Управление изменениями1 Тема 4. Модели организационных изменений

Управление изменениями2 Основные вопросы Анализ силового поля компании Модель изменений К. Левина Теории Е и О организационных изменений Модель преобразования Гуияра и Келли Модель «Кривая перемен» Дж. Дак

Управление изменениями3 Движущие силы Сокращение объема продаж Уменьшение потоков денежных средств Снижение качества продукции Возрастание издержек Силы сопротивления Культура организации не приветствует инициативу Менеджеры не осознают возможных альтернатив У работников отсутствуют стимулы к изобретательности Менеджеры высшего звена узурпировали полномочия

Управление изменениями4 Этапы анализа силового поля 1.Определите вопрос 2. Уточните его: в контексте настоящей ситуации в контексте желаемой ситуации 3. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов 4. Перечислите силы, которые могут помочь в преодолении сопротивления

Управление изменениями5 Этапы процесса изменений К. Левин «Размораживание» Движение «Замораживание»

Управление изменениями6 ТЕОРИЯ Е Цель – увеличение прибыли (экономические цели) Лидерство – сверху вниз (автократичное) Объект изменений – структура и системы («жесткие элементы») Изменения – планируемые Мотивация – финансовые стимулы Экстенсивная помощь консультантов

Управление изменениями7 ТЕОРИЯ О Цель – развитие организационных способностей Лидерство – партисипативное Объект изменений – организационная культура Изменения – спонтанные (реакция на появляющиеся возможности) Мотивация – сочетание разных стимулов Небольшая помощь консультантов

Управление изменениями8 Критерии выбора подхода Характер и масштаб проблемы Личностные характеристики сотрудников компании Характер и содержание организационных задач Ценностные ориентации руководства и стиль лидерства

Управление изменениями9 Интеграция теорий Е и О «Последовательный подход» - сначала теория Е, затем теория О «Одновременный подход» - теории Е и О одновременно

Управление изменениями10 «Одновременный подход» Цель – увеличение прибыли и развитие организационных способностей Лидерство – сверху вниз, и все-таки партисипативное Фокус изменений на организационной структуре и культуре

Управление изменениями11 «Одновременный подход» (продолжение) Процесс изменений – планируемый и спонтанный Мотивация – финансовые стимулы, как поддерживающие изменения Консультанты, которые поддерживают, но не руководят изменениями

Управление изменениями12 Выводы по теориям Е и О Долгосрочные последствия неоднозначны Одновременный подход – наилучший (?) Нужна команда менеджеров Помощь консультантов Сочетание «мягких» и «жестких» элементов

Управление изменениями13 Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Reframe – рефрейминг Restructure – реструктуризация Revitalize – оживление Renew - обновление

Управление изменениями14 Преобразование бизнеса - Организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации корпорации, которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению

Управление изменениями15 Преобра- зование Обновление Рефрейминг Реструктуризация Оживление Дух Сознание Собственно организм Организм и окружающая среда

Управление изменениями16 Хромосомы элементов преобразования

Управление изменениями17 «Кривая перемен» Дж. Дак Д. Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» 2001 г. Монстр перемен – определение для обозначения сложных эмоциональных всплесков и социальных процессов, сопровождающих организационные изменения

Управление изменениями18 Три кита управления преобразованиями 1.Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований 2.Реализация: надежная система управления 3. Укрощение монстра: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана

Управление изменениями19 Фазы кривой перемен Застой: монстр в спячке Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть Реализация: путешествие начинается Проверка на прочность: монстр блуждает по коридорам Достижение цели: монстр повержен… на сей раз

Управление изменениями20 Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза 2001г. Исследование 28 компаний: 11 – выдающиеся; 11 – прямого сравнения; 6 – несостоявшиеся великие 5 лет анализа

Управление изменениями21 Дисциплинированные людиДисциплинированное мышлениеДисциплинированные действия Руководители Сначала кто Смотрите суровым «Концепция Культура Технологии как 5 уровня затем что фактам в лицо ежа» дисциплины акселераторы Наращивание потенциала… Стремительный рост Модель Дж. Коллинза «От хорошего к великому»

Управление изменениями22 Элементы модели Руководители пятого уровня Сначала «кто»… затем «что» Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры «Концепция ежа» Культура дисциплины Технологии как акселераторы

Управление изменениями23 От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно» Создание компании Концепция «от хорошего к великому» Удержание выдающихся результатов Концепция «Построенных навечно» Великая компания, способная выдержать испытание временем

Управление изменениями24 Задание к ситуации «От бездельника – до ударника» Проведите анализ силового поля компании Назовите основные причины сопротивления изменениям работников комбината Какой подход к проведению изменений - Е или О – может быть полезным? Как дальше быть Павлу Тимофееву?