ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ МНОГОФИЛИАЛЬНЫМ БАНКОМ Бизнес-конференция «Филиальный банк в современных российских реалиях – эффективная организация и управление бизнес-процессами» Декабрь 2006 Левон Мазманян Старший консультант Группа консультирования финансовых институтов и корпоративных казначейств ЭРНСТ ЭНД ЯНГ (СНГ) Б.В.

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 2 Основные разделы Необходимость в стратегическом управлении ССП как инструмент управления Вопросы внедрения ССП Риски и ошибки внедрения

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 3 Необходимость в стратегическом управлении «Без хорошего управления и совершенной организации не дадут должного эффекта ни капиталовложения, ни новая техника, ни самоотверженный труд.» Л.И. Брежнев

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 4 Бизнес контекст многофилиальных банков Необходимость в стратегическом управлении Агрессивная экспансия некоторых банков в регионы Растущая ценовая конкуренция Бурное развитие технологий (информационных и банковских) Растущие требования клиентов (физических и юридических лиц) Постепенное насыщение спроса на банковские услуги Растущее присутствие транснациональных банков и промышленных групп в банковском секторе

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 5 Жизненная необходимость стратегии Стратегический менеджмент. Обеспечивает постоянный потенциал прибыльности Операционный (тактический) менеджмент. Обеспечивает превращение потенциала в реальную прибыль Необходимость в стратегическом управлении Внезапные изменения во внешней среде Насыщение спроса Изменение в технологии Неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов СТРАТЕГИЯ Нет надежных тактических приемов управления, которые нельзя было бы скопировать в короткий период! Источник: Игорь Ансофф, "Основы стратегического управления", Нью-Йорк, 1979

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 6 Важно выполнять стратегию Опрос, проведенный Нортоном и Капланом среди 275 портфельных менеджеров показал, что способность выполнить стратегию является гораздо более важным фактором, чем собственно сама стратегия В 1980 – 1990 гг. по исследованиям Нортона и Каплана менее 10% от разработанных стратегий были эффективно внедрены (выполнены) 1999 г, исследование журнала Fortune по причинам провалов финансовых директоров компаний показало, что примерно в 70% случаев компании считали, что иметь стратегию является основным фактором успеха, не придавая значения ее исполнению Лучше иметь плохую стратегию, которая выполняется, чем иметь хорошую, которая лежит на полке! Необходимость в стратегическом управлении

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 7 Задачи многофилиального банка Достичь целевого состояния региональной сети и регионального бизнеса за наикратчайшее время с наименьшими затратами, потерями и рисками Объяснить стратегию регионального развития сотрудникам и руководителям как головного офиса, так и филиалов и ДО банка Дать измеримое целевое значение стратегии регионального развития Сконцентрироваться только на приоритетных задачах регионального развития и отбросить все остальные Стандартизировать услуги, предоставляемые одним и тем же клиентам в разных регионах Иметь возможность контролировать достижение стратегических целей и корректировать деятельность сотрудников и руководителей Постоянно соблюдать приоритеты при распределении финансирования Необходимость в стратегическом управлении

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 8 Существующие проблемы Неэффективный контроль исполнения стратегии регионального развития и отсутствие обратной связи Недостаточная коммуникация стратегических планов и целей Оценка деятельности филиалов и ДО только через финансовые показатели Отсутствие согласованного мнения среди топ менеджеров в отношении стратегии регионального развития Отсутствие унифицированных бизнес-процессов в филиалах и ДО Неэффективное распределение ресурсов среди филиалов и ДО Необходимость в стратегическом управлении Отсутствие механизма контроля достижения стратегических целей

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 9 Основные разделы Необходимость в стратегическом управлении ССП как инструмент управления Вопросы внедрения ССП Риски и ошибки внедрения

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 10 История появления ССП В течение гг. Нортон и Каплан вели проект по исследованию организационной эффективности В результате проекта была разработана концепция ССП (Сбалансированной Системы Показателей) Первая статья была опубликована в Harward Business Review в 1992 г. Первые проекты были осуществлены на государственных организациях Первыми финансовыми институтами стали Bank of Tokyo Mitsubishi и Volvo Finance Group ССП как инструмент управления

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 11 Определение ССП Инструмент для перевода Миссии, Видения и стратегического плана Банка на язык конкретных целей, задач и показателей Инструмент, позволяющий менеджерам быстро получить максимально комплексное представление о работе Банка Средство преодоления ограничений, связанных с использованием только финансовых показателей при разработке и оценке выполнения стратегии ССП как инструмент управления

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 12 Три основополагающих принципа ССП Постановка целей в четырех измерениях Декомпозиция стратегии на все уровни организации Оценка эффективности выполнения стратегии через КПЭ ССП как инструмент управления ОПЕРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Двустороннее влияние

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 13 Четыре измерения ССП ССП как инструмент управления В традиционном виде ССП предполагает четыре измерения: Финансы Потребители Внутренние бизнес процессы Обучение и рост Финансовые показатели Удовлетворение акционеров Система оценки эффективности Внутренние процессы Качество бизнесс процессов Потребительские перспективы Удовлетворение потребителей Перспективы роста Возможности роста и увеличения стоимости

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 14 Z-модель фирмы Halifax Источник: Нильс Гран Оливье, Жан Рой, Магнус Веттер, «Оценка эффективности деятельности компаний. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей», Изд. Вильямс, М., Санкт-Петербург, Киев, 2003 «если мы набрали тех, кого надо…» «и направим их в нужную сторону…» «…то потребители придут в восторг…» «и мы удержим/расширим наши позиции в бизнесе…» Финансовая деятельность и делова среда Потребители Совершенствование и обучение персонала Внутренние бизнес-процессы ССП как инструмент управления

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 15 Декомпозиция стратегии развития ССП как инструмент управления Ответственность руководителей в Центральном Аппарате Ответственность руководителей функциональных направлений Ответственность руководителей линейных подразделений Ответственность руководителей на уровне направления бизнеса Ответственность руководителей филиалов и ДО Ответственность руководителей на уровне регионов Ответственность руководителей на уровне макрорегионов

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 16 Оценка эффективности выполнения стратегии через КПЭ КПЭ направлены на достижение стратегических целей и задач Определяется ограниченное количество важнейших КПЭ для каждого из четырех аспектов КПЭ должны быть уместны, экономически обоснованы, постоянны и автоматизированы КПЭ должны быть формализованы КПЭ являются частью системы мотивации работников ССП как инструмент управления Цели должны быть SMART: Конкретными (Specific) Измеримым (Measurable) Достижимыми (Achievable) Обоснованными (Relevant) Сориентированными во времени (Timed)

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 17 ССП как инструмент управления Уровень РВПС ( % от расчетной базы) на конец периода ПОКАЗАТЕЛЬОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕСОВОЙ КОЭФФИЦИЕНТ П 01. Рост чистых процентных доходов филиала 15% П 03. Расходы на РВПС 10 % ЦЕЛЕВОЕ ЗНАЧЕНИЕЯ П 04. Доля сотрудников, прошедших повышение квалификации 5%5% Количество сотрудников, прошедших обучение за отчетный период Среднесписочная численность сотрудников за отчетный период Процентные доходы за текущий период (ден. ед.) Х% П 05. Внедрение автоматизированной банковской системы АБС Промышленная эксплуатация, полный переход на работу с системами 10%Да Процентные доходы за предыдущий период (ден. ед.) Комиссионные доходы за предыдущий период (ден. ед.) П.06 Оценка деятельности методом «360 градусов» Отсутствие негативной оценки 5%5% Оценка деятельности методом «360 градусов» П.07 Рост кредитного портфеля Объем кредитного портфеля на конец периода (ден. ед.) Объем кредитного портфеля на начало периода (ден. ед.) Изменение провизии по портфелю (ден. ед.) __ Объем кредитного портфеля на начало периода (ден. ед.) Провизия по портфелю на начало периода (ден. ед.) _ Х% 15 % Комиссионные доходы за текущий период (ден. ед.) П 02. Рост комиссионных доходов филиала Х% Пример карты сбалансированных показателей

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 18 Пример карты стратегических целей филиала ССП как инструмент управления

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 19 Преимущества ССП Позволяет увязать операционную деятельность филиалов и ДО со стратегическими целями Банка Позволяет концентрироваться на ограниченном количестве показателей филиалов и ДО, оказывающих наибольшее влияние на достижение стратегических целей Банка Стимулирует формализацию модели целевого клиента и целевого рынка филиалов и ДО, дает формальные критерии эффективности Предусматривает стимулирование персонала, что непосредственно связанно с долгосрочными интересами Банка Позволяет формализовано и объективно оценивать эффективность деятельности филиалов и ДО для целей распределения ограниченных ресурсов Банка ССП как инструмент управления

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 20 Основные разделы Необходимость в стратегическом управлении ССП как инструмент управления Вопросы внедрения ССП Риски и ошибки внедрения

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 21 Ключевые факторы успеха внедрения ССП Вопросы внедрения ССП Сформулированное стратегическое Видение Банка Сбалансированность стратегических целей Банка Адекватные информационные системы учета в Банке Готовность руководства Банка к изменению стиля корпоративного управления Система мотивации, направленная на достижение стратегических целей Обучения персонала Центрального Аппарата, ДО и филиалов Постоянное использование ССП руководителями Банка в качестве необходимого инструмента управления

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 22 Этапы внедрения ССП Вопросы внедрения ССП Формализац ия стратегии Банка Разработка стратегическ их карт Разработка методик расчета КПЭ Установление целевых значений КПЭ Определение стратегическ их инициатив Банка Формирование Миссии и Видения Банка Формирование стратегических целей Банка Определение стратегических направлений развития Определение ключевых факторов успеха (КФУ) Формирование стратегических карт для Банка в целом Формирование стратегических карт для руководителей/ подразделений Центрального Аппарата Формирование стратегических карт для руководителей/ подразделений ДО/филиалов Выявление существующих методик расчета отдельных показателей Разработка информационных карточек показателей Разработка методик расчета КПЭ Выявление источников данных для расчета показателей Обоснование к расчету целевых значений КПЭ Расчет целевых значений на основе утвержденных источников Определение допустимых отклонений КПЭ Анализ и выбор инициатив из числа существующих, на основе анализа целевых значений КПЭ Определение дополнительных инициатив на основе анализа целевых значений КПЭ Определение приоритетности инициатив

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 23 Основные разделы Необходимость в стратегическом управлении ССП как инструмент управления Вопросы внедрения ССП Риски и ошибки внедрения

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 24 Основные риски и ошибки при внедрении ССП Риски и ошибки внедрения Отсутствие формализованной стратегии развития (в том числе и регионального развития) Риски:Рекомендации: Формализовать стратегию и стратегические цели компании и довести их до всех сотрудников ЦА, ДО и филиалов Выбор чрезмерного количества показателей в целях определения эффективности выполнения стратегии Корзина показателей должна включать только те показатели, которые непосредственно влияют на выполнение стратегии бизнеса

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 25 Основные риски и ошибки при внедрении ССП (2) Риски и ошибки внедрения Расчет показателей, требующих сбора больших объемов информации Риски:Рекомендации: Провести анализ соответствия добавленной стоимости от расчета показателя затратам на осуществления данного расчета (cost benefit analysis) Недостаток вовлеченности высшего руководства Банка в процессе разработки и внедрения ССП Выполнение проекта по разработке и внедрению ССП в Банке должно проводиться под руководством ее первых лиц

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 26 Основные риски и ошибки при внедрении ССП (3) Риски и ошибки внедрения Низкий уровень / отсутствие практики составления управленческой отчетности Риски:Рекомендации: Необходимо разрабатывать КПЭ с учетом возможностей существующих и перспективных систем управленческого учета Банка Преждевременная автоматизация ССП Рекомендуется внедрение ИТ платформы по поддержке ССП только после того, как ССП полностью сформирована

Использование ССП в управлении многофилиальным банком Декабрь 2006 Стр. 27 © 2006 Ernst & Young All Rights Reserved Ernst & Young is a registered trademark