Постановка задач, организация, координация и контроль деятельности

Цель выстраивает ваши задумки и планы в строгую линию, помогает спланировать следующий шаг и отмечать пройденный путь. Одна из важнейших задач руководителя – обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника

три основных способа решения задач целеполагания 1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания. 2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания. 3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

правильная процедура постановки целей требует от руководителя : определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет; обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей; обеспечить понимание заданий исполнителями; добиться принятия заданий исполнителями, т.е. готовности их выполнять; выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать; определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности

Главное мотивирующее условие при целеполагании Зафиксированная связь между индивидуальными и общими целями сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы

Правила постановки целей побуждающих Участие исполнителей в постановке Ближние цели мобилизуют Постановка легких целей расхолаживает Предоставление возможности формулировать цели подчиненным и совместное обсуждение Неконкретные цели неконтролируемы Совокупность частных целей должна составлять общую Необходимо понять источник опасений невыполнения задания в срок Согласование всех связей при достижении цели, от кого и чего ждет каждый исполнитель

2 по рангу задача - контроль Исчезает неопределенность. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность. 2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису. 3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль определяет, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

1. Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба. 2. Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знания реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса: а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела). б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?

2 квалификации систем контроля Система внешнего контроля Система внутреннего стимулирования

Система внешнего контроля «Закрыть лазейки для лентяев!» Внешний контроль с психологической точки зрения основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника.

Система внутреннего стимулирования «Отрубленные головы не дают идей» принципиальный тезис – каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета.

Основные правила внутреннего стимулирования 1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь. 2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход. 3. Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.

Ошибки контроля 1. Контроль «по случаю».Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. И тем не менее часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальный контроль – задача постоянная, и очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и огласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

2. Тотальный контроль порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как часто полагают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены начальником и следует полагаться только на него. В обнаружении ошибок руководитель видит свой собственный успех. тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости. А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.

3.Скрытый контроль некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, Скрытый контроль встречается в разных видах – от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля - неблагоприятно отражается на морально- психологическом климате в коллективе.

4. Контроль любимого участка Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. Опасности: «зауживает» поле контроля, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что – нет. В соответствии с этим направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того, чтобы что -нибудь другое не попало в его поле зрения. Кроме того, контроль любимого участка можно использовать для выявления соответствия человека занимаемой должности. продолжает ко

5. Контроль-проформа «У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать». контроль поверхностный и выборочный, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. При выявлении ошибки, руководитель исправляет ее сам Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.

6. Контроль из- за недоверия контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка». если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.

7.Контроль без обратной связи Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. контроль – это услуга, которую руководитель оказывает подчиненным и в его результатах заинтересован сам и сотрудники.

8. Поверхностный контроль не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль – это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Такой контроль необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т.д.), то ощутимой пользы от него не будет.

9. Нестандартный контроль руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника

руководитель контролирует людей, которые, как и он сам, имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла. Контроль может быть любым при одном условии: он должен быть честным (открытым), не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.

Правила эффективного контроля 1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам. 2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах. 3. Не надо использовать скрытый контроль. 4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи. 5. Не должно быть неконтролируемых участков работ. 6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков. 7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной. 8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы