В.И. Дихтяр СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Российский университет дружбы народов Институт гостиничного бизнеса и туризма Раздел 2.Технологии разработки стратегических решений Тема 2.05.Реинжиниринг бизнес-процессов в системе стратегического менеджмента Москва 2012

Содержание Введение в реинжиниринг бизнес-процессов Понятие реинжиниринга Этапы Границы Управление процессами Неудачи, риски и ошибки при реинжиниринге

Введение в реинжиниринг бизнес-процессов Ē(Ђ-Þ) изменения внешней среды и условий ведения бизнеса (Ђ) необходимость инструментов и методов для эффективности (Ę) Ф Ē: помочь в обстоятельствах масштабных изменений (Δ) не означает, что Ē заменяет собой непрерывные улучшения 3

Новые требования клиентов (ξ) создание продукции для узких групп клиентов (ξ) персонала (ν) требований к образованию, ответственности персонала (ν) сложные задачи рынке (μ) глобальная конкуренция на рынке (μ) Роль ξ: 1. контроль положения на µ, выбор продукции 2. новые ожидания: адаптировать к потребностям ξ поставлять способом, подходящим для ξ 4

Изменения в IT IT: технологическая база + способ предложения информационного продукта для ξ Менеджмент + {Þ}: Just-in-Time Manufacturing Total Quality Management Business Process Reengineering деятельность (Ą) Ф – единый Þ 5

Понятие и сущность процесса (Þ) завершенная по содержанию, временной и логической очередности совокупность операций { Ǫ } в основе – принцип регулирования { Ǫ } разделение системы на подсистемы в Þ могут быть задействованы разные объекты Þ проверки счетов формируется на основе объекта счет- фактуры. Другим объектом, задействованном в Þ, является заказ на поставку, с которым сверяется счет- фактура 6

Виды процессов основные основные главная Ą(Ф) вспомогательные вспомогательные поддержка основных Þ Ресторан: основной Þ: приготовление пищи для ξ вспомогательные Þ: заготовка продуктов, уборка помещения, посуды.. 7

Ђ-Þ является особым Þ служит для осуществления основных целей Ф описывает центральную сферу Ą границы имеет начало, n шагов, конец (начало, конец = границы) основные признаки: точки соприкосновения Þ с Ђ- партнерами Макроуровень: техническое обеспечение, сбыт, оплата Макропроцесс (включает субпроцессы): доставка продукции, контроль за оплатой счетов 8

Традиционные Þ сотрудники Ф: достаточно низкой или средней квалификации, недостаточно способностей её повысить простые задачи – связь по иерархии сложные Þ: Ę, неудобство и риск плата за выполнение только простых задач высока 9

Перепроектированные Þ интеграция несколько задач объединяются в одну (интеграция) нет конвейера: на каждом месте – простые задачи команда сотрудников команда сотрудников: каждый ответственность за Þ величины издержек 10

Преимущества управления Þ координации координации работы Ф: задания переходят из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок требования ξ удовлетворяются с первого раза и вовремя, знаний о ξ конфликтов между отделами задержки между различными этапами Þ Ę Ę 11

Корни Ē (1980 г.г) Система всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management) идея управления Þ методы заставляют по-новому посмотреть на Ą и цели дают ĭ для управления {Þ} Начало Ē (1990): Хаммер, Давенпорт и Шорт 12

Факторы обращения к Ē Главный Главный: успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью Ē, стимул или страх, порожденный этими успехами Второй Второй по важности: генеральный директор или менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальными Δ и развитием Большая тревога: ξ, объемов продаж,, F- показателей) 1) 3) Ф лидирует, но хочет реорганизации, чтобы стать недостижимыми для Ψ 13

Определение Ē создание совершенно новых и более Ę(Þ) без учета того, что было раньше коренныев десятки раз коренные улучшения (в десятки раз) Ą(Ф) фундаментальное переосмысление + радикальное перепроектирование {Þ} использует большее количество инструментов и методов внутри обычной структуры фокус: объединение функций на макро-уровне 14

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом ПараметрУсовершенствованиеРеинжиниринг Уровень Δ НаращиваемыйРадикальный Начальная точка Существующие Þ«Чистый лист» Частота Δ Непрерывно /единовременноЕдиновременно Период времени КороткийДлительный НаправлениеСнизу вверхСверху вниз ОхватУзкий, на уровне функцийШирокий, межфункц. РискУмеренныйВысокий Основное средство Статистическое управлениеIT Тип Δ В корпоративной культуреВ структуре Ф или культуре 15

Современные τ радикально Δ Þ показатели Ą опережение конкурентов продолжают развиваться правила Ђ сегодня правила Ђ завтра роль в Ē не единственный элемент для Ē 16

Этапы Ē будущей Образ (vision) будущей Ф существующего Анализ существующего Ђ нового Разработка нового Ђ Внедрение Внедрение 17

Границы процессов начальный вход открывается первичными поставщикам (Λ) Þ выход выдает результат первичным ξ(Þ) 5 типов ξ: 1. первичные 2. вторичные (получают результаты вне Þ) 3. косвенные (не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке) 4. внешние (вне Ф: дистрибьюторы..) 5. ξ 18

Входы и выходы Þ 7 ВнутреннийВнешний 6 Þ , 2 1, 2 – первичный и вторичный ξ; 3 – косвенный ξ; 4 4 – внешний ξ; 5 – ξ; 6, 7 - первичный и вторичный Λ 19

НЕ реинжиниринг стиль мышления: дедуктивное дедуктивное: возникновение задачи поиск и оценка решений – ДА (NO) индуктивное индуктивное: познать решение поиск задачи – НЕТ (YES) только IT : улучшить то, что делаем автоматизация как с помощью IT делать то, что не делали? без ΔÞ внедрение IT в Þ (без ΔÞ) трансформация Ђ может блокировать перестройку 20

Возникновение рисков при Ē недостаточно недостаточно высокий ранг ответственного за проект излишняя излишняя концентрация на технических вопросах не все сотрудники, партнеры и т.п. вовлечены в Ē 21

Типичные ошибки при Ē Улучшение Þ вместо перепроектирования Концентрация только на перепроектировании Þ Согласие довольствоваться малым Преждевременное завершение (ограниченная постановка задачи) Растянутое проведение Противоречивая культура Ф и принципы управления Попытки Ē не «сверху вниз», а «снизу вверх» Проведение на фоне множества других мероприятий 22

Управленческие ошибки руководителей естественные (неизбежные): прогнозы, оценка Ф, способностей работников, непредвиденные.. предубеждения незнания: закономерностей, функций, мотивационных систем.. неумения: формулировать цели, доводить цели до работников, планировать, использовать индивидуальные особенности.. управленческие иллюзии 23

Выводы (1) 1. Необходимо начать с «чистого листа» способность думать вне пределов и существующей системы Большинство считают устоявшейся порядок нормальным Δ взгляд (непросто) 2. Ē ставит под вопрос многие общепринятые предположения 3. Ē требует творчества и зависит от стиля мышления 24

Выводы (2) 4. Ошибочно считать, что Ē подразумевает использование технологий и ничего кроме технологии = одна из движущих сил Δ 5. Ē не следует рассматривать только как стратегию, порожденную IT: может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям 25

6. Ē имеет отношение к замене существующих Þ более эффективными как для заказчика, так и для Ф заказчик заказчик: срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии быстрее удовлетворять требования и не вызывать раздражения Ф: Ф: издержек, конкурентоспособности, улучшение обслуживания возможность захватить большую долю рынка Выводы (3) 26

Conclusion (1) Of course, the real creators of reengineering weren't consultants or academics. They were real people with real problems to fix. Inside companies like Ford, Hewlett-Packard, and Mutual Benefit Life, managers were experimenting with new uses of information technology to link processes that cut across functional boundaries. But they didn't call their work reengineering; they didn't have elaborate "change models"; they certainly didn't see a movement in the making. All that came later. 27

Conclusion (2) Finally, reengineering's enduring lesson is that the bigger the hype the greater the chances of failure. Before reengineering became The Reengineering Revolution, innovators were experimenting with a variety of change practices. With the exaggerated promises and heightened expectations came faddishness and failure. The lesson: Ф should underpromise and overdeliver. The time to trumpet change programs is after results are safely in the can. 28