерского продукта. Сегмент населения потребителей карт предоплаты (ОРПР) 12. Сохранить позицию на рынке телефонных и интернет карт, обеспечив при этом положительную рентабельность продуктов. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ПО ПОТРЕБИТЕЛЬСКИМ СЕГМЕНТАМ

Центральный Телеграф стр. 19 Выявлять (в некоторых случаях создавать) и развивать компетенции организации, дающие конкурентные преимущества: 1. Повысить эффективность использования ресурсов организации, путем точного следования стратегическому каркасу при распределении ресурсов. 2. Создать организационную структуру, способную обеспечить стратегию «лидерство в продукции». 3. Обеспечить внедрение в организацию «культуры, разделяемой всеми, заботы о максимизации ценностей для потребителей», для создания превосходства продукции по функциональным и сервисным характеристикам. 4. Обеспечить ровный, высокий для Москвы и уникальный для Московской области, уровень обслуживания приоритетных для организации сегментов. 5. Для воплощения стратегических планов в действия, реализовать подход в управлении операциями – «определение реалистичных показателей деятельности, обеспечивающих стратегию и цели компании, и непрерывная оценка их выполнения». 6. Существенно повысить качество управления человеческими ресурсами для реализации стратегии «лидерство в продукции», роста производительности и прибыли компании. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ

Центральный Телеграф стр. 20 ЗАДАНИЕ НА РАЗРАБОТКУ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ «Уважаемые руководители функциональных направлений и подразделений, приглашаю Вас принять участие в разработке функциональных стратегий на 2006 г. по подотчетным Вам направлениям деятельности организации. Функциональные стратегии должны обеспечивать стратегический каркас, изложенный в данном документе (миссия, бизнес приоритеты, стратегия лидерства в продукции, долгосрочные цели). При разработке функциональных стратегий Вам помогут цели на текущий год и список областей операционной деятельности, которые потребуют особого внимания в этом году, так же представленные в данном документе. Каждая функциональная стратегия должна включать: - ключевые направления деятельности в 2006 г., - SMART цели по ключевым направлениям, - план работ на 2006 г., - желательно показатели деятельности, по которым будет оцениваться достижение целей». ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ Стратегия организационного развитияВалишев Финансовая стратегия (обеспечение, расчеты)Козельский Продуктовый планКравченко Стратегия развития телекоммуникационного комплекса (развитие, поддержка)Стряпушкин, Бородкин, Долгушин IT стратегия (развитие, поддержка)Валишев, Чельдиев Маркетинговый планКравченко Стратегия продаж по потребительским сегментамКравченко Стратегия управления ресурсамиДолгушин Эксплуатационная стратегияСтряпушкин План организации сервисного обслуживания по потребительским сегментамСтряпушкин Принципы организации инсталляцийСтряпушкин План совершенствования операций (проектирование, введение новых, управление)Валишев Стратегия управления человеческими ресурсамиВалишев !

Центральный Телеграф стр. 21 КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА 2006 г.

Центральный Телеграф стр. 22 Общие организационные цели на 2006 г. 1. Расставить бизнес приоритеты и научиться им следовать. 2. Определить стратегию компании с декомпозицией до функциональных стратегий. 3. Организовать скоординированную работу подразделений в рамках стратегии, обеспечить соответствие целей подразделений целям компании. 4. В текущем году отказаться от ресурсозатратных проектов (деньги, люди, время) не входящих в приоритетные направления. 5. Обеспечить операционные элементы стратегии лидерства в продукции. 6. Обеспечить доступность знаний о рынках, потребностях клиентов, рыночных принципах работы подразделениям компании для мобилизации ресурсов подразделений для создания потребительской ценности. 7. Обеспечить приемлемый для Москвы и уникальный для Московской области, уровень сервисного обслуживания сегментов «корпоративные клиенты» и «квартирные абоненты». 8. Разработать реалистичные показатели деятельности подразделений, обеспечивающие стратегию и цели компании. 9. Существенно повысить качество управления человеческими ресурсами для реализации стратегии «лидерство в продукции». 10. Поднять на качественно новый уровень взаимодействие с партнерами. ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ НА 2006 г.

Центральный Телеграф стр. 23 Корпоративный сегмент (ДКП, ТЦПУ) 1. Компенсировать потерю доходов предприятия в связи с введением новых правил взаимодействия операторов, доходами на корпоративном сегменте: - увеличить доходы на корпоративном сегменте на 30% 23 млн. $ (658 млн. руб.), - увеличить долю в доходах предприятия с 20% до 30% 2. Для выполнения плана по доходам повысить способности ЦТ удовлетворять потребности данного сегмента в рамках поставленных на год операционных задач. Декомпозиция целей до подразделений, отвечающих за доходы ДКП: 1. Получить доходы от корпоративного сегмента в размере 9 млн. $ (264 млн. руб.), рост доходов 90% млн. руб. от периодических платежей, - 64 млн. руб. от установочных платежей (новые клиенты, новые услуги). 1.1 за счет увеличения проникновения на существующих площадках коммерческой недвижимости, 1.2 за счет активной работы по подключению новых площадок коммерческой недвижимости (80 площадок из ~ 800 которые будут построены и реконструированы в 2006 г. в Московском регионе), 1.3 за счет продажи новых услуг существующей абонентской базе ДКП (2800 абонентов), потребляющей традиционные сервисы: сохранить абонентскую базу на 95%, увеличить доходы от существующей корпоративной абонентской базы на 20%). 1.4 за счет работы с растущими сегментами, создавая специализированные услуги для сегментов. 1.5 за счет получения конкурентного преимущества – высокой доступности SMB сегмента в зоне Metro Ethernet. ТЦПУ: 2. Активно осваивая рынок ЛПЗП, где конкуренция ниже московской, получить доходы: 5 млн. $ (140 млн. руб.), рост доходов 25% млн. руб. от периодических платежей, - 45 млн. руб. от установочных платежей (новые клиенты, новые услуги). ДЭС (за план отвечают ТЦПУ, ДКП пропорционально клиентской базе): 3. Компенсировать потерю доходов от ДЭС на сегменте население ростом продаж на корпоративном сегменте: 9 млн. $ (253 млн. руб.) Занять прочные позиции в тройке признанных лидеров операторов связи для корпоративных пользователей московского региона, ежегодно увеличивая доход в сегменте в условиях рыночного окружения. КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: КОРПОРАТИВНЫЙ СЕГМЕНТ НА 2006 г. ПРИОРИТЕТНЫЙ СЕГМЕНТ

Центральный Телеграф стр. 24 Сегмент квартирных абонентов (ТЦПУ, Центел) 1. Цели по доходам: 1.1 Увеличить доходы на квартирном сегменте на 56% 10 млн. $ (297 млн. руб.), увеличить долю в доходах предприятия с 9% до 15% 1.2 Получить дополнительные доходы в размере 7,5 млн.$ (213 млн. руб.) за счет перехода на новую схему взаимодействия ЦТ с дочерней компанией ЗАО «Центел». 2. Цели по натуральным показателям: 2.1 Подключить телефонных номеров (на 50% больше, чем в 2005 г. ), из них: 6000 на построенных объектах при локальной застройке (ТЦПУ), 6500 на новых объектах при локальной застройке (ТЦПУ), 2000 на вторичном жилье при ковровом покрытии (ТЦПУ), 100 телефонных абонентов Qwerty Phone (ЦТ) 400 на вторичном жилье (Центел) 2.2 Подключить интернет – абонентов ( в 4,5 раз больше чем в 2005 г.) из них: на построенных объектах при локальной застройке (ТЦПУ) на новых объектах при локальной застройке (ТЦПУ) при ковровом покрытии (ТЦПУ+Центел) 2.3 Подключить в районах Москвы (Центел) и увеличить абонентскую базу ЦТ в течение 2006 г., при этом увеличить базу интернет - абонентов на абонентов за счет перехода на новую схему взаимодействия ЦТ с дочерней компанией ЗАО «Центел» 2.5 Подключить телевизионных абонентов 1 500телевизионных абонентов ЦТ телевизионных абонентов Центел 3. Для выполнения плана продаж Реализовать проект NeoCentel в запланированные сроки в заданном объеме. Увеличить охват квартир на 750 тыс. (460 тыс. Москва, 280 тыс. ЛПЗП), к концу года общий охват квартир в Московском регионе до 1,3 млн. квартир. Успешно вывести на рынок в сентябре 2006 г. линейку новых услуг в рамках концепции Qwerty. Обеспечить ровный, высокий для Москвы и уникальный для Московской области уровень обслуживания квартирных абонентов по стандартам проекта NeoCentel. Успешно вывести бренд Qwerty в соответствии с маркетинговым планом по выводу бренда. Обеспечить выведение нетехнологичных трудоемких процессов на аутсорсинг без понижения качества процессов и качества выполнения стандартов проектов. КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: СЕГМЕНТ КВАРТИРНЫЕ АБОНЕНТЫ Стать ведущим оператором связи для населения московского региона: лидером по оказании услуг связи в новостройках, достичь уверенной позиции во вторичном жилье, ежегодно увеличивая доход в сегменте в условиях рыночного окружения. Стать лидером по ассортименту и качеству продвижения услуг для населения. Обеспечить высокий для Москвы и уникальный для Московской области уровень обслуживания квартирных абонентов. ПРИОРИТЕТНЫЙ СЕГМЕНТ

Центральный Телеграф стр. 25 Квартирные абоненты (на конец 2006 г): ~ абонентов телефонии ~ абонентов интернет Москва, ЛПЗП ( абонентов интернет ЛПЗП) ~ телевизионных абонентов 60% 4,5 раза КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: СЕГМЕНТ КВАРТИРНЫЕ АБОНЕНТЫ

Центральный Телеграф стр. 26 КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ НА ОПЕРАТОРСКОМ СЕГМЕНТЕ 10. Сохранить и увеличить доходы в изменившихся условиях (новые правила) путем получения стабильных доходов на рынке московского региона местной и зоновой телефонной связи. 11. Расширить охват сетью доступа городов Подмосковья за счет создания и реализации на новых территориях партнерского продукта. ЦТ Comshare Операторский сегмент 1. Цели по доходам: 1.1 Заработать на операторском сегменте 28 млн. $ (812 млн. руб.) за счет: ПРИОРИТЕТНЫЙ СЕГМЕНТ - доходов от зоновой и местной телефонной связи, - маршрутизации интернет трафика (включая Центел) - присоединения номерной емкости в кодах 499/496, - оптимизации сетей передачи данных, - сохранения доходов от сотовых операторов, - сохранения региональной партнерской сети в условиях новых правил взаимодействия операторов, - пересмотра взаимоотношений с МГТС (76 млн. руб.), - пересмотра взаимоотношений с ЦентрТелеком (17 млн. руб.), - пересмотра схемы взаимодействия с крупными альтернативными операторами в условиях новых правил взаимодействия операторов, - создания сетей операторов – партнеров на территориях Московского региона для предоставления услуг Qwerty. 2. Для обеспечения плановых и дополнительных доходов: провести организационные изменения для повышения эффективности деятельности по продаже ресурсов связи ЦТ. 3. Достижение маржинальной рентабельности по предоставлению услуг дальней связи через операторов до 50%, оценивая маржинальную рентабельность для каждого оператора дальней связи по всему комплексу договоров: присоединения и взаимодействия, содействия и агентского.

Центральный Телеграф стр. 27 Довести показатели продукта до уникальной потребительской ценности путем постоянного развития опций продукта, продуктовой линейки и обучения рынка. Динамично увеличивать абонентскую базу, привлекая нишевые сегменты и используя потенциал базы домашних абонентов, показывать динамику роста доходов. КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: СЕГМЕНТ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ MVNO, VNO Сегмент потребителей продуктов MVNO, VNO, FMC (ОРПР) 1. Цели по доходам: 1.1 Получить доход 4,6 млн. $ (133 млн. руб.) увеличив доходы на 40%, из них: - 4,2 млн. $ (120 млн. руб.) от абонентов MVNO, - 0,5 млн. $ (13 млн. руб.) от абонентов VNO, 2. Цели по натуральным показателям: - подключить за год новых абонентов MVNO – 3500, - подключить за год новых абонентов VNO – 1540, - сократить количество отключений в два раза до 25% от подключившихся за период. 3. Для выполнения плана продаж: 3.1 Доработать продукты баzа, согласно продуктовому плану компании на 2006 г. 3.2 К концу года вывести в коммерческую эксплуатацию новые FMC - продукты с высокой потребительской ценностью для существующей абонентской базы квартирных абонентов, согласно продуктовому плану компании на 2006 г. 3.4 В течение 1 кв. организовать эффективную поддержку продаж по телефону. 3.5 Обеспечить необходимый уровень сервисного обслуживания.

Центральный Телеграф стр. 28 КОММЕРЧЕСКИЕ ЦЕЛИ: ПОТРЕБИТЕЛИ КАРТ ПРЕДОПЛАТЫ Сегмент населения потребителей карт предоплаты (ОРПР) 1. Цели по доходам: 1.1 Получить на сегменте телефонных карт доход 1,7 млн. $ (50 млн. руб.) в условиях наличия большого количества неопределенностей и изменения учетной политики. 1.2 Сохранить доходы на сегменте интернет карт на уровне предыдущего года: 1,1 млн. $ (32 млн. руб.) 2. Цели по натуральным показателям: 2.1 Поддержать уровень использованных тарифных единиц по телефонным картам 5 млн. тар. единиц в месяц, а так же уровень продаж интернет карт 22 тыс. шт. в месяц при сокращении рекламного бюджета в 4 раза путем: - смещения рекламной активности с дорогих рекламных средств с массовым охватом на рекламу в точках продаж; - проведения совместных акций с крупными дилерами, направленных на увеличение объемов продаж. 3. Для выполнения плана продаж: 3.1 Проведение работ по приведению услуг по телефонным картам в соответствие с новыми правилами взаимодействия операторов в соответствии с планом. 3.2 Поддержание конкурентоспособного уровня цен при сохранении положительной рентабельности продукта. Сохранить позицию на рынке телефонных и интернет карт, обеспечив при этом положительную рентабельность продуктов.

Центральный Телеграф стр. 29 ДОХОДЫ ОАО «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ТЕЛЕГРАФ» гг.

Центральный Телеграф стр. 30 ОБЛАСТИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ТРЕБУЮЩИЕ ОСОБОГО ВНИМАНИЯ В 2006 г.

Центральный Телеграф стр. 31 В Приложении 1: «Operational problems 2006» представлены: - операционные проблемы, выявленные при анализе работы компании по каждому из потребительских сегментов; - проблемы, выявленные в процессе проведения стратегического семинара и не вошедшие в список проблем по потребительским сегментам; - задачи, которые стоят перед компанией в рамках реализации проекта NeoCentel. Выявлены приоритетные задачи на основе трех критериев: «бизнес приоритеты», «степень важности для потребителя», «оценка состояния в сравнении с основными конкурентами» (в документе не представлены операционные направления, где состояние дел хорошее). Задачам присвоен один из двух приоритов: «неотложные меры», «улучшить», по задачам определена ответственность руководителей. По результатам анализа выделены «области операционной деятельности, требующие особого внимания в 2006 г.: 1. Эксплуатационная поддержка услуг На данный момент не соответствует требованиям по сервисной поддержке приоритетного корпоративного сегмента. В рамках проекта NeoCentel эксплуатационная поддержка сетей должна обеспечивать доступность сервисов для квартирных абонентов на уровне 0, Сервисное обслуживание клиентов В первой половине 2006 г. необходимо обеспечить требуемый уровень сервисного обслуживания для каждого из сегментов, на которых работает компания, при организации работ необходимо особо сконцентрироваться на приоритетных сегментах. 3. Создание новых продуктов Для плановой реализации проекта NeoCentel в течение первого полугодия 2006 г. должна быть подготовлена к коммерческой эксплуатации линейка услуг Qwerty (телефония, телевидение, интернет). 4. Развитие IT системы Информационному комплексу не уделялось должного системного внимания ранее, что привело к тому, что IT системы на данный момент тормозят развитие бизнеса. Для массового обслуживания квартирных абонентов в течение первого полугодия необходимо спроектировать информационный комплекс, соответствующий требованиям проекта NeoCentel. 5. Продажи В течение года необходимо значительно повысить эффективность продаж на операторском и корпоративном сегментах, организовать систему продаж в рамках проекта NeoCentel. 6. Управление человеческими ресурсами Для обеспечения работы по перечисленным выше областям в кратчайшие сроки потребуется существенно повысить качество работы по управлению человеческими ресурсами. ОБЛАСТИ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ТРЕБУЮЩИЕ ВНИМАНИЯ

Центральный Телеграф стр. 32 ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г. ПроблемаЗадачаПриоритет Эксплуатация / Сервис Отсутствует непрерывный мониторинг сети, фиксация проблем, недостоверно оцениваются показатели доступности (о перерывах связи ЦТ узнает от клиента) Построение эксплуатации в соответствии со стандартами отрасли, требованиями проекта NeoCentel неотложные меры Сервисная поддержка не соответствует требованиям сегмента: недоступность, некомпетентность, отсутствие контроля В течение первого полугодия организовать качественную поддержку сегментов: операторы, корпоративные клиенты, квартирные абоненты. неотложные меры Отсутствует услуга эксплуатационной поддержки клиентского решения; Организовать оказание услуги эксплуатационной поддержки на аутсорсинге, сотрудничая с партнерами интеграторами. неотложные меры Проблемы с качеством сервисной поддержки продуктов MVNO, VNO Улучшить сервисную поддержку продуктов, MVNO, VNO улучшить Строительные проекты Строительство сети MetroEthernet в рамках плана неотложные меры Строительство сетей доступа в ЛПЗП в рамках плана неотложные меры После окончания строительства существуют проблемы, которые не позволяют оказывать услуги на завершенном объекте Организовать обеспечение работоспособности услуг в домах, охваченных сетью после окончания строительных работ неотложные меры Компания не готова оказывать услуги связи в момент заселения дома или заезда арендаторов Организовать строительные работы так, чтобы обеспечить предоставление услуг в момент сдачи объекта. неотложные меры

Центральный Телеграф стр. 33 ПроблемаЗадачаПриоритет Продукты В течение первого полугодия 2006 г. подготовить к коммерческой эксплуатации линейку услуг Qwerty (телефония, телевидение, интернет) неотложные меры Организовать коммерческое тестирование услуг Qwerty (июль) неотложные меры Продукты баzа: отсутствие схемы работы с юр. лицами, сбои, неверная тарификация при звонке на мобильный Доработать продукты баzа офис, баzа мобильная по ключевым параметрам неотложные меры Отсутствие базы типовых договоровПодготовить базу типовых договоров для оптимизации продаж улучшить Продукты баzа: неудовлетворительный функционал, не реализован перевод номера мегател на баzу мобильную. Инертность подрядчика. В течение года доработать продукты баzа офис, баzа мобильная. Проработать вопрос замены технологической платформы улучшить Подготовить франчайзинговый пакет технологий, услуг Qwerty для партнеров, организация сертификации партнеров. улучшить Развитие продукта база (баzа IP - FMC квартирные абоненты) улучшить Развитие продукта карты предоплатыулучшить Отсутствие типового решения для SMBРазработать типовое решение для сегментов SMB, SOHO улучшить Не используется компетенция партнеров для улучшения клиентских решений Организовать использование компетенции интеграторов для дополнения системных решений услугами, отсутствующими в продуктовом каталоге ЦТ. улучшить Неудобная тарифная система, отсутствие стандартизации Систематизировать и стандартизировать тарифы. улучшить ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.

Центральный Телеграф стр. 34 ПроблемаЗадачаПриоритет Инсталляции Нарушаются обязательства по инсталляции услуг Обеспечить 100% выполнение взятых на себя обязательств и контроль соблюдения сроков инсталляции по договору. неотложные меры Низкое качество инсталляционных работ при подключении корпоративных клиентов Выделить сотрудников, подключающих корпоративных клиентов; обучить поведению и профессиональным навыкам; организовать контроль качества; фирменная одежда. неотложные меры Организовать объемы инсталляций проекта NeoCentel неотложные меры Финансы При повышении показателей планов продаж по корпоративному сегменту, планы не подкреплены финансированием на пользовательские проекты Обеспечить финансирование пользовательских проектов неотложные меры Новые отраслевые правила для телефонных операторов Привести политику компании по учету доходов в соответствие с новыми правилами. неотложные меры Обеспечение финансирования проекта NeoCentel. неотложные меры Минимальные возможности по оплате услуг ЦТ (у функции нет исполнителя) Развитие возможностей по оплате услуг ЦТ. неотложные меры Отсутствие маржинальной прибыли при продаже телефонных карт Анализ возможностей оптимизации процесса и технологий предоставления услуги для повышения прибыльности услуги неотложные меры ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.

Центральный Телеграф стр. 35 ПроблемаЗадачаПриоритет Информационные системы Потеря доходов по причине ошибок тарификации услуг. Системы расчетов накладывают ограничения на развитие бизнеса. Исключить потерю доходов на этапе биллинга. Обеспечить поддержку и развитие систем расчетов. неотложные меры Отсутствие технологического обеспечения проектных продаж Обеспечить технологическую поддержку проектных продаж улучшить Организовать систему поддержки предоставления услуг в рамках проекта NeoCentel неотложные меры Новые отраслевые правила для телефонных операторов Обеспечить переход на новые отраслевые правила для телефонных операторов неотложные меры На данный момент внедренная система OSS / BSS не обеспечивает запросы бизнеса Обеспечить инфраструктуру NGOSS (OSS / BSS) для погружения в нее новых продуктов и услуг улучшить Отсутствие информационной системы поддержки корпоративных продаж улучшить Маркетинг Недостаточная аналитическая поддержка корпоративных продаж Улучшить аналитическую поддержку корпоративных продаж улучшить Низкая информированность корпоративного рынка о предложениях ЦТ, неудовлетворительный имидж компании Организовать информирование и коррекцию имиджа компании в рамках коммуникационной поддержки корпоративных сегментов. неотложные меры Организовать коммуникации в соответствии с требованиями проекта NeoCentel неотложные меры Вывести на рынок и обеспечить узнаваемость торговой марки Qwerty неотложные меры Организовать сообщество вокруг ТМ Qwerty неотложные меры Падение интереса корпоративного сегмента и населения к традиционным для ЦТ услугам ДЭС Организовать программу, стимулирующую использование услуг ДЭС населением и организациями улучшить ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.

Центральный Телеграф стр. 36 ПроблемаЗадачаПриоритет Организационные вопросы Неприемлемые сроки подписания договоров внутри ЦТ Организовать схему прохождения клиентских договоров до подписания за 5 дней, в том числе доработать типовые договора и тарифы стимулировать продавцов работа по ним. неотложные меры Провести работы по переходу на агентскую схему взаимодействия ЦТ и Центел неотложные меры Реализовать программу по организации жизни компании по идеологии бренда Qwerty неотложные меры Подготовить персонал для работы в рамках требований проекта NeoCentel неотложные меры Организовать совместную работу ЦТ, Центел, ТЦПУ в рамках проекта неотложные меры Сложные неэффективные мотивационные схемы, мотивация избегания Создать эффективные мотивационные схемы, стимулирующие продажи и развитие ориентации на клиента неотложные меры Недостаточная для реализации поставленных задач компетенция персонала. Наличие неэффективных некомпетентных сотрудников. Повысить число эффективных высококомпетентных сотрудников неотложные меры Неповоротливость при реализации проектов и задач, для того чтобы задача решалась, необходим проджект менеджер, ориентация на процесс, а не на результат Разработать и реализовать программу направленную на повышение гибкости компании, развитие ориентации на результат, снижение бюрократических препон. улучшить Несоответствие ресурсов объему задачОбеспечить соответствие ресурсов объему задач Неэффективная организация информационных потоков Повысить эффективность информационных потоков улучшить Неравномерная интенсивность работы различных подразделений Подготовить предложения по оптимизации деятельности предприятия улучшить Не ведется работа по возврату неплатящих абонентов Организовать работу по данному направлению улучшить ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.

Центральный Телеграф стр. 37 ПроблемаЗадачаПриоритет Продажи Отсутствует эффективно работающая точка входа для корпоративных клиентов В 1 кв г. организовать точку входа для корпоративных клиентов неотложные меры Неэффективная работа подразделений по корпоративным продажам Продолжить работы, начатые в 2005 г., по организации продаж на корпоративном сегменте в ЦТ и ТЦПУ неотложные меры Отсутствие работы с существующей корпоративной абонентской базой Организовать продажу новых услуг существующей абонентской базе неотложные меры Низкое качество коммерческих предложений и технических решений, отсутствие типовых предложений. Низкая компетенция в вопросах продажи как комплексного решения проблем клиента. Организовать PreSales в первом квартале 2006 г. для повышения качества взаимодействия с клиентами, коммерческих предложений, технических решений, оптимизации подготовки договоров. неотложные меры Организовать систему продаж в соответствии с требованиями проекта NeoCentel неотложные меры Плохая работа дилерской сети по реализации продуктов MVNO, VNO Организовать работы по повышению эффективности дилерской сети неотложные меры Отсутствие альтернативных каналов продаж (электронные магазины, регионы) по реализации продуктов MVNO, VNO Создать канал продаж - электронные магазины. Организовать схему доставки в регионы. неотложные меры Отсутствие поддержки продаж по телефону продуктов MVNO, VNO Повторно организовать группу продаж продуктов FMC, MVNO, VNO по телефону неотложные меры Плохая работа каналов продаж ТЦПУ по реализации продуктов MVNO, VNO Развивать каналы продаж - ТЦПУнеотложные меры Основной объем продаж карт предоплаты сосредоточен на одном дилере. При потере дилера теряется вся дилерская сеть. Развивать дилерскую сеть для сокращения рисков улучшить ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 г.